賽迪顧問(wèn)之前的一份報告顯示，寶潔在中國洗發(fā)水領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率高達65％，其中飄柔、海飛絲、潘婷三者之和占據了半壁江山。
長(cháng)期以來(lái)，去屑市場(chǎng)空間很大，洗發(fā)水品牌的去屑功能訴求似乎也都大同小異。因此，想占領(lǐng)市場(chǎng)，僅僅只是功能訴求到位，招數狠一點(diǎn)，是不夠的。聯(lián)合利華當然更清楚這點(diǎn)。
寶潔的品牌發(fā)展能力向來(lái)為業(yè)界稱(chēng)道，其眾多洗發(fā)水品牌之所以能看起來(lái)“一致對外”，不但在于寶潔勇于“自我攻擊”而做到“共同繁榮”，更得益于清晰的品牌線(xiàn)訴求：海飛絲是去屑專(zhuān)家，潘婷專(zhuān)長(cháng)是營(yíng)養保健，飄柔使頭發(fā)光滑柔順，沙宣彰顯專(zhuān)業(yè)美發(fā)效果，而伊卡璐蘊含草本精華。
中華醫學(xué)會(huì )科學(xué)普及部在2007年4月2日，對5351人進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò )調查顯示，對于“去頭屑”這個(gè)日常問(wèn)題，60％的人對去屑效果不滿(mǎn)意。從這些數據可以看出，海飛絲上市十余年，其去屑效果并未如其廣告訴求明顯?！扒鍝P”恰到好處的抓住了海飛絲的這根軟肋，對其進(jìn)行攻擊。清揚的“維他礦物群”的商標注冊（TM）和專(zhuān)利申請，清揚將其功能訴諸科技，也讓消費者在長(cháng)久以來(lái)的去屑、順發(fā)等無(wú)窮盡的空頭廣告中看到新的希望。對于沒(méi)有更好選擇時(shí)才選擇海飛絲的顧客來(lái)說(shuō)，清揚具有相當大的吸引力。而其“男士專(zhuān)用去屑”更是別出心裁，首創(chuàng )“男士專(zhuān)用”成為我國首款專(zhuān)為男士所設計的洗發(fā)產(chǎn)品。
有分析認為，清揚直指海飛絲是聯(lián)合利華產(chǎn)品優(yōu)化組合之一，這樣的布局就是直接針對寶潔而來(lái)。此前，力士品牌衍生的炫彩系列，定位有所提升，有意向沙宣的專(zhuān)業(yè)形象靠攏，而原有系列則盯準了潘婷的市場(chǎng)份額，而夏士蓮則對抗中低端的飄柔和伊卡璐，力士比拼中高端的潘婷和沙宣。
“清揚”對性別區分的細分策略是洗發(fā)水市場(chǎng)的一次革命，因此聯(lián)合利華沒(méi)有像寶潔那樣，采取以功能為消費驅動(dòng)力的多品牌模式，而是采取了以情感利益為消費驅動(dòng)力的產(chǎn)品品牌策略，這背后的指導與支撐，其實(shí)是和聯(lián)合利華一系列品牌整合瘦身戰略分不開(kāi)的。
從1999年開(kāi)始，聯(lián)合利華在全球實(shí)施整體瘦身行動(dòng)，幾乎囊括了各個(gè)戰略層面，具體表現在四個(gè)方面：一是品牌層面瘦身，從其2000多個(gè)品牌中，精選400個(gè)重點(diǎn)推廣，在中國推廣還不到20個(gè)；二是產(chǎn)品層面瘦身，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專(zhuān)攻家庭及個(gè)人護理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢系列；三是企業(yè)組織架構瘦身，把14個(gè)獨立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；四是總成本領(lǐng)先，從2002年開(kāi)始，聯(lián)合利華一邊在合肥興建聯(lián)合利華合肥工業(yè)園，一邊將上海的生產(chǎn)基地逐漸關(guān)閉，逐步移至合肥，目前聯(lián)合利華工廠(chǎng)用于生產(chǎn)的奧妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地進(jìn)行，到今年年底，聯(lián)合利華所有的日化用品的生產(chǎn)都將在合肥工業(yè)園實(shí)現，形成了統一的生產(chǎn)基地，聯(lián)合利華的綜合效益也因此提高了30%。
