但，從六年前，《商業(yè)周刊》第一次以楊元慶做為封面故事主角時(shí)，這個(gè)印象就逐漸累積，他當時(shí)剛從聯(lián)想創(chuàng )辦人柳傳志手上接下總裁兵符，“三十七歲，計算機少帥”，我們這樣形容他。少年得志的他自述，“以前柳總是要走二十步后才敢開(kāi)始跑，我是走五步后就開(kāi)始跑了！”
又經(jīng)過(guò)四年，二○○五年，楊元慶完成了對IBM的PC部門(mén)收購動(dòng)作，他不顧柳傳志反對，堅持買(mǎi)下?tīng)I收比聯(lián)想大三倍的IBM，“大膽！”連華碩董事長(cháng)施崇棠都這樣批評。楊元慶雖然對我們坦承他整合兩者供應鏈時(shí)很忐忑，“就象是替一個(gè)飛奔的火車(chē)換輪子似的……”但是，他仍堅持這條路不會(huì )錯。
去年八月他來(lái)臺灣，當時(shí)聯(lián)想與IBM合并后的成效還沒(méi)顯現。問(wèn)他的心情，他只說(shuō)，無(wú)限風(fēng)光在險峰。
今年，《商業(yè)周刊》獨家專(zhuān)訪(fǎng)楊元慶，專(zhuān)訪(fǎng)前夕，他剛從香港結束法說(shuō)會(huì )，宣布新聯(lián)想在北美市場(chǎng)已轉虧為盈，并且在歐洲市場(chǎng)連續三季營(yíng)收成長(cháng)率都高達5○％，這讓當初看衰聯(lián)想的外資紛紛改口，今年以來(lái)，聯(lián)想的股價(jià)上揚幅度達45.6％（以六月二十九日收盤(pán)價(jià)計算）。
當我再見(jiàn)到楊元慶時(shí)，發(fā)現他有些不同。除了更自信，穿著(zhù)由專(zhuān)人打點(diǎn)的名牌服飾，與兩鬢的白發(fā)外，還多了些沉穩?？偞竽懲皼_的他，學(xué)會(huì )謀定而后動(dòng)。為了讓合并順利，他學(xué)會(huì )無(wú)為而治，等到過(guò)了合并混亂期，他就立刻大刀闊斧，要求做不到一百分的人出局。
他對自己也不放松，“他真的是拚了命在學(xué)習。”當花旗環(huán)球董事總經(jīng)理楊應超，恰巧聽(tīng)到楊元慶跟外資以英文開(kāi)玩笑時(shí)，他簡(jiǎn)直不敢相信自己的耳，因為一年前，楊元慶還是個(gè)只能以中文開(kāi)國際法說(shuō)會(huì )的CEO，為了扮演好國際級總裁的角色，他舉家搬到紐約，找了家教，開(kāi)始補習英文。
“只要你有大志，你就會(huì )克服很多事。”楊元慶只花了七年，領(lǐng)悟到很多專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人要花二十年才學(xué)會(huì )的事，證明他不只是大膽而已。
以下的專(zhuān)訪(fǎng)內容，是聯(lián)想購并IBM兩年來(lái)，楊元慶首次剖析自我心情轉折。而在明基與TCL等大廠(chǎng)購并案紛告失敗后，可以一窺，聯(lián)想能成功的關(guān)鍵?！?/strong>
《商業(yè)周刊》問(wèn)楊元慶（以下簡(jiǎn)稱(chēng)問(wèn)）：聯(lián)想在上一季財報獲利數字創(chuàng )合并以來(lái)新高，但市占率被宏超越，是否代表現在獲利率對于聯(lián)想的重要性勝過(guò)市占率？
有自信?！〔幌嘈怕?lián)想模式會(huì )不成功
楊元慶答（以下簡(jiǎn)稱(chēng)答）：當然我們的營(yíng)利仍有很大改善空間，購并之前，聯(lián)想的凈利率有五到六％，現在只有一到二％，但是，對于新的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，目前主要目標還是營(yíng)利性增長(cháng)，也就是確保營(yíng)利的情況下，獲取快于市場(chǎng)的增長(cháng)。所以我們把增長(cháng)放在第一位，進(jìn)一步改善營(yíng)利放在第二位。
問(wèn)：你憑什么相信聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式可以贏(yíng)？
