| “一條大河波浪寬，風(fēng)吹稻花香兩岸。”這很像中國無(wú)線(xiàn)音樂(lè )市場(chǎng)的場(chǎng)景。 幾年前，中國移動(dòng)通訊集團(下稱(chēng)“中移動(dòng)”)打通了音樂(lè )在無(wú)線(xiàn)通信網(wǎng)上的傳輸管道，一條產(chǎn)業(yè)鏈上的財富汩汩流淌，滋潤了廣大的SP(無(wú)線(xiàn)增值服務(wù)提供商)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，SP從CP(內容提供商，包括唱片公司音樂(lè )制作方等)手中拿到音樂(lè )資源，放到中移動(dòng)“無(wú)線(xiàn)夢(mèng)網(wǎng)”的平臺上，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，然后從用戶(hù)下載費用中拿下七成左右的分成。 然而，面對逐年增產(chǎn)的豐收場(chǎng)面，只收“地租”的中移動(dòng)顯然并不甘心，并正在致力于改變這種局面。 基于此，中移動(dòng)日前正式發(fā)布其無(wú)線(xiàn)音樂(lè )戰略，并推出M.Music無(wú)線(xiàn)音樂(lè )俱樂(lè )部品牌，這并不意外。 4月，中移動(dòng)在成都“中國移動(dòng)無(wú)線(xiàn)音樂(lè )研討會(huì )”密會(huì )各大唱片公司，就已經(jīng)透露出希望調整無(wú)線(xiàn)音樂(lè )產(chǎn)業(yè)現有的游戲規則的想法——通過(guò)直接與唱片公司合作來(lái)提供音樂(lè )內容，并初定對利潤五五分成，將現有的SP邊緣化，這就是其“中央音樂(lè )平臺”的思路。 而此次事件則是中移動(dòng)對“中央音樂(lè )平臺思路”的落實(shí)。 中移動(dòng)的真實(shí)想法 SP顯然充分意識到了問(wèn)題的嚴重性，只能抱有一線(xiàn)希望。他們的理由是，中移動(dòng)做音樂(lè )沒(méi)有SP專(zhuān)業(yè)，CP的好歌推廣不會(huì )很好，現在中移動(dòng)只是壟斷平臺，是粗放式的營(yíng)銷(xiāo)。 唱片公司則是喜憂(yōu)參半。與中移動(dòng)直接合作固然可以提高彼此的收入，更好地保護版權。但中移動(dòng)推廣音樂(lè )的力度到底有多大，分成模式是否會(huì )改變，這一切，都還很難說(shuō)。 盡管如此，中移動(dòng)的舉動(dòng)仍然極具殺傷性。 SP們應該意識到，支撐整個(gè)新經(jīng)濟崛起的“長(cháng)尾理論”，在中國的無(wú)線(xiàn)音樂(lè )市場(chǎng)，無(wú)法像對Google和亞馬遜一樣發(fā)揮巨大的作用。 長(cháng)尾理論認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷(xiāo)量不佳的產(chǎn)品共同占據的市場(chǎng)份額，就可以和那些數量不多的熱賣(mài)品所占據的市場(chǎng)份額相匹敵甚至更大。 Google是一個(gè)最典型的“長(cháng)尾”公司，數以百萬(wàn)計的小企業(yè)和個(gè)人從未大規模地打過(guò)廣告，他們小得讓廣告商不屑。整個(gè)廣告市場(chǎng)被大公司支撐著(zhù)。但Google把廣告這一門(mén)檻降下來(lái)，結果小廣告主給Google帶來(lái)了巨大的收入。 但無(wú)線(xiàn)音樂(lè )產(chǎn)業(yè)卻是“二八定律”發(fā)揮作用的領(lǐng)域，甚至極端到“單曲通吃”，一首流行的曲目可以在其流行的一段時(shí)間內比其他所有的音樂(lè )下載量都大。比如《老鼠愛(ài)大米》，比如《童話(huà)》，在最流行的一個(gè)月內的下載量幾乎是其他歌曲的總和。 中移動(dòng)的思路正是要充分發(fā)揮“二八定律”，塑造自己的大流量音樂(lè )平臺，主攻明星唱片公司，如環(huán)球、太合麥田，拿下無(wú)線(xiàn)音樂(lè )最賺錢(qián)的曲目，其余的再留給SP們，除非SP們自己創(chuàng )造出了流行金曲。 中移動(dòng)之慮 中移動(dòng)的嚴峻任務(wù)有二：一是如果中國完全對外開(kāi)放電信市場(chǎng)，它將直接跟國外巨頭競爭；二是新技術(shù)對話(huà)音收入的削減。 隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，基礎電信運營(yíng)商賴(lài)以生存和競爭的主體對象發(fā)生變化，原來(lái)運營(yíng)商的價(jià)值體現在賣(mài)通話(huà)時(shí)間數、賣(mài)帶寬，運營(yíng)的也是有形資產(chǎn)，而將來(lái)賣(mài)的將是一種能力，如綜合下載、搜索等。 而從基于價(jià)格的話(huà)務(wù)運營(yíng)向面向價(jià)值的業(yè)務(wù)能力運營(yíng)的轉變，要求運營(yíng)商有統一業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )的構建——創(chuàng )新的商業(yè)模式，精細的門(mén)戶(hù)運營(yíng)，還有合理的組織架構、人力資源管理及高效的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、強大的終端定制能力等。 在這一思路下，許多原本SP做的業(yè)務(wù)陸續被運營(yíng)商收編，如無(wú)線(xiàn)音樂(lè )、即時(shí)通信等。 從技術(shù)上講，在下一代網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，必定面臨網(wǎng)絡(luò )和運營(yíng)的分離，虛擬運營(yíng)必然出現。到那時(shí)，如果基礎電信運營(yíng)商還沒(méi)有轉型成功，就只能回歸到最基礎的網(wǎng)絡(luò )建設和維護的角色——收“路費”。而轉型成功的基礎電信運營(yíng)商才有機會(huì )兼容增值服務(wù)商的功能。 日本電信運營(yíng)商NTT DoCoMo等就是中移動(dòng)的“榜樣”之一，不僅擁有電視臺、唱片公司，甚至可以發(fā)行信用卡和以通信網(wǎng)絡(luò )為平臺的巨大的增值業(yè)務(wù)整合能力。 | 
