| 對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實(shí)際工作內容的研究卻少得可憐。與成千上萬(wàn)的學(xué)生一樣，我當年也讀了一個(gè)據說(shuō)專(zhuān)為培養管理者而設的學(xué)位——MBA。不過(guò)，我對從來(lái)沒(méi)有人嚴肅地討論過(guò)管理者的真正工作這一事實(shí)沒(méi)有絲毫懷疑。 多年來(lái)，關(guān)于管理者應該做什么的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡(jiǎn)單地稱(chēng)為“時(shí)間管理”的指示或按照技術(shù)人員推薦的方法使用計算機）。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對它進(jìn)行改進(jìn)呢？ 在上個(gè)世紀60年代中期，美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韋布希望我們研究一下該局的管理工作。韋布向MIT斯隆管理學(xué)院的一個(gè)教授提出了這個(gè)想法。由于我是當時(shí)學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。我拒絕了這個(gè)看起來(lái)有點(diǎn)瘋狂的主意。MIT是科學(xué)的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽(tīng)起來(lái)可不大對頭。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。我不知道他說(shuō)的“品位” 指的是什么，但顯然不是論文成果。無(wú)論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開(kāi)發(fā)綜合戰略規劃的論文。 我計劃中的論文沒(méi)能做出，因為沒(méi)有組織愿意配合我的試驗。過(guò)了不久，我參加了在MIT召開(kāi)的一個(gè)研究計算機對管理的影響的會(huì )議。與會(huì )者討論了整整2天，但論點(diǎn)卻只有一個(gè)，那就是管理者對計算機的使用與他們的工作“無(wú)程序”（我不知道這個(gè)詞是什么意思）這個(gè)事實(shí)有關(guān)。這些參會(huì )者缺乏一個(gè)理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。他們顯然不缺少關(guān)于過(guò)程的知識 ——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。他們缺少的是考慮管理工作的概念基礎。 在那個(gè)會(huì )上我學(xué)到了兩樣東西。首先，清楚明確的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都與管理組織密切相關(guān)；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內容與實(shí)踐密切相關(guān)。 就這樣，我開(kāi)始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個(gè)研究。與多年前泰勒在工廠(chǎng)中做過(guò)的一樣，我拿著(zhù)一只秒表，花了一周時(shí)間觀(guān)察了5位CEO的活動(dòng)。這5個(gè)人分別來(lái)自大型咨詢(xún)公司、著(zhù)名的教學(xué)醫院、學(xué)校、高科技公司和日用消費品制造商。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書(shū)于1973年出版。 這個(gè)論文的方向、基調以及部分核心內容為我后來(lái)的作品定下了基本框架。如果你問(wèn)管理者他們的工作是什么，他們很可能會(huì )告訴你是規劃、組織、協(xié)調和控制。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬(wàn)不要吃驚。 當管理者接到一個(gè)電話(huà)，得知他的一家工廠(chǎng)剛剛被燒為平地時(shí)，他會(huì )建議打電話(huà)的人尋求國外分支機構的幫助，以保證出貨量，這是規劃、組織、協(xié)調或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀念，這種行為是什么？他們參加會(huì )議，跟商界人士見(jiàn)面，這又是什么？ 事實(shí)上，自從1916年法國工業(yè)主義者亨利·法約爾第一次引入規劃、組織、協(xié)調和控制這4個(gè)詞以來(lái)，它們就一直主宰著(zhù)管理學(xué)的詞匯表，但它們沒(méi)能明確告訴我們管理者的實(shí)際工作內容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標。 我的意思很簡(jiǎn)單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個(gè)更有根據、更有使用價(jià)值的關(guān)于管理工作的描述。這個(gè)描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。 在一些研究中，管理者被密切地觀(guān)察；在另一些研究中，管理者詳細記錄自己的活動(dòng)；還有少數一些研究，我們分析管理者的記錄。被研究的管理者有多種類(lèi)型：工頭、工廠(chǎng)主管、員工經(jīng)理、區域銷(xiāo)售經(jīng)理、醫院領(lǐng)導、公司總裁、國家總統甚至街頭團伙的首領(lǐng)。他們的工作地點(diǎn)分布在美國、加拿大、瑞典和英國。 這些研究構成了一幅有趣的圖畫(huà)，它不同于法約爾的傳統觀(guān)點(diǎn)，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復興作品的區別一樣。在某種意義上，這幅圖畫(huà)所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過(guò)一天的人來(lái)說(shuō)都顯而易見(jiàn)，不管他是管理者本人還是訪(fǎng)客。