答：我們比較有特色?，F在大多數都是用一種模式Cover（覆蓋）所有客戶(hù)，如戴爾只做直銷(xiāo)，但是聯(lián)想是依照用戶(hù)的購買(mǎi)習慣去設計模式，我們有兩種模式：一個(gè)是關(guān)系型客戶(hù)，一個(gè)是交易型客戶(hù)，聯(lián)想針對不同客戶(hù)，采取不同業(yè)務(wù)模式。關(guān)系型客戶(hù)通常是大企業(yè)，希望穩定，按照訂單交貨。交易型客戶(hù)多是中小企業(yè)與一般消費者，他們對產(chǎn)品需求時(shí)尚，追求新技術(shù)與好的設計，生產(chǎn)方式是大量生產(chǎn)。我們是按照客戶(hù)不同類(lèi)別來(lái)設計，涵蓋的層面最廣。
另外，好消息是，聯(lián)想從交易型模式起家，而因為目前的市場(chǎng)趨勢正從企業(yè)客戶(hù)轉移到消費型客戶(hù)，這將對聯(lián)想更有優(yōu)勢。
問(wèn)：聯(lián)想現在等于是把中國成功的業(yè)務(wù)模式復制到全球，如果模式失敗，你覺(jué)得可能是什么理由？
答：我不相信會(huì )不成功。不成功就是聯(lián)想不成功。不會(huì )是Model（模式）不成功。
問(wèn)：現在聯(lián)想怎樣看與宏間的競爭？宏董事長(cháng)王振堂說(shuō)，你們并不是個(gè)國際企業(yè)，你怎么看？
答：這個(gè)問(wèn)題我不回答，我不像有些公司會(huì )指指點(diǎn)點(diǎn)的。我認為，一個(gè)企業(yè)更多應該關(guān)心在自我競爭力的檢視上，外面的市場(chǎng)份額是水到渠成的。種瓜得瓜，種豆得豆。有些企業(yè)喜歡做這些比較，我不愛(ài)，我喜歡打基本功。
問(wèn)：你最近白頭發(fā)好像比較多？
答：是?。。^發(fā)）國際化折磨人??！
問(wèn)：壓力很大吧？
答：壓力很自然的啦！大家都認為這是很難的交易，別說(shuō)是中國企業(yè)購并西方企業(yè)，就連美國企業(yè)購并自家企業(yè)，成功率也只有三成，更何況我們還這么早就跑去購并，購并的還是美國這么大、有深遠文化的公司。
問(wèn)：購并難度超乎你想象？
答：在想象之內，但真的難。
問(wèn)：這一季獲利很漂亮，也在預期？
答：差不多在預期內，你如果看我們三、四個(gè)Quarter（季）以前，我跟投資人溝通說(shuō)的話(huà)，大概就能證明這一點(diǎn)。我當時(shí)說(shuō)，大家對我們要有耐性，那時(shí)候我們完成購并后第一階段任務(wù)，讓業(yè)務(wù)穩定而不滑落，客戶(hù)與員工不流失。接下來(lái)我們要做變革，增加競爭力，然后開(kāi)始獲得重新增長(cháng)。但這是一個(gè)變革，這個(gè)難度比第一階段還難，可能要花三到五個(gè)季度?，F在等于是吻合我們的預期，當然，現在要說(shuō)這個(gè)購并徹底成功，仍為時(shí)尚早，因為我們只有一個(gè)季度是成功的，還需要二到三個(gè)季度。
肯拚命?！∽龅?9％，都不算達成目標
問(wèn)：你現在已經(jīng)進(jìn)入到第二階段的整合，你覺(jué)得你們變化最多的是什么？
答：建立起說(shuō)到做到，Performance Driven（績(jì)效導向）的文化。
問(wèn)：這原先是聯(lián)想的，還是IBM的文化？
答：原來(lái)的聯(lián)想就很追求Performance Driven。我們認為，一個(gè)企業(yè)要成功，就必須說(shuō)到做到，但是要說(shuō)到做到，聯(lián)想對這個(gè)要求的很精準，連訂定目標都要求是科學(xué)與合理的。
IBM過(guò)去的文化里，會(huì )先承諾一個(gè)比較高的目標，但是最后年底完成率約有八○％到九○％，然后大家就想辦法找理由解釋。更要命的是，各管理層都可以寬容這些，九十也OK，八十也OK，但他們不知道，這樣下去大家就沒(méi)有一個(gè)底線(xiàn)了，沒(méi)有什么事情是不能容忍的。我現在主張，你說(shuō)到就要可以做到，只達成九九％，都不算達成目標。
