12月7日下午，聯(lián)想并購IBMPC一周年酒會(huì )，記者再訪(fǎng)聯(lián)想集團（0992.HK）董事長(cháng)楊元慶。這位兩鬢添了些許白發(fā)的聯(lián)想少帥，看上去比從前多了些蒼老和疲憊。
“這一年來(lái)，元慶一直在思考如何整合IBMPC業(yè)務(wù)，如何讓新聯(lián)想PC業(yè)務(wù)突破4%的凈利潤率底線(xiàn)。”接近楊元慶的人士對其變化如是注解。在過(guò)去的兩個(gè)季度中，這家在中國乃至整個(gè)亞太區銷(xiāo)量第一的電腦公司，凈利率一直不足2%。
楊元慶本人對此毫不諱言。他承認，在PC行業(yè)，凈利率在4%以上的公司才是健康的。他亦認為，“只有凈利潤率突破了4%的底線(xiàn)，才能證明聯(lián)想整合IBMPC已經(jīng)成功。”
半年前宣稱(chēng)要提前完成整合的他現在改變了觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)，聯(lián)想完全整合IBMPC仍然任重道遠，“或許還需要兩到三年”。
被IBMPC攤??？
記者查閱了聯(lián)想自2000年分拆神州數碼后的財報，發(fā)現其凈利潤均保持在4%以上。直到2004年第二季度，聯(lián)想的營(yíng)收為44.98億元，凈利潤率為3.23億元，凈利潤率高達7%。
可是當年底收購IBMPC之后，聯(lián)想的情況就急轉直下。2005年第一財度（4月1日至6月30日）財報顯示，聯(lián)想集團營(yíng)收為196億港元，凈利潤只有3.63億港元；第二財季（7月1日至9月30日），聯(lián)想營(yíng)收285億元，凈利潤只有為3.74億港元，兩季的凈利潤率都不足2%。
楊元慶表示，在聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)之前，整個(gè)PC行業(yè)只有兩家企業(yè)是健康的———凈利率超過(guò)4%，聯(lián)想是一家，另外一家就是戴爾。然而現在只有戴爾碩果僅存。根據戴爾最新的2005年中報顯示，其凈利潤率約為6%。
對于聯(lián)想今年凈利率下降的原因，楊元慶的解釋是：“IBM的PC業(yè)務(wù)本來(lái)就不賺錢(qián)，并入聯(lián)想后，雖然贏(yíng)利狀況有所改善，但仍然攤薄了聯(lián)想的利潤。”
他進(jìn)一步表示，并購后的聯(lián)想業(yè)務(wù)情況不理想，主要因為現有兩套運營(yíng)模式在兩套不同的運營(yíng)系統上運行，包括不同的供應鏈系統、不同的采購系統、不同的ERP系統和售后服務(wù)系統。
“如果將兩套運營(yíng)模式都放在一套運營(yíng)系統里運行，新聯(lián)想就會(huì )實(shí)現更大的協(xié)同效應，降低成本，提高凈利潤率。”楊元慶說(shuō)。
為此，他將希望寄托在聯(lián)想正在打造的一個(gè)全新IT管理系統。自從去年12月8日宣布收購IBMPC，聯(lián)想就開(kāi)始打造新的IT管理系統，不僅包括CRM、ERP、HR等，還包括新的研發(fā)管理和生產(chǎn)管理。
楊元慶認為，IBMPC之所以虧損，跟原有信息系統太復雜有關(guān)，“IBM以大型機發(fā)家，其運營(yíng)模式基本上仿造了大型機的運營(yíng)模式：產(chǎn)品有很多型號，有時(shí)候針對每個(gè)客戶(hù)都有不同的型號；有時(shí)候，甚至針對不同的客戶(hù)，零部件都不盡相同。這樣復雜的運營(yíng)模式用于PC的生產(chǎn)、銷(xiāo)售管理，當然很成問(wèn)題”。
他宣稱(chēng)，新系統最大的特色就是既包括了原聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)運營(yíng)模式，又包括了原IBMPC關(guān)系型業(yè)務(wù)的運營(yíng)模式。
