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一個(gè)多世紀前由管理的復雜性和專(zhuān)業(yè)性促發(fā)的管理革命，在進(jìn)入數字經(jīng)濟時(shí)代，面對第四次工業(yè)革命的挑戰時(shí)，又呈現出新的演變趨勢。這里我們特別關(guān)注新管理革命的以下五個(gè)重要趨勢：公司治理的重點(diǎn)轉向創(chuàng )新資源的配置與利用，從管理確定性到管理不確定性，大公司設立基礎研究實(shí)驗室又掀起熱潮，創(chuàng )始人的作用不可替代，以及天才引領(lǐng)與員工參與的結合。
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公司治理的重點(diǎn)正轉向創(chuàng )新資源的配置與利用
管理革命從所有權與管理權的分離開(kāi)始，就產(chǎn)生了公司治理問(wèn)題，以及有關(guān)公司治理的相關(guān)假設和理論。公司治理從公司控制權的爭奪，演變到剩余索取權的爭議，再到股東價(jià)值最大化和委托-代理理論的提出，今天又轉向創(chuàng )新的資源配置和利用。其背后是資本市場(chǎng)與公司內部人員（包括管理者和員工）的較量，是價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值分配動(dòng)力的較量。
在英美等國家，有關(guān)公司治理的爭論主要是在居于主導地位的股東理論與其挑戰者——利益相關(guān)者理論之間展開(kāi)的。其實(shí)這兩種理論的核心關(guān)注點(diǎn)是相同的，都是關(guān)注剩余收益的分配，其重點(diǎn)在于誰(shuí)應得到剩余收益，以及這種分配對公司的價(jià)值創(chuàng )造產(chǎn)生什么樣的影響。
股東理論主張剩余收益歸股東所有，按股權即投資比例分配，股權代表了股東承擔的投資風(fēng)險的大小，作為股東是公司利益相關(guān)者中唯一沒(méi)有契約保證的固定回報的經(jīng)濟參與者，而管理者和員工的工資、貸款人的借款本息、土地所有者的租金等，都是有契約保證的，唯有股東的回報是沒(méi)有契約保證的，故股東理應享有剩余索取權。利益相關(guān)者理論主張剩余收益歸利益相關(guān)者所有，因為即使股東理論的擁護者也承認這樣一個(gè)事實(shí)，即“剩余收益”無(wú)法歸因于任何單一生產(chǎn)要素，它是由企業(yè)創(chuàng )造出來(lái)的，并且在時(shí)間上可以持續；因為利益相關(guān)者參與了公司價(jià)值當然也包括剩余收益的創(chuàng )造，所以，也應當擁有剩余索取權。但這種理論沒(méi)有實(shí)際上也無(wú)法給出剩余收益的分配原則，因為各個(gè)利益相關(guān)者的價(jià)值創(chuàng )造貢獻和承擔的風(fēng)險在理論上難以度量。然而，這兩種理論都忽略了一個(gè)問(wèn)題，即剩余收益是如何通過(guò)資源的開(kāi)發(fā)和配置創(chuàng )造出來(lái)的。換言之，公司價(jià)值的持續創(chuàng )造才應當是公司治理的重點(diǎn)，價(jià)值的分配是為了價(jià)值的創(chuàng )造，沒(méi)有價(jià)值的持續創(chuàng )造拿什么分配呢？
創(chuàng )新是數字經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)生存和發(fā)展的唯一驅動(dòng)力，是公司價(jià)值創(chuàng )造的源泉，其重要性如何強調也不為過(guò)。而傳統的英美等國家的主流公司治理理論強調的是追求股東價(jià)值最大化，以及為達此目的的資 源配置過(guò)程，而忽略了現代公司治理的核心問(wèn)題是什么樣的體制才能支持創(chuàng )新，什么樣的資源配置結構才能支持創(chuàng )新所需要的長(cháng)期投入和 組織學(xué)習過(guò)程?？梢哉f(shuō)這才是現代公司治理問(wèn)題的本質(zhì)。我們看到，存在著(zhù)兩種相反的公司治理方向：一種是追求公司的股票市場(chǎng)價(jià)值也就是股東價(jià)值的方向，這種治理方向實(shí)際上關(guān)注的是公司短期的盈利而不是公司長(cháng)遠的創(chuàng )新投資，其背后是資本市場(chǎng)的力量；另一種是追 求公司可持續成長(cháng)的治理方向，該方向必然導向創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)，其背后的推動(dòng)力量是創(chuàng )始人、創(chuàng )始人家族、經(jīng)理人的企業(yè)家精神以及員工的人力資本。
那么，什么是創(chuàng )新的資源配置和利用的治理機制呢？經(jīng)濟學(xué)家瑪麗·奧沙利文強調，創(chuàng )新的資源配置過(guò)程具有三個(gè)主要機制：（1）開(kāi)發(fā)性——必須毫無(wú)顧慮地將資源投入收入不確定的投資項目中去；（2）組織性——收入是通過(guò)人力和物質(zhì)資源的整合產(chǎn)生的；（3）戰略性——資源配置要能克服那些既定市場(chǎng)和技術(shù)條件的限制，這些條件限制一般被稱(chēng)為市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。奧沙利文進(jìn)一步指出，為使創(chuàng )新的資源配置過(guò)程具有開(kāi)發(fā)性、組織性和戰略性，創(chuàng )新的公司治理體制在任何時(shí)候都必須具備三個(gè)條件，包括財務(wù)承諾、組織整合和內部人控制，這三個(gè)條件結合在一起才能確保創(chuàng )新資源配置的組織控制，而不是市場(chǎng)控制，即被那些內在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人力資源控制的技術(shù)和機制所決定，而不是被外在的市場(chǎng)力量嚴格決定。奧沙利文對這三個(gè)條件的解釋是：第一個(gè)條件，財務(wù)承諾是指這樣一種制度支持，要求內部人能夠決定收入和人力中有多少資源能夠投入創(chuàng )新的開(kāi)發(fā)和利用中，創(chuàng )新的財務(wù)承諾不能僅由外部市場(chǎng)和股東決定。第二個(gè)條件，組織整合是指這樣一種制度支持，它對置身于企業(yè)內部復雜勞動(dòng)分工中的參與者提供激勵，使他們放棄在公開(kāi)市場(chǎng)上出售其“人力資本”的打算，而將技能和精力投入實(shí)現企業(yè)目標的持續努力與合作中去，有望分享企業(yè)成功創(chuàng )新帶來(lái)的收益是根本的激勵。最后一個(gè)條件，內部人控制是公司資源配置和收益的實(shí)際控制權掌握在這些人手中，即掌握在那些與產(chǎn)生創(chuàng )新的組織學(xué)習過(guò)程結為一體的決策者手中。這就是說(shuō)，公司治理應保證那些控制資源配置和利用的高層管理者有能力和動(dòng)力進(jìn)行長(cháng)期的、持續的創(chuàng )新投資。
總之，財務(wù)承諾、組織整合和內部人控制是支持創(chuàng )新過(guò)程的關(guān)鍵機制——知識和資金的組織控制，而不是市場(chǎng)控制。
從美國和其他發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗來(lái)看，公眾投資人投資于生產(chǎn)性資產(chǎn)的概念實(shí)際上是站不住腳的。股票市場(chǎng)從來(lái)不是企業(yè)長(cháng)期投資資金的重要來(lái)源，不要說(shuō)那些中小股東，就是作為大股東的機構投資者，也大多是短期利益導向的，很少考慮股票收益的下降是否是由于公司投資未來(lái)所造成的短期現象。一旦公司的季度業(yè)績(jì)低于預期，馬上就會(huì )造成股票的拋售，導致股價(jià)的下跌，從而對公司管理層形成極大的壓力，促使其采取措施維持收益預測和股價(jià)。