昨天我跟我們的臺灣團隊，也說(shuō)這個(gè)問(wèn)題，他們匯報進(jìn)度，我看所有數字都是紅的，就是都沒(méi)有達標，我仔細看，每個(gè)都只差一個(gè)百分點(diǎn)，我說(shuō)，為何你們不想一下，還有十幾天時(shí)間，再努力一下，就可以達到一百分，其實(shí)這比過(guò)去好，過(guò)去可能才八十、九十。但是，這已經(jīng)不符合現在新聯(lián)想的需求。如果是過(guò)去的老聯(lián)想團隊，一定會(huì )拚了命要達到百分之百?。曇糇兇螅┠鞘遣贿_目標不罷休的拚命精神！
問(wèn)：當你剛購并ＩＢＭ時(shí)，你跟美國同事描述聯(lián)想原有文化時(shí)，他們反應是什么？
答：第一個(gè)階段，我的目標是穩定。所以，我還沒(méi)講，要不影響大局，我強調的是，什么都不變，第二個(gè)階段我才強調變革?，F在是第二階段。
問(wèn)：第一階段要不變，很難吧？
答：不變比變還難。這兩年，我學(xué)習最多的是包容與耐心。
我們很清楚要保留大客戶(hù)，所以我們必須要保留員工。我們下了很多功夫，讓聯(lián)想這兩年穩定下來(lái)。
問(wèn)：包容與耐心，跟你以前很追求高效率的個(gè)性好像不同？
答：把大方向想清楚，就會(huì )調整心態(tài)。
問(wèn)：即使第一階段凈利率往下掉，達成率沒(méi)做到，你都可以忍受？
答：那段時(shí)間我不是什么事情都沒(méi)做，但是我確實(shí)不會(huì )把過(guò)去的做法拿來(lái)嚴格檢驗，不會(huì )沒(méi)做到就要對方走人。文化要融合，必須要從讓大家互相碰撞開(kāi)始，你要了解差異前，先要發(fā)現差異，然后才能決定哪里個(gè)是正確的方向，大家看到對的方向后，才能認真執行下去。
問(wèn)：對的方向怎么決定？
答：這要看一把手的尺，但是透過(guò)碰撞，也容易產(chǎn)生公理。我剛講的說(shuō)到做到的例子就是最清楚的，到底是要做到八十、九十分好，還是要一百分才好，這還需要辯論嗎？當你做為執行者，當你看到自己的中國同事都可以做到一百一十分的時(shí)候，若有強烈對比在，你還抬得起頭來(lái)嗎，你高興嗎？
問(wèn)：你現在說(shuō)起話(huà)比以前更嚴厲了？
答：對啊，這不是說(shuō)話(huà)是否嚴厲，而是行動(dòng)。你知道的吧，(身體往前傾，聲量大起來(lái)）我可以很Nice（和善）跟你說(shuō)話(huà)，但你還是八十或是九十分，那對不起，我就要你走人，我們現在確實(shí)有些人就因此走了。
問(wèn)：你在合并初期選擇觀(guān)察、不變動(dòng)。不過(guò)，之前我們訪(fǎng)問(wèn)明基董事長(cháng)李焜耀，他說(shuō)，他最后悔的一件事情是，一開(kāi)始沒(méi)把經(jīng)營(yíng)管理階層全都換掉，才讓文化沖擊造成的傷害蔓延下去。（編按：明基于○五年十月購并西門(mén)子手機部門(mén)，○六年九月宣告破局。)
答：變與不變會(huì )依照購并時(shí)的狀況有所不同。但最重要的關(guān)鍵是，購并方一開(kāi)始有沒(méi)有很能掌握狀況，對市場(chǎng)與被購并方的發(fā)展很清楚。
問(wèn)：很多人做購并都失敗，你覺(jué)得聯(lián)想為何會(huì )做得不錯？
答：我很按部就班，很務(wù)實(shí)，一開(kāi)始，我們就很清楚自己Run（經(jīng)營(yíng)）國際化企業(yè)缺乏經(jīng)驗，所以購并前就決定找美國人做CEO，而不是自己跳下來(lái)做?，F在大多數所謂國際化的公司，管理團隊多來(lái)自同一個(gè)國家。但我們前二十名的經(jīng)營(yíng)管理階層，來(lái)自十個(gè)國家。
問(wèn)：你說(shuō)你有很細致的準備，但你們沒(méi)有經(jīng)驗，怎么準備？
