寶潔的“瘦身”計劃也再次表明了：在互聯(lián)網(wǎng)化和全球化的時(shí)代，多品牌戰略并不能驅動(dòng)業(yè)績(jì)的增長(cháng)，更不能驅動(dòng)價(jià)值的創(chuàng )新。寶潔要想成為一家更加簡(jiǎn)潔、更加專(zhuān)注的公司，確保持續競爭優(yōu)勢，必須專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，降低業(yè)務(wù)流程復雜度，將“瘦身”的智慧發(fā)揮到極致
一年多前的2014年8月1日，在“讓寶潔變得更為簡(jiǎn)潔”的口號下，寶潔全球董事會(huì )主席、總裁和首席執行官拉弗雷（Lafley）表示，寶潔將出售、終止或淘汰90—100個(gè)品牌，剝離的這些品牌將占到寶潔品牌總數的將近一半，只保留旗下盈利能力強的品牌。同時(shí)，寶潔總部也對外宣布，將原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)改為品牌管理部門(mén)，開(kāi)始了營(yíng)銷(xiāo)大變革。其實(shí)，寶潔已經(jīng)連續多年裁員上千，不斷調整人員架構。
寶潔為何大刀闊斧地實(shí)施“瘦身”計劃？在全球日化行業(yè)連陷低迷的情況下，其“瘦身”計劃能否奏效，這位“日化一哥”能否再續其光輝歲月？
“一哥”遲暮
早在2005年，寶潔在中國的品牌就接二連三地退市。近年來(lái)，一些產(chǎn)品也出現了信任危機，如SK-II系列產(chǎn)品，這讓寶潔十分苦惱，再加上公司連續五個(gè)季度的總銷(xiāo)售額下降，諸多品牌盈利乏力，使得保潔開(kāi)始考慮丟卒保車(chē)，其發(fā)展也漸漸變得困難。寶潔的變革已經(jīng)迫在眉睫，而出現上述問(wèn)題也絕非“一日之功”。
首先，日化行業(yè)競爭日益激烈，本土品牌的崛起對寶潔有很大的沖擊。雖然寶潔的老對手聯(lián)合利華的總效益也在下滑，但其品牌的競爭力對寶潔來(lái)說(shuō)是一大威脅，再加上歐洲知名品牌歐萊雅的進(jìn)攻型策略，寶潔可謂腹背受敵，競爭日趨白熱化。而諸多本土品牌的崛起也給寶潔出了不少難題。例如，在中國，本土品牌百雀羚、立白等也展開(kāi)了激烈的爭奪戰，將寶潔“逼上絕路”。寶潔剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)“一枝獨秀”，完全是市場(chǎng)的領(lǐng)導者，而現在其競爭對手的數量越來(lái)越多，且市場(chǎng)份額增長(cháng)很快，產(chǎn)品線(xiàn)的擴張也十分迅速。寶潔不得不斷臂求生。
其次，大規模擴張耗盡了資源，降低了資源效率。自2000年以來(lái)，寶潔在全球范圍內加快了擴張的步伐，不斷延長(cháng)產(chǎn)品線(xiàn)、擴充現有品牌、爭取到更多消費者、進(jìn)入新的市場(chǎng)等。這些擴張都為寶潔帶來(lái)了可觀(guān)的收入，也導致寶潔無(wú)法抵制利潤的誘惑，核心資源內耗很大；分工越來(lái)越細使得資源分配的效率低，業(yè)務(wù)復雜化使得保潔的品牌“大而全”而不是“少而精”；急速的擴張也讓公司經(jīng)營(yíng)變得笨重，品牌重點(diǎn)分布模糊，成本不斷上升，盈利水平不斷下降。
再者，組織架構“錯綜復雜”，導致寶潔創(chuàng )新行動(dòng)遲緩。組織行為學(xué)者沃德研究了寶潔的組織架構之后發(fā)現，在寶潔內部，指令的傳達需要經(jīng)過(guò)很多層級和部門(mén)，相關(guān)人事調令執行到位可能需要2—3個(gè)月的時(shí)間，足見(jiàn)寶潔組織架構的復雜性和低效性。而最為典型的是權力共享機制，即生產(chǎn)制造、財務(wù)管理、人力資源以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)的高管與區域性主管以及各業(yè)務(wù)單元的主管共享權力，相互制約。這樣的組織架構對企業(yè)創(chuàng )新速度來(lái)說(shuō)更是致命的。寶潔在市場(chǎng)上的創(chuàng )新行動(dòng)過(guò)于保守和謹慎，其產(chǎn)品的退出速度較其競爭對手“慢了好幾拍”。例如，寶潔在中國市場(chǎng)推出的海肌源產(chǎn)品正好彌補了其在中端護膚產(chǎn)品上的產(chǎn)品缺失，然而正是這個(gè)產(chǎn)品，耗費了保潔多年的時(shí)間。雖然寶潔也意識到了產(chǎn)品更新緩慢，但是某一產(chǎn)品的下線(xiàn)需要經(jīng)過(guò)與總部漫長(cháng)的溝通，延緩了寶潔產(chǎn)品創(chuàng )新的速度；產(chǎn)品的本土化策略也需要經(jīng)過(guò)“錯綜復雜”的組織架構來(lái)進(jìn)行反饋。這種組織架構不僅拖垮了品牌的延伸發(fā)展，更拖垮了寶潔自己。