實(shí)施全球瘦身戰略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜的的增長(cháng)，僅2003年度的凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38％達68億美元之多，全球擁有員工近29萬(wàn)人，在90個(gè)國家擁有生產(chǎn)基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。消費者也開(kāi)始慢慢喜歡和接受聯(lián)合利華這個(gè)品牌了。
寶潔“霸道”掘金
寶潔自創(chuàng )立至今，一直是美國聲譽(yù)卓著(zhù)的公司之一：它的品牌家喻戶(hù)曉．比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營(yíng)銷(xiāo)充滿(mǎn)創(chuàng )新．在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來(lái)。它的管理方法也成為業(yè)界的標桿：在1930年代，寶潔發(fā)展了“品牌管理”的概念；它更長(cháng)期被視為美國商界的黃埔軍校．通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特，惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。
但在1990年之后，寶潔曾經(jīng)的輝煌在變幻的市場(chǎng)面前似乎迷失了方向：它的18個(gè)頂級品牌的大多數的銷(xiāo)售收入都在下降。同時(shí)，大型零售商有了更強大的談判能力，不斷壓低產(chǎn)品價(jià)格。危情之下，寶潔的舵手們實(shí)施了醞釀已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震驚業(yè)界的吉列并購案。
并購吉列給寶潔帶來(lái)每年10億美元的協(xié)同效應，而寶潔可以用節省下來(lái)的這部分資金用于加大廣告投放，開(kāi)發(fā)新型護膚品、染發(fā)產(chǎn)品及嬰兒護理產(chǎn)品等方面。事實(shí)上，在宣布收購吉列之前，寶潔就把節約下來(lái)的數十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷(xiāo)活動(dòng)、不斷推出新產(chǎn)品，讓聯(lián)合利華、高露潔棕欖、金佰利等業(yè)內同行感受到了越來(lái)越大的壓力。而在收購吉列后，憑藉更加雄厚的實(shí)力，寶潔又將短期降價(jià)蠶食競爭對手市場(chǎng)占有率的策略發(fā)揮得更為淋漓盡致。
對于像寶潔這樣的競爭對手來(lái)說(shuō)，聯(lián)合利華只有不斷的推陳出新或許是目前惟一的可行之道。
聯(lián)合利華進(jìn)入中國的時(shí)候，因為政策的限制，只能合資，當時(shí)上海市輕工業(yè)局（上海輕工控股集團的前身）下屬的上海制皂廠(chǎng)、上海日化二廠(chǎng)、上海牙膏廠(chǎng)等紛紛和聯(lián)合利華設立了上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司、上海伊麗達有限公司等合資企業(yè)。但是雙方在發(fā)展戰略上存在分歧，而且合資公司的架構大大降低了公司的管理效率。1999年，聯(lián)合利華合并轉制，放棄與上海日化、上海牙膏廠(chǎng)等的合資關(guān)系，轉而直接與它們的上級機構--上海輕工控股集團合作，組建了聯(lián)合利華股份有限公司，這樣使聯(lián)合利華對其中國業(yè)務(wù)控制力大大加強。
因此，聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣(mài)場(chǎng)、超市、量販店等現代通路獨立出來(lái)，作為直供客戶(hù)和主要客戶(hù)，由聯(lián)合利華直接負責供貨。其余的客戶(hù)全部歸類(lèi)到傳統通路，仍然由分銷(xiāo)商負責供貨。與此同時(shí)，聯(lián)合利華分銷(xiāo)商體系進(jìn)行了調整，將分銷(xiāo)商數量從原來(lái)的600多家精簡(jiǎn)成現在的400多家，這些分銷(xiāo)商承擔的業(yè)務(wù)量還和原來(lái)差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。
