有時(shí)候研究一個(gè)失敗的CEO要比一個(gè)成功的CEO更有意思。

我曾讀過(guò)管理學(xué)家里克·卡什的《贏(yíng)的力量》，其中敘述到惠普公司雇用了一位“超級巨星”?？ㄊ苍u論說(shuō)，這位“超級巨星”當時(shí)確實(shí)可能找到了一個(gè)成功的策略，但卻與惠普的企業(yè)文化格格不入。也就是說(shuō)，她不再貫徹“與市場(chǎng)相一致”以及“被大家所認可”這兩個(gè)要求。她的那個(gè)做法遭到了惠普員工和股東的抵制。由于她不可能獲得員工的信賴(lài)，也不可能建立一個(gè)讓公司實(shí)現既定目標的內部心理模型。最后，公司只好解雇了這位“超級巨星”。這位“超級巨星”是誰(shuí)？卡什先生沒(méi)有透露，但我卻來(lái)了興趣。

過(guò)了不久我才知道，原來(lái)這位“超級巨星”就是卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜原先在朗訊科技公司，惠普當時(shí)已經(jīng)黯然失色，急于尋找能夠帶領(lǐng)公司再創(chuàng )輝煌的杰出人才，于是菲奧莉娜在1999年被任命為惠普CEO。據說(shuō)，菲奧莉娜是一位極力讓別人認為她是一個(gè)“男人”的人。顯然，她正是惠普要找的人。菲奧莉娜上任后，做了變革型領(lǐng)導該做的事。她發(fā)起一場(chǎng)公關(guān)攻勢。在惠普內部，“卡莉的咖啡時(shí)間”取代了“惠普之道”。在公共場(chǎng)合，這位美國一流的女高管把自己的頭發(fā)故意弄得蓬亂，這使她迅速成為全美最容易辨認的商業(yè)人物。

管理學(xué)家約翰·凱在他的一篇的文章中寫(xiě)道，菲奧莉娜要求下屬進(jìn)行了好幾輪的成本削減。這些節儉的做法有時(shí)候能提高效率，但有時(shí)候卻會(huì )損害企業(yè)的長(cháng)期前景。如果不熟諳相關(guān)的組織知識，就很難說(shuō)結果會(huì )怎樣。但這無(wú)所謂：在任何情況下，削減成本都能在短期內提高每股收益。真正考驗她的是能否力挽狂瀾。菲奧莉娜首先高調欲收購普華永道的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，卻發(fā)現咨詢(xún)業(yè)里很多固執的家伙對于與她麾下的制造公司合并不感興趣。當她完成了對病入膏肓的康柏收購后，結果讓人失望，于是她付出了下臺的代價(jià)。

約翰·凱認為，惠普的教訓并不在于菲奧莉娜無(wú)法勝任那么簡(jiǎn)單，而是在于她極力把自己塑造成一個(gè)任何人都無(wú)法勝任的領(lǐng)導角色。招聘外部人出任公司最高職位并不一定就是錯誤的，當組織文化面臨崩潰而亟待重建時(shí)，此舉可能非常有效。但當外部人懷著(zhù)自己的藍圖，遭遇失敗不可避免，重建絕非易事。有的人在企業(yè)做的角色作用比起他本人的作用更大。比如惠普的兩位創(chuàng )始人。公司創(chuàng )立之初，需要確定企業(yè)的定位、形象和價(jià)值觀(guān)，這類(lèi)人在此期間功不可沒(méi)。但是適合創(chuàng )業(yè)型企業(yè)家的特征和大企業(yè)的高效管理者需具備的政治技能二者之間有著(zhù)天壤之別。比如亨利·福特界定了汽車(chē)業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)，而通用汽車(chē)的阿爾弗雷德·斯隆則界定了汽車(chē)業(yè)運行的結構，這正是福特本人很不擅長(cháng)的地方。模糊企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間差別的做法很時(shí)尚并且有利可圖，但混淆的結果一般是不成功的，比如在惠普。

偉大的企業(yè)依靠的是成千上萬(wàn)人的才能，而不是僅僅依靠某一個(gè)管理者的才能。企業(yè)管理需要各種各樣的、互不相容的才能：既需要遠見(jiàn)又需要關(guān)注細節；既需要情商又需要分析能力；既需要自信又需要自我批評。最有效的管理者要具備適合于他所面對的各種局勢且具有鮮明個(gè)人色彩的綜合特征，而且成功的企業(yè)所需要的能力范圍必須從一個(gè)團隊中而不是單個(gè)人身上去尋找。百年老店、世界領(lǐng)先的農用產(chǎn)品生產(chǎn)商約翰迪爾公司就是這樣：不是依賴(lài)超級明星，而是眾多員工的共同努力。約翰迪爾的CEO羅伯特·萊恩曾說(shuō)，約翰迪爾是一個(gè)主要由平凡而又能干的員工組成，他自己也是其中的一員?！拔覀兇_實(shí)擁有少數天才，但大多數人都不是?！辈贿^(guò)，他們愿意通過(guò)共同的努力建設一個(gè)偉大的公司。這是企業(yè)成功的不可否認的秘密?！皬钠椒捕胁拍艿膯T工那里獲得不平凡的結果，這就是我們公司的精髓所在?！?/div>