大量研究表明，在整個(gè) 20 世紀，美國公司的利潤留成、折舊和債務(wù)融資——不是股票發(fā)行——才是企業(yè)投資的主要資金來(lái)源。公司經(jīng)理人迫于股票市場(chǎng)的壓力，為了維持和推高股價(jià)，寧可采取股票回購或多元化并購的方式來(lái)抬高股價(jià)，這些資金本來(lái)是可以用于創(chuàng )新投入的。所以，我們有理由懷疑金融經(jīng)濟學(xué)關(guān)于金融市場(chǎng)的有效市場(chǎng)假設，如果金融市場(chǎng)的有效市場(chǎng)假設不能得到實(shí)證研究的充分證明，那金融經(jīng)濟學(xué)大廈的根基豈不要動(dòng)搖了？如果金融經(jīng)濟的收益遠遠高于實(shí)體經(jīng)濟，那誰(shuí)還會(huì )去經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)濟？如果大國經(jīng)濟體系由于實(shí)體經(jīng)濟企業(yè)外流導致空心化，以及由此導致國家競爭力下降，那么金融市場(chǎng)難辭其咎。
讓我們看看在股東價(jià)值目標而不是核心能力的創(chuàng )新目標驅動(dòng)下，優(yōu)秀企業(yè)是如何衰落的。筆者曾在緒論中闡述了惠普公司七次轉型的案例，而這七次轉型的標志性事件是對康柏公司的收購，以下是筆者專(zhuān)門(mén)整理的惠普公司圍繞收購康柏公司的公司治理斗爭的案例。資料來(lái)自《惠普之道》《七次轉型》《勇敢抉擇》，以及網(wǎng)絡(luò )上的有關(guān)介紹和評論文章。
【惠普收購康柏的公司治理斗爭】
1939年，在美國加州帕洛阿爾托市愛(ài)迪生大街367 號的一間狹窄車(chē)庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾·休利特和戴維·帕卡德用手頭僅有的 538 美元，懷著(zhù)對未來(lái)技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng )造的激情創(chuàng )建了惠普公司，開(kāi)始了硅谷的創(chuàng )新之路。1987 年，惠普創(chuàng )業(yè)的車(chē)庫，被美國政府命名為硅谷誕生的里程碑。
進(jìn)入 20 世紀 90 年代，兩位創(chuàng )始人相繼退休。1995 年，戴維·帕卡德出版了《惠普之道》一書(shū)，對其經(jīng)營(yíng)惠普的核心價(jià)值觀(guān)做了經(jīng)典的闡述。
書(shū)中寫(xiě)道，1990 年 8 月，戴維·帕卡德在最后一次全員大會(huì ) 的發(fā)言中，提出了引導惠普持續發(fā)展的三大原則：
首先，惠普致力于做出根本性的貢獻，而不是模仿性產(chǎn)品；其次，惠普的團隊應當關(guān)注外部的競爭者，而不是內部的斗爭；最后，惠普應該持續發(fā)現并進(jìn)入新的科技領(lǐng)域。
戴維·帕卡德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“有些人誤以為我們的終極目標就是 贏(yíng)利，此言差矣，贏(yíng)利只是實(shí)現其他目標的手段?！?/span>
戴維·帕卡德在《惠普之道》一書(shū)中指出，我們最重要的管 理任務(wù)之一便是在短期利潤、績(jì)效和對未來(lái)實(shí)力與發(fā)展的投資之 間保持適當的平衡。多年以來(lái)，我們投入研究與開(kāi)發(fā)的年度支出 總共占銷(xiāo)售額的 8%~10%，在最近幾年里超過(guò)了 10%?；萜諏?shí)驗室是美國大公司最早建立的獨立的基礎研究實(shí)驗 室之一?；萜盏臉I(yè)務(wù)單位主要是開(kāi)發(fā)各種產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足 客戶(hù)需求。而惠普實(shí)驗室的職責是投身于惠普關(guān)注的基礎科學(xué) 和技術(shù)領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)新的突破性技術(shù)，增強惠普的核心能力，同 時(shí)負責惠普的戰略制定和調整，在惠普現有的戰略之外創(chuàng )造新 的商機。
作為惠普之道的一個(gè)重要組成部分的分權化組織原則，有助 于惠普在測試測量?jì)x器儀表業(yè)務(wù)上取得成功，但這也造成公司在與當時(shí)垂直整合的計算機大型企業(yè)進(jìn)行系統業(yè)務(wù)的競爭時(shí)，表現不盡如人意。
從 20 世紀 70 年代初到 90 年代末，惠普的表現沒(méi)有標準普爾和道瓊斯工業(yè)平均指數的其他個(gè)股那么出色，特別是在 90 年代中期以后，惠普的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，到了 1999 年 3 月，公司已經(jīng)連續8 個(gè)季度表現低于分析家的預期了。此時(shí)的惠普亟需任命一位戰略思路清晰、雷厲風(fēng)行、大刀闊斧改革的領(lǐng)導者，而在臨近退休的惠普董事長(cháng)兼首席執行官普拉特看來(lái)，公司內部沒(méi)有一個(gè)在其業(yè)務(wù)線(xiàn)之外有很多經(jīng)驗的合適人選?；萜沼?87 個(gè)事業(yè)部和子公司，雖然事業(yè)部制有利于培養未來(lái)的經(jīng)理人，但管理這么復雜的分權化的組織不是從某個(gè)事業(yè)部直接提拔上來(lái)的總經(jīng)理所能勝任的。缺乏從內部培養未來(lái)的公司接班人的長(cháng)期計劃，使得惠普在選擇首席執行官的繼任者時(shí)陷入尷尬境地。于是，董事會(huì )提名委員會(huì )第一次開(kāi)始從公司外部尋找合適的人選，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的搜尋，目標最終鎖定在朗訊科技公司的副總裁卡莉·菲奧莉娜身上。
菲奧莉娜擁有斯坦福大學(xué)的中世紀史和哲學(xué)學(xué)士學(xué)位，馬里蘭大學(xué)史密斯商業(yè)學(xué)院的工商管理碩士學(xué)位以及麻省理工學(xué) 院斯隆管理學(xué)院的理科碩士學(xué)位?？ɡ颉し茒W莉娜的職業(yè)生涯主要是從事銷(xiāo)售和服務(wù)管理，曾任 AT&T 戰略與營(yíng)銷(xiāo)部副總 裁以及從 AT&T 拆分出的朗訊科技公司的運營(yíng)執行副總裁、消 費品部總裁、全球服務(wù)提供事務(wù)部總裁等重要職務(wù)，業(yè)績(jì)出色， 自 1998 年起，連續 6 年被《財富》雜志評為“最有權威的商界女 性”之一。
當 44 歲的卡莉·菲奧莉娜來(lái)到惠普擔任首席執行官時(shí)，她帶 來(lái)了一系列“第一”：第一位從惠普外部聘任的首席執行官，第一位出身行業(yè)以外的首席執行官，第一位非工程師出身的首席執行 官，也是第一位擔任硅谷老牌科技公司領(lǐng)導的女性。菲奧莉娜加 入惠普，給惠普帶來(lái)了改革的緊迫感。在 21 世紀到來(lái)的時(shí)刻，網(wǎng) 絡(luò )信息技術(shù)的興起在她看來(lái)就像當代的文藝復興。文藝復興歸根 結底是人的想象力的解放。
菲奧莉娜采取的第一個(gè)重大改革舉措是改革惠普分散的業(yè)務(wù) 組織結構。她認為，80 多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)太多了，公司需要采取一些 行動(dòng)增強業(yè)務(wù)基礎。她大幅度減少了產(chǎn)品部門(mén)，將 87 個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù) 單位整合為 17 個(gè)，這 17 個(gè)部門(mén)的研發(fā)依靠?jì)蓚€(gè)主要的科技團隊。另一方面，對整合后的業(yè)務(wù)組織實(shí)行前端 /后端結構。后端組織即 產(chǎn)品部門(mén)，只負責研發(fā)和未來(lái)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，不對損益負責；一旦產(chǎn) 品開(kāi)始制造，它們就被轉移到前端。前端組織包括銷(xiāo)售、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、 制造和供應鏈，是一個(gè)銷(xiāo)售平臺，整合了多個(gè)事業(yè)部的銷(xiāo)售組織， 對損益負責。產(chǎn)品部門(mén)不再承擔損益責任，這是惠普自成立以來(lái) 工作方式的根本變化，實(shí)施這樣的變化是一個(gè)重大挑戰。對于這 種新的前端/后端模式的組織結構，惠普高層管理人員非常不適應， 即使是相互喜歡和信任的高管，也難以解決在前端與后端部門(mén)間 的資源分配問(wèn)題，因為結構的后端面向產(chǎn)品，前端面向客戶(hù)，二 者是擰著(zhù)的。完全按前端反饋的客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，將削弱長(cháng)期 和戰略產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；完全按后端主張的技術(shù)先進(jìn)性開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，又 會(huì )脫離客戶(hù)需求，難以確保商業(yè)成功。這個(gè)組織改革由于惠普高 管的不配合，實(shí)施了一段時(shí)間后不得不放棄。