此外，人才大批流失，后續創(chuàng )新乏力。寶潔連年裁員，裁掉的不僅是各類(lèi)人才，更裁掉了現有員工對公司的信心，這也導致大量的員工離職，并走進(jìn)競爭對手的陣營(yíng)。比如現任雅詩(shī)蘭黛及聯(lián)合利華的CEO均是出身寶潔。而寶潔創(chuàng )新機制的過(guò)分保守也使得研發(fā)人員不斷離職，這都導致寶潔的產(chǎn)品線(xiàn)后繼無(wú)力，后續創(chuàng )新乏力。
還有一點(diǎn)，運營(yíng)成本大幅度提升。在電商時(shí)代，很多公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò )降低了運營(yíng)成本，為企業(yè)的發(fā)展搶得了先機。而寶潔卻仍在不斷擴大市場(chǎng)運營(yíng)規模，尤其是在新興市場(chǎng)，毫無(wú)疑問(wèn)這一策略是錯誤的，因為寶潔的核心利潤來(lái)自于發(fā)達國家市場(chǎng)。新興市場(chǎng)的“新”與“不穩定”都消耗了寶潔大量的資源，寶潔不得不在廣告、人事、渠道等方面加大投入。此外，寶潔每年都會(huì )花費大量資金用于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計劃，而且其產(chǎn)品較少降價(jià)，再加上管理費用居高不下以及不斷上漲的工資和原材料成本，寶潔被自己拉入了“高成本深淵”。
不僅如此，近年來(lái)寶潔的產(chǎn)品危機不斷，也使其深陷信任危機。海飛絲主導去屑功能，然而有網(wǎng)友爆料使用海飛絲出現了脫發(fā)現象，SK-II出現重金屬超標事件，佳潔士牙膏不含氟且是由工業(yè)廢料制成，寶潔被曝將過(guò)期產(chǎn)品更換標簽出售等，這些消息對寶潔來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。產(chǎn)品危機不斷，形象公關(guān)乏力，不但失掉了產(chǎn)品的美譽(yù)度，更失掉了用戶(hù)的信任。這也是寶潔品牌正在失去市場(chǎng)影響力的關(guān)鍵因素之一。
“瘦身”復興？
出現的上述問(wèn)題正在逐漸顯現其“威力”，正在把寶潔拖入業(yè)績(jì)不斷下滑的深淵，因而也就出現了“瘦身”的一幕。目前，寶潔的瘦身計劃已經(jīng)基本完成，“去弱存強、業(yè)務(wù)聚焦以及去多變精”是寶潔品牌大清洗的基本原則。不過(guò)，“瘦身”能否使寶潔更加柔性、迅速地發(fā)展，保住“一哥”的位置，可能還要假以時(shí)日。寶潔“瘦身”震動(dòng)業(yè)界，對其他日化企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不僅僅是新聞，更是學(xué)習的良機。但對于寶潔“瘦身”后的市場(chǎng)反饋卻出現了兩種聲音：一種聲音全面否定寶潔的瘦身計劃，而另一種聲音認為寶潔瘦身“其力無(wú)窮”。
對“瘦身”計劃持否定觀(guān)點(diǎn)的人士認為，寶潔“寶刀已老”，老品牌苦苦支撐已無(wú)法挽回市場(chǎng)份額流失和市場(chǎng)地位喪失的頹勢。瘋狂的品牌擴張使得寶潔臃腫不堪，資源消耗殆盡。通過(guò)瘦身重整資源需要時(shí)間，而品牌的整合也需要時(shí)間。雖然寶潔品牌眾多，但真正叫得響、穩居市場(chǎng)排頭兵的品牌并不多，這已經(jīng)成為寶潔急需解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。另外，品牌管理方面的混亂態(tài)勢也讓寶潔無(wú)法應對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和客戶(hù)需求。此外，還有觀(guān)點(diǎn)認為，寶潔已經(jīng)成為“遲暮的英雄”，創(chuàng )新活力盡失，裁員使寶潔失掉了大量的優(yōu)質(zhì)人才，也使內部人員人人自危，謹慎與保守的創(chuàng )新思維已經(jīng)固化于企業(yè)，這樣的企業(yè)要想走出困境，創(chuàng )新商業(yè)模式可能會(huì )很難。