然而與此同時(shí)，這幅圖也可能是革命性的，因為它質(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說(shuō)。 首先我要介紹一下這些傳說(shuō)，并把它們與系統的研究發(fā)現（關(guān)于管理者如何打發(fā)時(shí)間的確切事實(shí)）一一對照。 關(guān)于管理者的工作有4種傳說(shuō)，在詳細審查有關(guān)事實(shí)后我們發(fā)現，這些傳說(shuō)是站不住腳的。 傳說(shuō)之一：管理者是深思熟慮、系統性的計劃者。 關(guān)于這一論點(diǎn)的證據數不勝數，但這些證據卻根本不能支持這種說(shuō)法。 事實(shí)：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節奏工作著(zhù)，他們的活動(dòng)以短暫、多樣、不連續為特征，他們強烈地以行動(dòng)為導向，不喜歡思考性的活動(dòng)。 讓我們看看下面這些證據。 在我的研究里，5位CEO所從事的活動(dòng)有一半持續了不到9分鐘，只有10%的活動(dòng)超過(guò)了1個(gè)小時(shí)。一項對56位美國工頭的研究發(fā)現，他們平均每8小時(shí)輪班從事了583項活動(dòng)，平均每48秒從事一項活動(dòng)。CEO和工頭的工作節奏都是不間斷的。從早上他們到達辦公室開(kāi)始，一直到晚上離開(kāi)，CEO們接了一系列電話(huà)，收到很多郵件。他們的咖啡和午餐休息時(shí)間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時(shí)間。 一項對160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現，他們僅僅每2天才會(huì )無(wú)間斷地連續工作半小時(shí)或半小時(shí)多一點(diǎn)。 在我的研究里，93%的CEO的口頭溝通是臨時(shí)安排的。他們只把1%的時(shí)間花在沒(méi)有具體目標的巡回考察上。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項無(wú)關(guān)，并且可以稱(chēng)之為一般性計劃。 沒(méi)有研究發(fā)現管理者在安排其時(shí)間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續地回應即時(shí)需求。 這就是傳統文獻所說(shuō)的計劃者？恐怕不是。那我們怎樣解釋這種行為呢？其實(shí)，管理者只是簡(jiǎn)單回應著(zhù)他的工作壓力。我發(fā)現這些CEO終止了很多自己的活動(dòng)，經(jīng)常在會(huì )議結束前離開(kāi)或停下正在進(jìn)行的桌面工作，去召集下屬開(kāi)會(huì )。有一位總裁的桌子面向整個(gè)辦公區，當他一個(gè)人的時(shí)候就把辦公室的門(mén)打開(kāi) —— 以便邀請下屬進(jìn)來(lái)“打斷”他。 顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。但更重要的是，他們似乎習慣于自己的工作量，知道自己的職責——要寫(xiě)回信、要回電話(huà)等等?？雌饋?lái)似乎不論管理者在做什么，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著(zhù)。 當管理者必須計劃時(shí)，他們會(huì )在日?；顒?dòng)中不動(dòng)聲色地進(jìn)行，而不是在某個(gè)度假村花2周時(shí)間專(zhuān)門(mén)進(jìn)行抽象思考。我研究的那些CEO的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。管理工作并沒(méi)有培養思考型的計劃者，管理者是實(shí)時(shí)的對刺激物的反應者，是習慣于工作，從而依靠延遲行動(dòng)而生活的個(gè)人。 傳說(shuō)之二：高效的管理者沒(méi)有必須履行的例行職責。 管理者經(jīng)常聽(tīng)到勸告，應該花更多時(shí)間進(jìn)行計劃和授權，花較少時(shí)間接見(jiàn)客戶(hù)和進(jìn)行談判，因為從本質(zhì)上說(shuō)，后者不是管理者的真正工作。依此類(lèi)推，好的管理者就像好的指揮，應該事先仔細編好樂(lè )曲，然后坐在后面享受勞動(dòng)成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應。遺憾的是，這種令人愉快的說(shuō)法很難自圓其說(shuō)。 事實(shí)：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規律的職責，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。 看看下面的研究結果： 針對小公司總裁的一項研究發(fā)現，他們忙碌于日常事務(wù)，因為公司無(wú)法負擔專(zhuān)門(mén)人員來(lái)做這些事，總裁不得不自己干。 針對銷(xiāo)售經(jīng)理和CEO的調查顯示，對他們來(lái)說(shuō)，與重要客戶(hù)見(jiàn)面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶(hù)的話(huà)。有人曾半開(kāi)玩笑地把管理者的工作描述為專(zhuān)門(mén)接見(jiàn)來(lái)訪(fǎng)者，以便讓別的員工繼續自己的工作。我發(fā)現，一些儀式性的職責，比如接見(jiàn)來(lái)訪(fǎng)的顯要人物、分發(fā)紀念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。 對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關(guān)系，他們在保護“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。 傳說(shuō)之三：高層管理者需要綜合信息，而一個(gè)正式的管理信息系統能較好地提供這種信息。 在我們看過(guò)管理者實(shí)際上是如何處理信息之后，這種觀(guān)點(diǎn)就靠不住了。管理者掌握著(zhù)5種媒介——文件、電話(huà)、納入日程的會(huì )議、未納入日程的會(huì )議以及巡回考察。 