菲奧莉娜的第一個(gè)重大的戰略增長(cháng)舉措，是 2000 年 9 月宣布 要斥資180 億美元收購四大會(huì )計師事務(wù)所之一的普華永道的業(yè)務(wù)。此舉是試圖獲得能夠讓惠普更好地與 IBM 競爭的高端信息服務(wù)能 力，并增強惠普的企業(yè)業(yè)務(wù)地位，且不再依賴(lài)商品化個(gè)人電腦業(yè) 務(wù)。這個(gè)收購戰略意圖是正確的，但終因收購交易的代價(jià)太高，以及投資者的意見(jiàn)分歧，不得不放棄。
在戰略增長(cháng)方面，菲奧莉娜對惠普的看法是，惠普的整套管理體制的重心已經(jīng)變成了漸進(jìn)主義。每個(gè)經(jīng)理都在忙于完成自己的贏(yíng)利目標。從本質(zhì)上來(lái)講，經(jīng)理人的所有時(shí)間以及大部分生產(chǎn)研發(fā)資源都集中在了當前的產(chǎn)品線(xiàn)上。如果一項產(chǎn)品的改進(jìn)需要大量的投資，而這種投資又非一個(gè)部門(mén)在某一年所能承受，那么這項改進(jìn)項目就會(huì )夭折?；萜盏囊曇耙饾u轉移，不能只在漸進(jìn)式增長(cháng)的業(yè)務(wù)上投資。
對于惠普之道，菲奧莉娜認為，她要做的最重要的一件事就是要在繼承和創(chuàng )新之間取得平衡。她選擇“繼承”一詞，是因為公司留下來(lái)的精神財富是重要象征，也是強大的精神支柱；選擇“創(chuàng )新”一詞，是因為創(chuàng )造一直是比爾·休利特與戴維·帕卡德的核心價(jià)值觀(guān)，她認為選擇繼承與創(chuàng )新既能保留創(chuàng )造的意味，又能體現進(jìn)取的精神。而現在的公司已經(jīng)失去了平衡?，F在的惠普更重視守成而不是創(chuàng )新，更重視產(chǎn)品而不是客戶(hù)，更重視獨立而不是合作，更重視當前的收益而不是長(cháng)遠的發(fā)展，更重視風(fēng)險規避而不是當機立斷，更重視穩妥而不是速度?；萜招枰匦聦?shí)現合理的平衡。
菲奧莉娜認為，目前要在市場(chǎng)上成為領(lǐng)頭羊，必須使自身規模 達到一定程度，能夠在全球大展拳腳，能成為行業(yè)標準的制定者， 還能夠吸引到商業(yè)伙伴。她認為，惠普需要在一些規模不斷擴大 的市場(chǎng)上取得更大的份額，包括網(wǎng)絡(luò )存儲設備、Windows?和 Linux 服務(wù)器、服務(wù)和支持業(yè)務(wù)以及新設備和新市場(chǎng)等。要想取得領(lǐng)導 地位，全公司上下需要一種更先進(jìn)、利潤更高而且更加平衡的運 營(yíng)模式。
在很長(cháng)時(shí)間內，惠普的計算機業(yè)務(wù)在公司里的作用是有爭議的，計算機業(yè)務(wù)的增長(cháng)率較高，但相對惠普儀器業(yè)務(wù)而言利潤較 低。此外，惠普并不是計算機行業(yè)的領(lǐng)導者，這些事實(shí)使得惠普 后來(lái)的許多經(jīng)理人走了彎路，即追求通過(guò)并購擴大規模優(yōu)勢而不 是通過(guò)創(chuàng )新取得行業(yè)領(lǐng)導地位。
菲奧莉娜說(shuō)她從 2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂起就開(kāi)始關(guān)注康柏。菲奧莉娜認為，在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面康柏和戴爾不分伯仲，在商 用機市場(chǎng)方面康柏做得比惠普好，在增長(cháng)最快的服務(wù)器市場(chǎng)，康柏也把惠普壓得喘不過(guò)氣來(lái)?？蛋厥召徚?Tandem 公司和美國數字設備公司（DEC），獲得了高端電腦和服務(wù)器的生產(chǎn)能力。她判斷?？萍夹袠I(yè)的周期性經(jīng)濟衰退和結構重整格局對康柏的壓力比對惠 普還要大，因為康柏的產(chǎn)品種類(lèi)不如惠普多，所以他們的市場(chǎng)地 位、財務(wù)狀況以及股價(jià)受到的沖擊更大?！拔覀儽舜诵枰?，但是他 們需要我們的程度更甚?！?/span>
菲奧莉娜認為，惠普的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)過(guò)于依賴(lài)微軟和英特爾， 但是惠普在和他們談判時(shí)處于劣勢，因為惠普的采購量不夠大， 無(wú)法獲得像康柏和戴爾那樣的優(yōu)勢?；萜盏墓I(yè)標準服務(wù)器業(yè)務(wù) 缺乏知名度和規模效應，盡管公司管理層投入了更大的關(guān)注，但 效果依然不好。持續的增長(cháng)對惠普是至關(guān)重要的，因為只有這樣 才能實(shí)現自己的目標并保持競爭優(yōu)勢。因為公司是在變幻莫測的 高科技領(lǐng)域廝殺，故步自封只會(huì )喪失陣地。
2001年，惠普董事會(huì )經(jīng)過(guò)持續 9 個(gè)月的多次討論，終于達成 收購康柏的決議。2001 年 9 月 4 日宣布收購，2002 年 5 月 3 日完 成收購，收購金額為190 億美元，2002 年 5 月 6 日，合并后的新 公司的股票在紐約股票交易所上市。
從菲奧莉娜代表董事會(huì )對外宣布收購康柏到完成收購的這段 時(shí)間，惠普公司內部有些人提出了反對意見(jiàn)，認為這是一個(gè)突然 掉頭的戰略。盡管將重點(diǎn)放在商品化業(yè)務(wù)的規模和范圍上并強調服務(wù)在這些業(yè)務(wù)中的價(jià)值有一定道理，但這也使大量以技術(shù)和產(chǎn)品為導向的員工開(kāi)始質(zhì)疑菲奧莉娜是否真的有清晰的戰略思路。推動(dòng)惠普在商品化業(yè)務(wù)方面的大規模擴張，改變了惠普作為一家以原創(chuàng )性和突破性創(chuàng )新為本的企業(yè)的性質(zhì)。而且由于大規模商品化計算機業(yè)務(wù)攤薄了毛利率，為了維持一定的利潤率以支撐公司股票在股市的表現，公司不得不削減研發(fā)費率。在菲奧莉娜任職期間，平均研發(fā)支出下降到收入的 5.36%，這進(jìn)一步加劇了從普拉特時(shí)期已經(jīng)開(kāi)始的戰略資源配置的短期性和長(cháng)遠性之間的不平衡。
在一開(kāi)始就反對收購康柏的是董事會(huì )內外的家族成員和退休的高管。
菲奧莉娜對董事會(huì )的一致決策程序有自己的看法，她指出， 在惠普，人們從前一直用完全一致的決策方式。誠然，有時(shí)候觀(guān) 點(diǎn)一致很重要，但是有些時(shí)候也需要由一小部分人為整個(gè)集體做出 決定。在惠普，如果要求完全一致，幾乎肯定會(huì )讓決策胎死腹中。這需要在決策上花費太多時(shí)間，這意味著(zhù)每個(gè)人都要舉手贊成，可實(shí)際上任何人都有可能反對。
在菲奧莉娜對外宣布董事會(huì )收購康柏的決定后，董事會(huì )成員、 創(chuàng )始人比爾·休利特的兒子沃爾特·休利特打來(lái)電話(huà)。作為惠普 的股東，在電話(huà)里他語(yǔ)氣冰冷，用寥寥數語(yǔ)告訴菲奧莉娜他將向 公眾宣布反對這起并購，并用他手中以及休利特基金會(huì )掌握的股 份對并購案投反對票。沃爾特·休利特擔心新公司規模會(huì )過(guò)大， 無(wú)法實(shí)現新的增長(cháng)。兩位創(chuàng )始人的兒子說(shuō)惠普之道會(huì )因為這次合 并而受損，崇高而又卓越的管理哲學(xué)也會(huì )就此淪落，而當前大家 正需要這樣的管理哲學(xué)。