“這套系統建好后，銷(xiāo)售人員將最新的市場(chǎng)信息反饋給研發(fā)部門(mén)，研發(fā)部門(mén)進(jìn)行討論，做出研發(fā)方案；研發(fā)成功后，再與采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)協(xié)調，開(kāi)始零部件的采購，開(kāi)始新產(chǎn)品生產(chǎn)；最后產(chǎn)品再進(jìn)入到銷(xiāo)售環(huán)節，到終端用戶(hù)手中……”
戴爾一員工評價(jià)：聯(lián)想此系統有仿效戴爾之嫌，但楊元慶畢竟抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵，戴爾最值錢(qián)的就是那套建立在直銷(xiāo)模式上的信息化管理系統。但她表示：“很多人學(xué)戴爾，但沒(méi)有人成功；很多人在建信息化管理系統，但結果都是花了冤枉錢(qián)。”
聯(lián)想這套系統造價(jià)不菲，據楊元慶透露，全部建成估計要花數億美元，而且需要兩到三年時(shí)間，預計到2007年6月或2008年6月。
“IT管理系統最后建成就是聯(lián)想整合IBMPC完成的時(shí)候，業(yè)務(wù)才算真正融合在一起了。”楊元慶說(shuō)，“現在只是職能部門(mén)整合到一起了，還不是各個(gè)業(yè)務(wù)單元的整合。”
平衡交易型與關(guān)系型渠道
兩套系統的整合將不可避免地遭遇渠道問(wèn)題。
渠道是聯(lián)想的命脈所在，這也是此前在中國它與惠普等跨國公司相比的一大優(yōu)勢。這套渠道體系是楊元慶從1994年開(kāi)始親手打造的，目前在全國有超過(guò)8000家合作伙伴。
“1994年，聯(lián)想最大的分銷(xiāo)商銷(xiāo)售額不過(guò)幾十萬(wàn)元，現在，年銷(xiāo)售額超過(guò)5000萬(wàn)元的伙伴就有91家，超過(guò)億元規模的伙伴有50家。”楊元慶回憶道。
與聯(lián)想類(lèi)似的是，IBM也通過(guò)分銷(xiāo)渠道進(jìn)行銷(xiāo)售，合并前，IBMPC在中國的渠道合作伙伴近千家。
迥異的是，IBMPC全球70%業(yè)務(wù)是自己銷(xiāo)售，聯(lián)想90%的業(yè)務(wù)通過(guò)渠道銷(xiāo)售。而且IBM的渠道主要面對大客戶(hù)，而聯(lián)想的渠道體系適合于中小客戶(hù)和個(gè)人消費市場(chǎng)，兩者的運營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程大大不同。“聯(lián)想強在交易型客戶(hù)，IBM強在關(guān)系型客戶(hù)。”楊元慶總結。
今年5月8日的聯(lián)想博鰲渠道論壇上，聯(lián)想提出了集成分銷(xiāo)的概念。聯(lián)想中國區總經(jīng)理陳紹鵬解釋?zhuān)?#8220;集成分銷(xiāo)將商用渠道分為兩類(lèi)模式去分別覆蓋不同的客戶(hù)：通過(guò)連鎖零售商、分銷(xiāo)商、加盟商等三種方式服務(wù)中小型客戶(hù)；通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理加服務(wù)商和客戶(hù)代理商兩種方式服務(wù)大型客戶(hù)。”
聯(lián)想的一位代理商指出：“集成分銷(xiāo)使渠道進(jìn)一步扁平，不存在地級代理、縣級代理了，渠道整體共享信息可以方便聯(lián)想面對客戶(hù)做一體化的設計。”
但他同時(shí)指出，集成分銷(xiāo)首次出現了專(zhuān)門(mén)面向大客戶(hù)銷(xiāo)售的渠道體系，這就是聯(lián)想渠道最大也最為本質(zhì)的變化。