事實(shí)：管理者強烈地偏愛(ài)口頭信息交流，比如電話(huà)與會(huì )議。 讓我們看看下列事實(shí)： 在英國進(jìn)行的2個(gè)研究里，管理者花在口頭交流上的時(shí)間平均為60%和88%。在我對5位美國CEO的研究里，這個(gè)數字是78%。 這5位CEO認為，處理郵件是個(gè)很大的負擔。其中一位CEO在周六上午來(lái)到辦公室，用3個(gè)小時(shí)就處理掉了142封郵件，他的說(shuō)法是：“干掉這些東西。”當他看到一份標準成本報告時(shí)就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來(lái)不看這個(gè)。” 在我做研究的5個(gè)星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報告和104份期刊，及時(shí)進(jìn)行回復的分別是2份和4份。他們只用了幾秒鐘時(shí)間就丟下大多數期刊。在我觀(guān)察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復了25封郵件。 一項針對CEO收到的郵件進(jìn)行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒(méi)有幾封郵件能提供實(shí)時(shí)的信息，比如競爭對手的行動(dòng)、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節目的評價(jià)等等。而正是這些信息使管理者不得不中斷會(huì )議或重新安排工作。 再來(lái)看看另一個(gè)有趣的發(fā)現。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。原因在于它們具有適時(shí)性，而今天的傳聞也許就是明天的事實(shí)。如果管理者不知道自己最大的客戶(hù)和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會(huì )在下一個(gè)季度的報告中看到戲劇性的銷(xiāo)售滑坡場(chǎng)面。而那時(shí)一切都太晚了。 理查德·諾伊施塔特（Rid Neustadt）研究了3位美國總裁收集信息的習慣，得到了這樣的結論：幫助總裁看到個(gè)人利害關(guān)系的不是摘要和調查等一般信息，而是零碎的有形細節在腦中的組合。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀(guān)點(diǎn)和傳聞。他必須成為自己的中央情報局總指揮。 而通過(guò)管理者強調口頭信息交流的這個(gè)事實(shí)，我們能得出2個(gè)重要結論： 第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當人寫(xiě)下這些信息時(shí)，它們才能以組織文件的形式被儲存。管理者顯然無(wú)法寫(xiě)下他們聽(tīng)到的所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰略數據并不比管理者腦子里的多。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實(shí)部分解釋了他們不愿意授權的原因。要傳遞某個(gè)信息，他們必須花時(shí)間來(lái)“傾倒記憶”—— 告訴下屬他所知道的關(guān)于這個(gè)信息的一切。這樣做太費時(shí)間，還不如自己去完成。管理者就這樣被自己的信息系統困在一個(gè)“授權困境”里。 傳說(shuō)之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門(mén)科學(xué)和一門(mén)職業(yè)。 按照任何一種科學(xué)和職業(yè)的定義，這個(gè)說(shuō)法都是錯誤的?？茖W(xué)涉及系統的、分析性的確定程序的制定。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學(xué)的分析指示他們？如果我們不能詳細說(shuō)明管理者要學(xué)習什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？ 事實(shí)：管理者安排時(shí)間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。 在研究過(guò)程中，我發(fā)現了一個(gè)驚人的事實(shí)：我所觀(guān)察的這些CEO按任何標準都很有能力，但他們在本質(zhì)上與100年前的管理者沒(méi)有多大區別。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地—— 通過(guò)口口相傳。他們在決策中使用了現代科技，但他們的決策程序與19世紀的管理者一樣。事實(shí)上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學(xué)的幫助。 通過(guò)管理工作的實(shí)質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復雜和困難的。他們超負荷地承擔著(zhù)責任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權給下屬，結果只能被迫過(guò)度工作、被迫蜻蜓點(diǎn)水地做更多的工作。簡(jiǎn)短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點(diǎn)，而這些恰好也是管理工作的特點(diǎn)，正是它們阻礙了科學(xué)改善它們的嘗試。結果，管理學(xué)者將注意力集中在組織的各個(gè)專(zhuān)門(mén)功能上，因為在這些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。（完） 管理學(xué)家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著(zhù)重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰略形成過(guò)程。他著(zhù)有10本著(zhù)作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》（1973）、《戰略遠征》（1998）和最近出版的《我為什么討厭坐飛機》。 | 