在接下來(lái)的一次董事會(huì )上，沃爾特·休利特鼓動(dòng)所有的董事“改變我們的決定”。他近乎哀怨地請求：“我們難道非得合并不可嗎？”但菲奧莉娜堅持董事會(huì )的收購決議，她認為，負責任的高管和理性的人們不會(huì )花 9 個(gè)月做出一個(gè)決定，過(guò)了幾天又食言了。
沃爾特·休利特的要求不僅是對董事會(huì )集體討論的侮辱，而且他忘了我們是花大價(jià)錢(qián)兼并了另一家公司，如果中途反悔，損失很大，兩家公司都要大傷元氣。
2001年 12 月 7 日，菲奧莉娜接到帕卡德基金會(huì )董事長(cháng)蘇珊·帕卡德（基金會(huì )持有惠普股權）的電話(huà)，她在電話(huà)中告知，帕卡德及其家族最終決定反對公司合并方案。他們進(jìn)行了“獨立性”評估，愿意相信自己的判斷力，而不是惠普董事會(huì )的判斷力?，F在的局面是兩個(gè)創(chuàng )始人的家族、兩個(gè)基金會(huì )和一位惠普前任首席執行官都反對董事會(huì )的收購決定。
菲奧莉娜承認表示：“誠然，我們董事會(huì )里有一個(gè)人持反對意見(jiàn)，我很遺憾沃爾特·休利特反對這一合并計劃。沃爾特·休利特人很好，也很有風(fēng)度，他有權表示反對，但是我們也一樣有權反對他?！?/span>
2001年 9 月 4 日，惠普董事會(huì )對外公布了收購康柏的消息。這一天一開(kāi)始就糟糕透頂。不出所料，兩家公司的股價(jià)大跌。2005 年 2 月 6 日是個(gè)周日，菲奧莉娜在家里準備周一董事會(huì ) 要用的材料。就是在這次董事會(huì )上，董事會(huì )成員做出了解除菲奧 莉娜董事長(cháng)和首席執行官職務(wù)的決定。菲奧莉娜的解聘沒(méi)有正式 的交接儀式，這使得菲奧莉娜很詫異——除非在一些極端特殊的 情況下（首席執行官爆出了舞弊或是瀆職的丑聞），否則幾乎每位 首席執行官的交接儀式都差不多。一次順利的過(guò)渡是對首席執行 官本人的尊重，一個(gè)認真安排的交接儀式對公司的良好治理也很 重要。因為在這樣的大變動(dòng)時(shí)代，順利交接有利于公司的平穩過(guò) 渡并為公司的未來(lái)指明方向。
不是在董事會(huì )正式會(huì )議上，而是董事會(huì )散會(huì )后由留下的兩位成員告知菲奧莉娜：“卡莉，董事會(huì )決定對公司的高層進(jìn)行調整。
真的很抱歉?！边@次會(huì )談不到 3 分鐘就結束了。菲奧莉娜還被告知，董事會(huì )覺(jué)得她應該對外宣稱(chēng)，這是她自己的決定。
2005年2月9日，菲奧莉娜自己向媒體公布了被惠普董事會(huì )解雇的消息。
我們從惠普董事會(huì )在并購康柏的決定上的治理斗爭的案例中，可以得到如下啟示：
一是，公司治理應維護公司的長(cháng)遠利益，應與公司運營(yíng)形成制衡。從并購康柏的決定可以看出，惠普的公司治理更符合股東價(jià)值最大化的目標，而不是注重創(chuàng )新的資源配置與利用。前者注重增長(cháng)、提升股價(jià)、贏(yíng)利；后者注重創(chuàng )新、核心競爭力的提升和企業(yè)的長(cháng)遠利益。公司運營(yíng)追求短期利益最大化無(wú)可厚非，而公司治理應與之形成“擰麻花”的制衡機制，追求公司的長(cháng)遠利益。
二是，公司并購應以提升公司的核心能力和創(chuàng )新能力為目的。為提升核心能力的并購和為增強創(chuàng )新能力的并購，趨向于小規模的、具有協(xié)同效應的、講究質(zhì)量的并購，像思科公司那樣；而追求規模和提高市場(chǎng)份額的大規模并購，并不利于提高核心能力和創(chuàng )新能力。甚至公司在資本市場(chǎng)上的表現，也會(huì )受到并購后艱難的整合的拖累。
三是，在重大決策上重視直覺(jué)的作用。對于并購康柏，弗蘭克（菲奧莉娜的丈夫）問(wèn)得好：“你們能做到嗎？”菲奧莉娜回答：“能?！薄澳銈儜撨@樣做嗎？”“應該?！薄岸聲?huì )想這樣做嗎？”“想?！薄澳悄銥槭裁床灰虼硕械脚d奮呢？”這把菲奧莉娜問(wèn)住了?？梢?jiàn)，重大決策要符合直覺(jué)，因為影響因素太多，定量分析不可能完全把握。直覺(jué)就是對各種影響因素的一種綜合的、憑經(jīng)驗和常識的模糊判斷，它更多的是一種價(jià)值判斷。
四是，公司的治理機制應保障家族成員在董事會(huì )的重大決策中的作用。像并購康柏這樣耗資巨大的、有可能改變公司戰略方向的、與公司核心價(jià)值觀(guān)沖突的決策，必須經(jīng)過(guò)慎重和徹底的討論以及一致通過(guò)的決策程序。通常家族成員只擁有公司的少數股權，在董事會(huì )中只擁有少數投票權，所以，只有遵守重大決策必須經(jīng)董事會(huì )成員一致通過(guò)的原則，才可能使家族成員行使守護創(chuàng )始人價(jià)值觀(guān)、守護公司長(cháng)遠利益的權利。
五是，應發(fā)揚創(chuàng )始人核心價(jià)值觀(guān)中的創(chuàng )新精神而不是在核心價(jià)值觀(guān)的繼承與創(chuàng )新之間搞平衡。雖然歷史上的改革者往往都持有類(lèi)似王安石的“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的主張，以壯其改革的勇氣和魄力，但創(chuàng )始人的核心價(jià)值觀(guān)，像“惠普之道”，是經(jīng)歷過(guò)創(chuàng )業(yè)艱難和成功的檢驗的，是企業(yè)的寶貴財富，企業(yè)發(fā)展出現停滯甚至危機，往往是偏離了創(chuàng )始人的核心價(jià)值觀(guān)的結果。所以，對惠普之道進(jìn)行繼承與創(chuàng )新的平衡是一個(gè)偽命題。因為要繼承的就是惠普的創(chuàng )新精神，而不是在兩者之間搞平衡。
六是，董事會(huì )主席最重要的治理職責就是培養接班人?；萜赵趦晌粍?chuàng )始人離開(kāi)公司以后，出現了群龍無(wú)首的局面，沒(méi)有了掌舵人，繼任的董事長(cháng)和首席執行官擔負不起領(lǐng)導公司繼往開(kāi)來(lái)的重任，以至于不得不從外部聘任首席執行官，結果埋下了沖突的種子。所以，創(chuàng )始人終將離去，選拔和培養接班人是創(chuàng )始人和每一屆董事會(huì )主席的首要責任。而且，公司治理要有一種當公司偏離正確方向時(shí)的自我糾偏機制?；萜盏陌咐砻?，這種自我糾偏機制的權威來(lái)自家族繼承人和忠誠于公司的高管。
02
從管理確定性到管理不確定性
第四次工業(yè)革命推動(dòng)的管理革命新趨勢的另一個(gè)重要特征是，從管理確定性到管理不確定性。
不確定性是利潤的來(lái)源。按照弗蘭克·奈特的觀(guān)點(diǎn)，不確定性不同于風(fēng)險，它發(fā)生的概率是不可預知的、不可量化的。對于發(fā)明創(chuàng )造、發(fā)現新資源等活動(dòng)，一旦這些活動(dòng)失去了投機特性，那么，針對這些 活動(dòng)的回報與其他任何種類(lèi)的生產(chǎn)性行為產(chǎn)生的工資、利息以及租金 并無(wú)二致。只有變化規律不可預知的不確定性，而不是可以估計其發(fā)生概率的風(fēng)險，才是利潤的真正來(lái)源。