此代理商認為，實(shí)行集成分銷(xiāo)后，聯(lián)想的整個(gè)銷(xiāo)售系統在一套系統內運營(yíng)，能夠快速降低倉儲管理、物流，降低成本；同時(shí)，原聯(lián)想與IBM重合的渠道將得到整肅，進(jìn)一步降低渠道的運營(yíng)成本，擺脫微利的困境。
“直銷(xiāo)模式真的比分銷(xiāo)模式更有效率嗎？”楊元慶今年8月接受記者采訪(fǎng)時(shí)已做了回答：直銷(xiāo)并不比分銷(xiāo)效率高———從效率和成本的角度看，營(yíng)銷(xiāo)渠道內部化能夠減少代理商等中間環(huán)節對利潤的分流、提高效率和贏(yíng)利水平。但它同時(shí)將增加企業(yè)內部運營(yíng)成本，包括管理的難度、工資支付、培訓等，而且將抬高戰略調整的壁壘。
從新興市場(chǎng)包抄
無(wú)論整合出現多少沖突、有多痛苦，對于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，現在最寶貴的是時(shí)間———它必須搶在IBM品牌使用期結束前在全球市場(chǎng)樹(shù)立起聯(lián)想自己的品牌地位。
按照收購協(xié)議，IBM品牌的使用期限是五年。為此，聯(lián)想將力氣都花在推廣ThinkPad與Lenovo這兩個(gè)品牌的身上。
“ThinkPad主要面對高端客戶(hù)，尊貴、成功、質(zhì)量可靠是其價(jià)值主張。而Lenovo面對中小企業(yè)及個(gè)人消費者，它的品牌價(jià)值主張是時(shí)尚、易用和超值。”楊元慶說(shuō)，這就是聯(lián)想全球的品牌戰略。
在這樣的品牌戰略下，聯(lián)想產(chǎn)品決定從新興市場(chǎng)突圍。
楊元慶認為，中國市場(chǎng)仍是最大的新興市場(chǎng)，又是聯(lián)想的本土市場(chǎng)，聯(lián)想將進(jìn)一步加固自己在個(gè)人消費市場(chǎng)的優(yōu)勢地位，同時(shí)提升聯(lián)想在大客戶(hù)市場(chǎng)、行業(yè)市場(chǎng)的占有率。
“接下來(lái)的新興市場(chǎng)是印度、俄羅斯、巴西。”剛剛考察過(guò)印度的楊元慶向記者透露，聯(lián)想已經(jīng)在印度建立了70余家品牌專(zhuān)賣(mài)店。此前，聯(lián)想剛剛將印度獨立出來(lái)，設立印度大區。
“聯(lián)想之所以從新興市場(chǎng)突圍，除了這些市場(chǎng)增長(cháng)空間大、容易做大規模外，更因為這些市場(chǎng)與中國十年以前很相像———十年前，中國的PC市場(chǎng)是一個(gè)凈利率超過(guò)10%的市場(chǎng)。”楊元慶說(shuō)，“如果將新興市場(chǎng)做大了，將進(jìn)一步提高聯(lián)想的贏(yíng)利情況。”至于在這些新興市場(chǎng)如何建立品牌專(zhuān)賣(mài)店，如何發(fā)展代理，他說(shuō)現在還不能最后確定。
要重新回到4%這條凈利潤底線(xiàn)之上，聯(lián)想要做的事情還有很多。
據消息人士透露，楊元慶還將對聯(lián)想的售后服務(wù)系統進(jìn)行調整，進(jìn)一步提高協(xié)同效應，提高利潤率。
按照聯(lián)想內部人士的說(shuō)法，聯(lián)想海外市場(chǎng)的售后服務(wù)將全部外包給IBM全球服務(wù)集團(IGS)，而國內的售后服務(wù)則由聯(lián)想接手。收購前，IBMPC在中國的售后服務(wù)均外包給藍色快車(chē)。此人士透露：IBM、聯(lián)想、藍色快車(chē)三方已就細節開(kāi)始談判。
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