答：我們請高盛做財務(wù)，麥肯錫做戰略顧問(wèn)……我們請了很多顧問(wèn)，大概不下于十個(gè)。
問(wèn)：老師這么多，要聽(tīng)誰(shuí)的意見(jiàn)也是個(gè)學(xué)問(wèn)？
答：對，對，（點(diǎn)頭）這個(gè)很重要，你也要有自己的判斷。
問(wèn)：這段過(guò)程中，誰(shuí)是你學(xué)習最多的老師？
答：是實(shí)踐。在過(guò)程中，你經(jīng)歷、你回過(guò)頭來(lái)總結，當時(shí)處理的方式，是對還是不對。這是很好的學(xué)習方法。
問(wèn)：你本身是反省能力很強的人？
答：我認為我自己是學(xué)習能力很強的人，一個(gè)人若學(xué)習力很強，會(huì )比較愿意留時(shí)間來(lái)思考與反思。我要求自己跟其它人，把五官充分利用。有問(wèn)題就用嘴巴去問(wèn)，用耳去聽(tīng)顧問(wèn)與師長(cháng)的意見(jiàn)，用眼睛去看書(shū)……。
有毅力?！∶刻炀氂⑽?，變成徹底的國際人
問(wèn)：購并后這么忙，怎么能夠空出時(shí)間來(lái)學(xué)習？
答：不，這時(shí)學(xué)習更重要。能不能學(xué)習，無(wú)關(guān)你坐的位置高低，而是你能否決定這是你現在應該做的，還是不應該做的事情？如果能決定出來(lái)，你就會(huì )找出時(shí)間去做反省。
問(wèn)：大陸媒體形容你這兩年從講話(huà)、穿著(zhù)，都已經(jīng)是徹頭徹尾的國際人，你是怎樣強迫自己做這些調整？
答：（沉思了一下）。嗯……關(guān)鍵是看你的志向，如果你是小富即安，這種人學(xué)習精神與突破自我的意識就不強烈。我的志向里，就是聯(lián)想能成長(cháng)為國際品牌，所以我也要從一個(gè)本地化的人才，成長(cháng)為國際視野的人才。若你有志向，你就會(huì )有學(xué)習動(dòng)力，但還得要有韌性，不能碰到難纏就回頭。
你不說(shuō)別的，光是時(shí)差、工作習慣，都是難纏。改變習慣是最難的，你知道嗎？
過(guò)去我很難搞時(shí)差，我在飛機上都睡不了覺(jué)，但現在，就是有時(shí)間就睡、困了就睡，就是這樣子。你說(shuō)工作習慣，過(guò)去我很規律，都是九點(diǎn)開(kāi)始，然后工作到晚上，但現在要習慣最有效率的工作時(shí)間是早上九點(diǎn)以前，晚上是七、八點(diǎn)以后。這需要很大的毅力與韌性。
包括學(xué)英文，我不知道你們是否從小就學(xué)英文，但我從來(lái)沒(méi)出國留學(xué)過(guò)，對我，真是非常大的挑戰，剛開(kāi)始開(kāi)會(huì )時(shí)，你說(shuō)我們聽(tīng)美國人講英文都很困難，然后一下子把你甩到Operation Call（行政會(huì )議）上面，那是五花八門(mén)的英文啊，一下子是美國音，一下子是澳洲音，什么印度音，但是如果我要坐在這位置上，我就必須忍耐和學(xué)習。
問(wèn)：你現在還每天練習英文嗎？
答：怎么可能不學(xué)，這是逼人進(jìn)步的最好方式。沒(méi)有時(shí)間只是借口，不做只是沒(méi)有毅力而已。
我一直跟我同事說(shuō)，要做為成功的人，要有三個(gè)要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個(gè)人要成為大樹(shù)前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹(shù)的枝干；最后是要有學(xué)習精神，這是樹(shù)的葉子，不斷吸收養分，才能變得旺盛。
問(wèn)：所以你會(huì )獨排眾議去購并IBM，現在又要把中國模式復制到全球，不是大膽而已？
答：哈哈，對，我是先有大志，才能做下去。
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