第四次工業(yè)革命的技術(shù)創(chuàng )新引發(fā)了更大的不確定性。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、 數字孿生、虛擬現實(shí)將深刻改變制造業(yè)與服務(wù)業(yè)，低成本的優(yōu)勢漸失 后企業(yè)甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)向何處去？接入云計算平臺使復雜的計算功能像 電能和自來(lái)水一樣隨用隨取，按使用量付費，這時(shí)企業(yè)還會(huì )擁有昂貴 的 IT 重資產(chǎn)嗎？物聯(lián)網(wǎng)、傳感器、大數據分析和人工智能將根本改變 醫療、教育、養老等的運行方式，醫院、學(xué)校、養老院未來(lái)怎么生存 和運作？自動(dòng)駕駛將從根本上改變人們的出行方式，未來(lái)的人們還那 么熱衷于擁有自己的座駕嗎？當掌握了數字化平臺的企業(yè)贏(yíng)家通吃時(shí)， 新創(chuàng )企業(yè)將如何進(jìn)入市場(chǎng)？創(chuàng )業(yè)者將如何創(chuàng )業(yè)？我們已日益臨近人工 智能的奇點(diǎn)，屆時(shí)腦機接口和嵌入我們大腦的芯片將使我們的智力、 知識和技巧出現爆炸性的增長(cháng)，這樣的人類(lèi)將如何管理？未來(lái)的組織 將會(huì )是什么樣子？凡此種種，由數字化引起的產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)的變化， 商業(yè)模式的創(chuàng )新和再造，以及反壟斷、隱私保護、安全、環(huán)保問(wèn)題， 還有低技能工人、處理程序化業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)人員的大量失業(yè)、轉行、再 教育、終身學(xué)習問(wèn)題等，將蘊含著(zhù)巨大的不確定性，也蘊含著(zhù)無(wú)數的機會(huì )。
在不確定環(huán)境中，許多曾經(jīng)被視為基業(yè)牢固、文化歷經(jīng)風(fēng)雨的百年老店轟然倒塌。實(shí)踐證明，曾經(jīng)被柯林斯在暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)長(cháng)青》 中標榜的優(yōu)秀企業(yè)許多未能確?；鶚I(yè)長(cháng)青。作者認為，之所以如此是因為它們最多只能算作優(yōu)秀，還達不到卓越的標準。而他在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中精挑細選、倍加推崇的卓越企業(yè)，如今不少不是已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡就是陷入了掙扎求生的境況中。如何從優(yōu)秀到卓越？作者的新作《選擇卓越》認為，在不確定的時(shí)代，只是把已經(jīng)在做的事情做好是不夠的，關(guān)鍵在于進(jìn)行多方面的試驗，擴大選擇范圍，發(fā)現正確的方向，在正確的方向上集中資源。
總之，如何管理新技術(shù)革命引發(fā)的更大的不確定性，如何從中發(fā)現機會(huì )，如何規避和克服創(chuàng )業(yè)的風(fēng)險，如何在不確定的環(huán)境中創(chuàng )造卓越績(jì)效，如何在不確定的未來(lái)持續生存，這些是管理面臨的巨大挑戰。
不過(guò)我們相信，問(wèn)題的產(chǎn)生與解決問(wèn)題的方法是同時(shí)存在的，矛與盾是相長(cháng)的。新的管理創(chuàng )新將會(huì )而且正在不斷涌現出來(lái)，新技術(shù)革命必將為管理實(shí)踐和管理理論帶來(lái)深刻的、革命性的變化。
03
大公司再次掀起設立基礎研究實(shí)驗室的熱潮
第四次工業(yè)革命促使企業(yè)管理的重心從確定性向不確定性轉移，其直接結果就是研究與開(kāi)發(fā)在組織上的分離。許多大公司都設立了專(zhuān)門(mén)從事基礎研究的實(shí)驗室，形成基礎研究推動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新與市場(chǎng)需求拉動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新的“雙輪驅動(dòng)模式”。
回顧美國大公司設立基礎研究實(shí)驗室的歷史，可以發(fā)現這一趨勢經(jīng)歷了興起 - 衰落 - 再度興起的循環(huán)，這與交易成本理論的假設十分類(lèi)似：市場(chǎng)和企業(yè)是兩種可以相互替代的經(jīng)濟組織。如果把基礎研究的收益 / 投入也看作一種交易成本，那上述循環(huán)實(shí)際上是企業(yè)控制 - 市場(chǎng)控制 - 企業(yè)控制的循環(huán)。
阿羅拉等學(xué)者研究了美國創(chuàng )新系統演變的歷史，他們認為，1980年以來(lái)，企業(yè)進(jìn)入了“新”的創(chuàng )新生態(tài)系統時(shí)期。新型創(chuàng )新生態(tài)系統的特點(diǎn)是高校與企業(yè)之間的創(chuàng )新分工不斷深化，高校以研究為中心，企業(yè)以開(kāi)發(fā)為中心。美國創(chuàng )新生態(tài)系統轉變的特征之一是大型企業(yè)基礎研究實(shí)驗室的衰落。這些變化使技術(shù)市場(chǎng)更具吸引力，而內部研究的吸引力相應降低。促成這一轉變的關(guān)鍵因素是 1980 年的《貝赫-多爾專(zhuān)利和商標修正法案》。該法案允許聯(lián)邦政府資助的大學(xué)研究成果歸大學(xué)所有，并由大學(xué)獨家授權。自第二次世界大戰以來(lái)，聯(lián)邦政府資助了超過(guò)一半的大學(xué)研究，并擁有這些研究成果的權利。然而，這些發(fā)明中只有少數真正進(jìn)入了市場(chǎng)。貝赫-多爾法案的預期好處之一是通過(guò)將產(chǎn)權轉讓給大學(xué)來(lái)促進(jìn)這些未充分利用的資源的開(kāi)發(fā)，這樣大學(xué)就可以按照現行市場(chǎng)價(jià)格獨立授權這些權利。
阿羅拉等學(xué)者指出，美國的政策對大企業(yè)研發(fā)也有重要的影響。歷史上促使許多大公司建立或擴大研究實(shí)驗室的一個(gè)因素是反壟斷壓力。
在 20 世紀早期和中期，人們擔心經(jīng)濟和政治權力過(guò)度集中于占主導地位的公司手中，會(huì )抑制市場(chǎng)競爭，于是政府出臺的一系列反壟斷法規限制了大公司通過(guò)合并和收購來(lái)發(fā)展的能力。在此期間，如果大公司想要發(fā)展，通常別無(wú)選擇，只能投資于內部研發(fā)。從 20 世紀 80 年代開(kāi)始，反壟斷的壓力減弱了，通過(guò)收購實(shí)現增長(cháng)重新成為內部研究之外的可行選擇。投資于內部研究的動(dòng)力相應下降。然而，隨著(zhù)谷歌、臉書(shū)和亞馬遜等巨頭繼續壯大和積聚市場(chǎng)力量，政治反彈和更激烈的反壟斷審查可能會(huì )卷土重來(lái)。就像 20 世紀的杜邦公司和 AT&T 公司一樣，這些新經(jīng)濟巨頭可能將研究及其軍事和地緣政治影響視為對抗激進(jìn)反壟斷執法的保險政策。
阿羅拉等學(xué)者認為大企業(yè)的研究正在衰落，同時(shí)被大學(xué)研究所替代，但是也有例外，一些大企業(yè)，如臉書(shū)、亞馬遜、谷歌、微軟等對 數據科學(xué)、機器學(xué)習和人工智能方面的研究進(jìn)行了重大的投入。在信息與通信技術(shù)領(lǐng)域前1%的企業(yè)的研發(fā)支出在銷(xiāo)售額中所占的份額遠高于其他行業(yè)，這反映了企業(yè)研發(fā)力量相對于市場(chǎng)力量的重要性，而 在制藥 / 生物科技領(lǐng)域就更是如此。
以人工智能領(lǐng)域為例，由于該領(lǐng)域未來(lái)可能改變各個(gè)產(chǎn)業(yè)和整個(gè)社會(huì )的運行方式，而且技術(shù)進(jìn)步速度飛快，故已經(jīng)成為高科技大公司 投資研究的重點(diǎn)，這些公司紛紛建立專(zhuān)門(mén)從事人工智能研究的實(shí)驗室、 部門(mén)或子公司。我們不妨試舉幾例。