而對于“瘦身”計劃持肯定觀(guān)點(diǎn)的人士認為，“瘦身”是寶潔的戰略轉型，這一轉型不僅能讓寶潔轉變思維，創(chuàng )新商業(yè)模式，更能夠提升寶潔的整體運營(yíng)效率。雖然面臨發(fā)展困難，但寶潔仍舊是日化“一哥”，現在的寶潔若真能斷臂求生，背水一戰，優(yōu)化結構關(guān)注創(chuàng )新，在戰略柔性、組織架構和執行力方面下功夫，寶潔必能夠走上復興之路。
在營(yíng)銷(xiāo)方式劇變的時(shí)代，在同業(yè)競爭加劇的情況下，寶潔要守住原本的市場(chǎng)份額并尋求突圍已經(jīng)變得越來(lái)越難。在跨國日化企業(yè)和本土日化企業(yè)的雙重夾擊下，寶潔如何才能走出一條復興之路呢？
渠道重構。為了應對整合后的品牌管理以及新產(chǎn)品的銷(xiāo)售，寶潔已經(jīng)開(kāi)始了營(yíng)銷(xiāo)結構的大變革，對營(yíng)銷(xiāo)團隊進(jìn)行了架構調整，建立了專(zhuān)注于化妝品領(lǐng)域的特殊市場(chǎng)，即將原先的各類(lèi)專(zhuān)門(mén)店以及屈臣氏等多重渠道統一整合成為“專(zhuān)業(yè)渠道”，同時(shí)加強了現代零售渠道、傳統零售渠道和百貨渠道的整合管理。與此同時(shí)，寶潔利用電子商務(wù)平臺、利用“互聯(lián)網(wǎng)+”的優(yōu)勢拓寬營(yíng)銷(xiāo)渠道。
創(chuàng )新自救。對保守的寶潔來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新既是機遇也是挑戰，但創(chuàng )新是寶潔未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵和支撐?！皼](méi)有創(chuàng )新性的產(chǎn)品和品牌，寶潔的產(chǎn)品將會(huì )逐漸失去吸引力”。不斷崛起的本土品牌也不斷給寶潔帶來(lái)壓力。以中國品牌百雀羚為例，百雀羚的草本產(chǎn)品系列獨具匠心，別具一格，其大膽創(chuàng )新性的產(chǎn)品線(xiàn)正在擊敗寶潔和其他國際品牌，在草本護膚領(lǐng)域這一細分市場(chǎng)已經(jīng)占據了較高的市場(chǎng)份額。而這些正是寶潔所欠缺的。要想在日益激烈的競爭中拔得頭籌，寶潔在創(chuàng )新的道路上還有很長(cháng)的路要走。
聚焦品牌，合理定位。此次瘦身在一定程度上表明，多元化品牌的黃金時(shí)代已經(jīng)逝去，針對不同消費群體的專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。此次瘦身不僅強化了寶潔品牌的定位效應，也避免了過(guò)度市場(chǎng)細分而帶來(lái)的品牌效應的降低。此外，保潔的品牌“自視過(guò)高”，一直保持高價(jià)而缺乏柔性降價(jià)機制，這也不利于其產(chǎn)品找到合適的市場(chǎng)定位。
“必須專(zhuān)注于為寶潔帶來(lái)90%盈利的那些核心品牌，才能在激烈的競爭下保證寶潔的現金流并持續盈利?！崩ダ兹缡钦f(shuō)。而寶潔的“瘦身”計劃也再次表明了：在互聯(lián)網(wǎng)化和全球化的時(shí)代，多品牌戰略并不能驅動(dòng)業(yè)績(jì)的增長(cháng)，更不能驅動(dòng)價(jià)值的創(chuàng )新。寶潔要想成為一家更加簡(jiǎn)潔、更加專(zhuān)注的公司，確保持續競爭優(yōu)勢，必須專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，降低業(yè)務(wù)流程復雜度，將“瘦身”的智慧發(fā)揮到極致。
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