DeepMind Technologies 最初是英國的一家人工智能研究實(shí)驗室，成立于 2010 年 9 月。2014 年被谷歌母公司字母表公司收購。DeepMind 公司總部設在倫敦，在加拿大、法國和美國設有研究中心。2015 年，它成為谷歌母公司字母表的全資子公司。2016 年，DeepMind 的深度學(xué)習程序AlphaGo在一場(chǎng)五局對弈中擊敗了世界冠軍職業(yè)圍棋手李世石 （Lee Sedol）， 此消息迅速登上了世界各大報 刊的頭條。DeepMind Technologies 的目標是將“機器學(xué)習和系統神經(jīng)科學(xué)的最佳技術(shù)結合起來(lái)，構建強大的通用學(xué)習算法”。與IBM的“深藍”（Deep Blue）或 沃森（Watson）等其他人工智能系統不同，DeepMind 聲稱(chēng)其系統不 是預先編程的，它從經(jīng)驗中學(xué)習，只使用原始像素作為數據輸入。據 2020 年 12 月的最新報道，DeepMind開(kāi)發(fā)了一款軟件，可以準確預測蛋白質(zhì)在幾天時(shí)間里會(huì )折疊成什么樣的結構，從而解決了過(guò)去50年的一項“重大挑戰”。這可能為更好地了解疾病和藥物研發(fā)鋪 平道路。
開(kāi)放人工智能（OpenAI）是一家人工智能研究實(shí)驗室，由營(yíng)利性公司 OpenAI LP 及其母公司 OpenAI Inc. 組成。該公司與 DeepMind 和臉 書(shū)的 FAIR 實(shí)驗室被公認為人工智能領(lǐng)域領(lǐng)先的三家公司，其既定目標是促進(jìn)和開(kāi)發(fā)友好的人工智能，以造福整個(gè)人類(lèi)。該組織于 2015 年底由特斯拉公司首席執行官馬斯克等人在舊金山成立，2019 年 6 月，OpenAI LP 從微軟融資10 億美元。
FAIR是臉書(shū)人工智能實(shí)驗室（Facebook AI Research）的縮寫(xiě)，屬于社交媒體臉書(shū)公司。人工智能已經(jīng)成為臉書(shū)的核心，FAIR 現在是臉書(shū)一個(gè)更大的人工智能組織的一部分，該組織從事人工智能研發(fā)的各個(gè)方面，從基礎研究到應用研究和技術(shù)開(kāi)發(fā)。FAIR 的宗旨是：我們的最終目標是理解智能，發(fā)現它的基本原理，讓機器變得更加智能。
2020年1月，FAIR 的人工智能負責人提到了 FAIR 開(kāi)發(fā)的四項技術(shù)，它們對臉書(shū)的商業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響，這四項技術(shù)是：Pytorch，一種很受歡迎的深度學(xué)習編程語(yǔ)言，臉書(shū)發(fā)明了它，并將其開(kāi)源，臉書(shū)用它編寫(xiě)了大部分自己的機器學(xué)習應用程序；一種計算機視覺(jué)系統，可以方便地檢測和分類(lèi)圖像中的物體；自動(dòng)語(yǔ)言翻譯；還有羅伯塔，另一種語(yǔ)言算法，它允許臉書(shū)對仇恨言論和欺凌行為進(jìn)行自動(dòng)內容審核。
微軟研究院（MSR）是微軟的研究子公司。它是由理查德·拉希德（Richard Rashid）于 1991 年創(chuàng )建的，旨在通過(guò)與學(xué)界、政府和行業(yè)研究人員合作的技術(shù)創(chuàng )新來(lái)推進(jìn)最先進(jìn)的計算和解決困難的世界性問(wèn)題。2010 年至 2018 年，全球共有15.4 萬(wàn)項人工智能專(zhuān)利的申請，其中微軟占比最大，為 20%。根據行業(yè)出版物的估計，從 2002 年到 2010 年，微軟每年在研究計劃上的支出約為 60 億美元，自 2010 年以來(lái)，每年的支出在 100 億到 140 億美元之間。大多數公司的研究實(shí)驗室通常專(zhuān)注于直接改進(jìn)公司未來(lái)產(chǎn)品的研發(fā)工作，然而，微軟研究院的主要任務(wù)是進(jìn)行基礎科學(xué)和工程研究，目的是在計算機科學(xué)和一些相關(guān)領(lǐng)域發(fā)表一流的學(xué)術(shù)論文。
亞馬遜的云計算服務(wù)更像是它的研究實(shí)驗室，但是亞馬遜同時(shí)把它看作一項業(yè)務(wù)。亞馬遜作為網(wǎng)購的鼻祖，自 1995 年在網(wǎng)上賣(mài)出第一本書(shū)之后，就開(kāi)始不斷建立自己的 IT 基礎設施（服務(wù)器、寬帶等）。
后來(lái)發(fā)現這些 IT 基礎設施的運作能力能夠當成虛擬貨品賣(mài)給開(kāi)發(fā)者和初創(chuàng )企業(yè)，這樣他們就不用花大量金錢(qián)和精力購買(mǎi)硬件以及建立內部軟件和程序了。這促成了亞馬遜云計算服務(wù)在 21 世紀初的創(chuàng )立。2006年 3 月，亞馬遜推出了彈性計算云（Amazon EC2）、亞馬遜簡(jiǎn)單儲存服務(wù)（Amazon S3）等，用亞馬遜云計算服務(wù)的創(chuàng )始人安迪·嘉西的話(huà)說(shuō)，這可以幫助開(kāi)發(fā)人員解決將數據存儲在何處、是否安全、是否在需要時(shí)可用、服務(wù)器維護相關(guān)的成本，以及是否有足夠的可用存儲空間等問(wèn)題，使開(kāi)發(fā)人員能夠專(zhuān)注于數據的創(chuàng )新。2020 年，亞馬遜云計算服務(wù)已提供超過(guò) 175 種產(chǎn)品和服務(wù)，包括計算、存儲、網(wǎng)絡(luò )、數據庫、分析、應用服務(wù)、部署、管理、移動(dòng)、開(kāi)發(fā)工具和物聯(lián)網(wǎng)工具，其中大量吸收了人工智能技術(shù)。2020 年亞馬遜云計算服務(wù)的收入達到 454 億美元，比 2019 年增長(cháng) 30%。
大公司，尤其是信息與通信技術(shù)領(lǐng)域和制藥與生物科技領(lǐng)域的大公司紛紛建立基礎科學(xué)研究實(shí)驗室的實(shí)踐，給管理提出了諸多挑戰：
一是，大公司是否要建立基礎研究實(shí)驗室是出于商業(yè)目的的抉擇，而不是通常所謂的社會(huì )責任的體現。它反映出市場(chǎng)力量與企業(yè)力量的相互替代作用。
二是，大公司建立基礎研究實(shí)驗室是受技術(shù)進(jìn)步速度推動(dòng)的，這種現象多發(fā)生在那些技術(shù)進(jìn)步日新月異，新理論、新見(jiàn)解、新方法層出不窮的產(chǎn)業(yè)。技術(shù)進(jìn)步速度越快，大企業(yè)反而越趨向于在內部設立 基礎研究實(shí)驗室。
三是，大公司建立基礎研究實(shí)驗室，多發(fā)生在產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)先競爭對手進(jìn)入市場(chǎng)對企業(yè)的生存與發(fā)展具有戰略意義的產(chǎn)業(yè)。像第四次工業(yè)革命的代表性技術(shù)人工智能、通信技術(shù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、生物基因技術(shù)等，企業(yè)不能等讀到科學(xué)家在頂級期刊上發(fā)表的論文或聽(tīng)到科學(xué)家在世界性學(xué)術(shù)會(huì )議上闡述最新研究發(fā)現時(shí)才開(kāi)始動(dòng)手研究，那就為時(shí)已晚了，落后就意味著(zhù)競爭出局。
四是，曾經(jīng)在后發(fā)經(jīng)濟體和傳統產(chǎn)業(yè)盛行的“從模仿到創(chuàng )新”“后發(fā)制人”的發(fā)展方式已經(jīng)過(guò)時(shí)，甚至由于競爭對手知識產(chǎn)權的封鎖早已走不通。必須通過(guò)注重研發(fā)投入，獨辟蹊徑。
五是，在第四次工業(yè)革命的沖擊下，企業(yè)的創(chuàng )新僅靠客戶(hù)需求導向的“拉動(dòng)”模式是不夠的，必須采用基礎研究“推動(dòng)”與客戶(hù)需求“拉動(dòng)”的“雙輪驅動(dòng)”模式。
最后，大公司從事基礎研究對管理的挑戰還表現在：怎么平衡對基礎研究的投入和股東對當期回報的訴求的矛盾？要不要約束基礎研究的方向？怎么平衡企業(yè)的商業(yè)目的與基礎研究的科學(xué)目的？怎么評價(jià)從事基礎研究的科學(xué)家的貢獻并給予相應的報酬？怎么在商業(yè)公司結果導向的文化中植入鼓勵科學(xué)家探索的文化？怎么把握寬容失敗和保護反對的聲音的尺度？
應對這些挑戰，需要發(fā)揮富有遠見(jiàn)和洞察力的領(lǐng)導力，需要企業(yè)家精神。
04
創(chuàng )始人的作用無(wú)可替代
縱觀(guān)企業(yè)歷史，優(yōu)秀企業(yè)都是在創(chuàng )始人治下就已經(jīng)脫穎而出，成為行業(yè)翹楚的。即便美國通用汽車(chē)公司是經(jīng)過(guò)職業(yè)經(jīng)理人的整頓與卓越管理才走上正軌的，但斯隆的管理革命也是在杜蘭特打下的基礎上完成的。正是因為有了杰出的創(chuàng )始人，才有了杰出的公司。這樣的例子還可以舉出很多，例如：
沃爾瑪公司是在創(chuàng )始人薩姆·沃爾頓手上從美國阿肯色州本頓維 爾小鎮起家，走向全美國，最終成為世界上最大的零售連鎖企業(yè)，多年 蟬聯(lián)《財富》500 強首位的。
通用電氣公司最初是由天才發(fā)明家托馬斯·愛(ài)迪生創(chuàng )立的，曾入選標準普爾 500 指數達一個(gè)多世紀，幾乎是標準普爾指數自創(chuàng )立以來(lái) 碩果僅存的公司。
西門(mén)子公司是由發(fā)明家維爾納·馮·西門(mén)子于 1847 年創(chuàng )立的，是 交通和電氣設備、能源設備和精密醫療設備的世界領(lǐng)導者，在高科技 領(lǐng)域歷經(jīng)百年長(cháng)盛不衰。
蘋(píng)果公司是創(chuàng )始人史蒂夫·喬布斯在車(chē)庫中創(chuàng )立的，后雖幾經(jīng)周 折，但最終王者回歸，創(chuàng )造出了劃時(shí)代的智能手機，開(kāi)辟了移動(dòng)互聯(lián) 網(wǎng)時(shí)代，其創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新經(jīng)歷堪稱(chēng)傳奇。
惠普公司是創(chuàng )始人比爾·休利特和戴維·帕卡德在自家車(chē)庫中創(chuàng ) 立的，在惠普創(chuàng )立之后的幾十年中，一直被推崇為硅谷的標桿企業(yè)。這些企業(yè)之所以偉大，是因為創(chuàng )始人偉大而樸實(shí)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià) 值觀(guān)的代代傳承。而這些創(chuàng )始人之所以偉大，在于其青年時(shí)期的不平 凡的經(jīng)歷。不平凡的經(jīng)歷塑造了創(chuàng )始人偉大的人格，而具有偉大人格 的創(chuàng )始人造就了偉大的企業(yè)。
19 世紀末 20 世紀初，隨著(zhù)所有權與管理權的分離，管理革命完成 了，職業(yè)經(jīng)理人走到了前臺，企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人手中獲得了長(cháng)足的發(fā)展。特別是第二次世界大戰以后，職業(yè)經(jīng)理人更是大放異彩，其中不乏一些杰出的職業(yè)經(jīng)理人接手陷入困境的公司，實(shí)施大刀闊斧的改革， 蕩除企業(yè)的積弊，撥正企業(yè)的航向，使企業(yè)煥發(fā)生機的經(jīng)典案例。例如：“二戰”結束后，福特汽車(chē)公司總裁亨利·福特二世，聘任以查爾 斯·桑頓、羅伯特·麥克納馬拉為首的美國戰時(shí)陸軍航空隊統計管制處的十位精英，進(jìn)入公司的計劃、財務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵部門(mén)擔任高管。他們發(fā)起了一場(chǎng)以數據分析、市場(chǎng)導向、效率主義和管理控制為特征的數字管理革命，根除了福特公司的經(jīng)驗管理痼疾，使福特汽車(chē)公司重振輝煌，也開(kāi)創(chuàng )了美國企業(yè)數字化管理的先河，后人以“藍血十杰”尊稱(chēng)他們。
1925年，沃爾特·克萊斯勒（Walter P. Chrysler）全資收購了麥克斯韋爾 - 查默斯（Maxwell-Chalmers）汽車(chē)公司，于 1925 年 6 月 6 日創(chuàng )建了克萊斯勒公司（Chrysler Corporation）。公司長(cháng)期保持美國第三大汽車(chē)公司的地位。然而，進(jìn)入 20 世紀 70 年代，由于經(jīng)營(yíng)不善，公司陷入困境。1980 年，公司聘請了曾任福特汽車(chē)公司總裁的李·艾柯卡擔任總裁。為了降低成本，艾柯卡沒(méi)有簡(jiǎn)單地采取大規模裁員的舉措，而是提出“共同犧牲”的普遍降薪的理念，并首先將自己的年薪從 36 萬(wàn)美元降到 1 美元，由此大大提振了員工的士氣。
艾柯卡的經(jīng)營(yíng)理念是：“一切企業(yè)經(jīng)營(yíng)歸根到底就是三個(gè)詞：人才、產(chǎn)品和利潤，沒(méi)有人才，后兩者都無(wú)法實(shí)現?！卑驴ù罅μ岚涡氯藫侮P(guān)鍵崗位的主管，投資開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品并大獲成功。1986 年，克萊斯勒公司進(jìn)入《財富》美國 500 強企業(yè)前列，李·艾柯卡成了美國的英雄人物。
IBM公司由托馬斯·沃森（Thomas J. Watson）于 1924 年創(chuàng )立，在沃森父子兩代的經(jīng)營(yíng)下，IBM 曾是全球 IT 業(yè)第一巨頭，人稱(chēng)“藍色巨人”，但后因經(jīng)營(yíng)不善陷入困境。1993 年 4 月 1 日，郭士納臨危受命，接任 IBM 董事長(cháng)兼首席執行官。郭士納上任伊始，便對 IBM 的舊有模式進(jìn)行大刀闊斧的改革，更新管理團隊，裁撤冗員，調整結構，重振大型機業(yè)務(wù)，向信息服務(wù)轉型，使 IBM 這只大象重新開(kāi)始跳舞，取得了巨大成功，成為屈指可數的美國大型企業(yè)陷入困境后重整旗鼓、成功轉型的標桿。
1981 年 4 月，杰克·韋爾奇就任美國通用電氣公司的首席執行官，上任之初，他提出整頓通用電氣公司業(yè)務(wù)組合的戰略，即著(zhù)名的“數一數二”戰略。通過(guò)剝離、出售、收購關(guān)閉，使通用電氣公司多元化的、分散的業(yè)務(wù)組合進(jìn)一步向核心業(yè)務(wù)聚焦，從而大大提升了通用電氣公司的投資回報率，贏(yíng)得了資本市場(chǎng)的追捧，到他 2001 年卸任時(shí)，通用電氣公司的市值增長(cháng)了40倍。韋爾奇也被尊稱(chēng)為 20 世紀美國最偉大的兩位經(jīng)理人之一（另一位是曾任美國通用汽車(chē)總裁的斯?。?。
雖然所有權與管理權的分離最終完成了企業(yè)管理權向職業(yè)經(jīng)理人的轉移，管理革命的完成促進(jìn)了企業(yè)規模的擴張，但這并不意味著(zhù)企業(yè)創(chuàng )始人作用的式微，相反，職業(yè)經(jīng)理人的成就是在創(chuàng )始人打下的基礎上實(shí)現的，創(chuàng )始人的作用不可替代。今天，在第四次工業(yè)革命的浪潮中，管理革命的演進(jìn)特征是向創(chuàng )始人的作用回歸。創(chuàng )始人企業(yè)家重新站到了歷史的潮頭，創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)精神以及注重長(cháng)期投資從未像今天這樣重要。追求股東價(jià)值最大化的新制度經(jīng)濟學(xué)理論正在成為空中樓閣，資本市場(chǎng)追求季度業(yè)績(jì)報告的急功近利的機制正成為束縛企業(yè)的枷鎖。管理革命的演進(jìn)路徑正在悄然改變，我們不妨試舉幾例。
亞馬遜公司 1997 年首次公開(kāi)募股，創(chuàng )始人貝索斯在第一封致股東 的信中就明確表示自己不會(huì )遵循華爾街的運作方式，而會(huì )專(zhuān)注企業(yè)的 長(cháng)期成長(cháng)戰略。他強調：由于我們對長(cháng)期的重視，我們做決定的方式和 投資決策會(huì )和一些公司不同，我們會(huì )根據怎樣成為市場(chǎng)的長(cháng)期領(lǐng)導者做 出投資決策，而不是考慮華爾街對短期盈利的反應。亞馬遜在貝索斯 的領(lǐng)導下，堅持創(chuàng )新高投入，不惜連續 7 年虧損，終于成為網(wǎng)上購物、 快遞物流和云計算的世界級領(lǐng)導者。這是只有創(chuàng )始人企業(yè)家才能創(chuàng )造 的奇跡。
谷歌公司的兩位創(chuàng )始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，在 2004 年谷歌公司首次公開(kāi)募股致股東的信中承諾：“我們共同努力實(shí)現一個(gè)共同的使命，即組織全世界的信息，使其普遍可獲得和有用?！彼麄兺瑫r(shí)強調：“我們的目標是開(kāi)發(fā)能夠顯著(zhù)改善盡可能多的人的生活的服務(wù)。
在追求這一目標的過(guò)程中，我們可能會(huì )做一些我們認為對世界有積極影響的事情，即使短期的財務(wù)回報并不明顯。我們會(huì )要求我們的股東持長(cháng)期的觀(guān)點(diǎn)?！惫雀栌?2015 年重組為字母表公司，在新的控股公司體制下，歸屬谷歌公司的業(yè)務(wù)有搜索、安卓操作系統、谷歌地圖、云計算、視頻、硬件和基礎設施業(yè)務(wù)等商業(yè)模式已成型、已成為谷歌主要收入來(lái)源的業(yè)務(wù)；此外還擁有 Calicon（抗衰老）、Verily（生命科學(xué)）、Deepmind（人工智能）、Project Loon（谷歌氣球，未來(lái)通信網(wǎng)絡(luò )）、CapitalG（風(fēng)險投資）等十幾家面向未來(lái)從事基礎研究和風(fēng)險投資的公司。拉里·佩奇和謝爾蓋·布林重新定義了企業(yè)的性質(zhì)：“我們不會(huì )因為短期收益壓力而回避高風(fēng)險、高回報的項目?！?/span>
埃隆·馬斯克創(chuàng )辦了特斯拉公司、太空探索技術(shù)公司（Space X），以及專(zhuān)門(mén)發(fā)展電動(dòng)汽車(chē)充電樁和家用太陽(yáng)能發(fā)電的公司 Solarcity，并親任首席執行官或董事長(cháng)。特斯拉公司推出的 Model 系列電動(dòng)汽車(chē)掀起了新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的投資和創(chuàng )新熱潮。Space X 的可回收火箭使太空探索進(jìn)入真正的商業(yè)運營(yíng)時(shí)代，如今載人的火箭和飛船正奔向月球空間站，而近地軌道通信衛星星鏈計劃（Starlink）正在穩步推進(jìn)，其目標是提供覆蓋全球的高速互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。僅特斯拉電動(dòng)汽車(chē)就已經(jīng)夠吸引眼球的了，而 Space X 公司的每一步都引起世界的驚嘆。
臉書(shū)公司創(chuàng )立于 2004 年 2 月 4 日，主要創(chuàng )始人是馬克·扎克伯格。臉書(shū)是世界排名領(lǐng)先的照片分享站點(diǎn)，截至 2013 年 11 月每天上傳約 3.5 億張照片。截至 2012 年 5 月，臉書(shū)擁有約 9 億用戶(hù)，是世界上最大的 社交網(wǎng)站。2019 年 11 月 12 日，臉書(shū)宣布推出移動(dòng)支付服務(wù) Facebook Pay，大舉進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域。臉書(shū)位列 2019 年《財富》世界 500 強企業(yè)第 184 位。2020 年 7 月，《福布斯》2020 全球品牌價(jià)值 100 強榜單發(fā)布，臉書(shū)排名第 5 位。
華為技術(shù)有限公司成立于1987年8月，創(chuàng )始人是任正非先生。目前該公司是一家橫跨通信網(wǎng)絡(luò )設備、數據通信設備、移動(dòng)終端設備、車(chē)載無(wú)人駕駛設備、云計算、芯片設計、數字能源等多元化業(yè)務(wù)的世界領(lǐng)先的高科技跨國企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布 173 個(gè)國家和地區。華為公司高度重視創(chuàng )新，每年將銷(xiāo)售收入的 10% 以上投入研發(fā)，近五年每年的研發(fā)投入超過(guò)銷(xiāo)售收入的 14%，其研發(fā)投入規模排名世界高技術(shù)公司的前五位。至2020年，華為已擁有超過(guò)10萬(wàn)項專(zhuān)利，其中90%為發(fā)明專(zhuān)利。
華為是一家 100% 由員工持股的企業(yè)，2020年創(chuàng )始人任正非的持股比例僅有 0.75%，正是這種機制凝聚了20萬(wàn)員工長(cháng)期艱苦奮斗，創(chuàng )造了后來(lái)居上的奇跡。
是什么導致了新的管理革命向創(chuàng )始人企業(yè)家回歸的趨勢呢？
首先，是第四次工業(yè)革命的推進(jìn)速度，超過(guò)了以往三次工業(yè)革命的進(jìn)步速度。信息與通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)的三大定律摩爾定律（單位面積芯片上晶體管的集成度每 18 個(gè)月增加一倍，成本下降一半）、梅特卡夫定律（網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值是網(wǎng)絡(luò )的節點(diǎn)數的平方）、吉爾德定律（未來(lái) 25 年，主干網(wǎng)的帶寬每 6 個(gè)月增長(cháng)一倍），共同推動(dòng)著(zhù)通信網(wǎng)絡(luò )和信息社會(huì )的飛速發(fā)展。許多傳統產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都面臨被顛覆的命運，要么變革，要么衰亡。這是一個(gè)創(chuàng )新與創(chuàng )業(yè)風(fēng)起云涌的時(shí)代，社會(huì )呼喚創(chuàng )始人企業(yè)家。
其次，是常識在發(fā)揮作用。堅持以客戶(hù)為中心、為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的使命，堅持長(cháng)期投入的戰略，堅持創(chuàng )新求生存的觀(guān)點(diǎn)，堅持通過(guò)利 他而利己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，不屈從于資本市場(chǎng)追求短期回報的壓力，不受 追求股東價(jià)值最大化的過(guò)時(shí)經(jīng)濟理論的束縛，不為所謂的委托 - 代理假設所左右。
再有，創(chuàng )始人塑造了企業(yè)文化，創(chuàng )始人的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的精髓，是企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的根基。蘋(píng)果公司的蒂姆·庫克從喬布斯手中接過(guò)了蘋(píng)果公司首席執行官職位，完美地繼承了喬布斯的理念，并融入了他本人在運營(yíng)管理方面的嚴謹，使蘋(píng)果公司延續了喬布斯時(shí)代的輝煌，成為世界上最有價(jià)值的公司之一。微軟公司的薩提亞·納德拉，在成為微軟公司的首席執行官后，面對微軟公司向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉型的失利，毅然發(fā)起和領(lǐng)導了向云計算和人工智能的轉型，以及向比爾·蓋茨的創(chuàng )業(yè)文化的回歸，終于使微軟煥發(fā)活力，重新進(jìn)入世界上最有價(jià)值的公司之列。
反觀(guān)失敗的職業(yè)經(jīng)理人，他們受到多方面的束縛，錯失重大的轉型機會(huì )。眾所周知的柯達公司，未能抓住機會(huì )向數字化轉型而衰落；施樂(lè )公司未能在與日本公司的競爭中勝出以及面臨數字化浪潮的沖擊應對無(wú)力而導致發(fā)展陷于停滯；惠普公司未能傳承創(chuàng )始人的“惠普之道”，逐漸失去創(chuàng )新活力而舉步維艱。讀者可能會(huì )提出這樣的問(wèn)題，如果創(chuàng )業(yè)者還健在，這些企業(yè)是否會(huì )衰落？我們的結論是：只有沿著(zhù)創(chuàng )始人開(kāi)辟的道路和價(jià)值觀(guān)繼續前進(jìn)，才能從勝利走向更大的勝利。
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