聯(lián)合利華的產(chǎn)品還從“新”字開(kāi)始，從包裝上做文章。2001年，夏士蓮采用由英國著(zhù)名包裝設計公司Brown公司制作的新品，融時(shí)尚于高格調之中，精美醒目。產(chǎn)品上推出全新蘊含天然精華的自然營(yíng)養洗發(fā)露，在保持原有天然配方基礎上，添加更多營(yíng)養成分和全新果味香型，散發(fā)自然芬芳。倍添愉悅的美發(fā)新體驗，并賦予“活力來(lái)自營(yíng)養、活力來(lái)自年輕、活力來(lái)自激情”的功能和形象概念。在此基礎上推出的全新人參營(yíng)養洗發(fā)露，針對長(cháng)發(fā)消費者提供更多營(yíng)養滋潤，獲得了市場(chǎng)成功。
比較寶潔和聯(lián)合利華的經(jīng)營(yíng)之道，可以發(fā)現，寶潔的產(chǎn)品和品牌，從香皂、牙膏、化妝紙，到海飛絲、飄柔，橫跨洗滌用品等多個(gè)行業(yè)，采用強強并購等方法使得自己的品牌不斷被消費者接受；聯(lián)合利華則以上海為橋頭堡，實(shí)施多品牌產(chǎn)品陣營(yíng)，并在大品牌的支持下進(jìn)行著(zhù)品牌延伸策略的經(jīng)營(yíng)取舍之路。
品牌擴張“殊途同歸”
現代企劃鼻祖史蒂芬明確地定義了產(chǎn)品和品牌的分界--“產(chǎn)品是工廠(chǎng)所生產(chǎn)的東西，品牌是消費者購買(mǎi)的東西。產(chǎn)品可以被競爭者模仿，品牌卻是獨一無(wú)二的。產(chǎn)品極易過(guò)時(shí)落伍，但成功的品牌卻能經(jīng)久不衰?！?br>
寶潔和聯(lián)合利華作為同一商業(yè)領(lǐng)域的日化公司，不可避免地產(chǎn)生激烈地競爭。盡管競爭激烈，但在經(jīng)營(yíng)管理上也難免有很多相似之處：多品牌戰略、差異化營(yíng)銷(xiāo)、內部競爭法則等。不過(guò)在具體競爭細節的選擇上還是有著(zhù)截然不同的區別，比如品牌擴張。
建立一個(gè)成熟的品牌需要千錘百煉，而且成熟的品牌也需要不斷維護，品牌擴張實(shí)際也是品牌的維護。寶潔和聯(lián)合理華在中國市場(chǎng)上的品牌擴張采用了兩種非常典型的擴張術(shù)，但最終目的還是擴大自身品牌的競爭優(yōu)勢。
聯(lián)合利華在使用“中華”牙膏上使用的可謂地道的“借雞生蛋”的手法。90年代初，聯(lián)合利華提出與上海牙膏廠(chǎng)合資建廠(chǎng)。并取得控股權，運用合資與品牌租賃的方式，聯(lián)合利華取得了上海牙膏廠(chǎng)兩個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)權，“中華”牙膏和“美加凈”牙膏。此時(shí)，中華牙膏已成為中國最早、最具知名度、最具影響力的牙膏品牌之一。聯(lián)合利華取得了“中華”的品牌經(jīng)營(yíng)權之后，對中華牙膏進(jìn)行了全方位的包裝與宣傳。聯(lián)合利華此舉的精明之處就在于，正是看好了“中華”在中國消費者心目中長(cháng)久沉淀下來(lái)的品牌影響，如果再加以先進(jìn)的品牌經(jīng)營(yíng)模式，全方位的品牌宣傳與品牌策略，“中華”具有再次騰飛的潛力，進(jìn)而成為發(fā)展最快、實(shí)力最強的牙膏品牌?；诖?，聯(lián)合利華通過(guò)對中華牙膏這一品牌采取借雞生蛋的方式，開(kāi)始了品牌打造與謀利之路，并通過(guò)本土化經(jīng)營(yíng)與重新包裝、定位的方式，提升品牌權力，擴張品牌影響。
如果說(shuō)聯(lián)合利華在使用“中華”是“借雞生蛋”的話(huà)，那么寶潔對“熊貓”洗衣粉的收購無(wú)疑就成了“買(mǎi)雞生蛋”。對于“買(mǎi)雞生蛋”，買(mǎi)主有了更多、更大的自主權，從而使得品牌擴張更直接方便了。對于“熊貓”洗衣粉，寶潔采用的是借你的雞來(lái)讓你無(wú)雞，進(jìn)而無(wú)蛋。
不過(guò)，無(wú)論方式如何變化，同是世界知名的洗發(fā)水生產(chǎn)商，同是20世紀80年代后期進(jìn)入中國市場(chǎng)，聯(lián)合利華卻頻頻落后于寶潔，各中原因讓人深思。第一：聯(lián)合利華下屬的子公司各行其道，彼此競爭；而寶潔的各路隊伍在競爭中彼此合作，行動(dòng)一致。第二：寶潔堪稱(chēng)是一品多牌策略的光輝典范，僅就洗發(fā)水來(lái)看，它的每一品牌都具有明確的市場(chǎng)定位和獨特市場(chǎng)形象，滿(mǎn)足了人們的不同需求，從而贏(yíng)得了可觀(guān)的市場(chǎng)分額；相比之下聯(lián)合利華則遜色許多。第三：聯(lián)合利華的廣告策略是全球性的策略，品牌代言人一貫是中外著(zhù)名女明星，國際巨星與力士的國際品牌形象相互輝映；然而對講求實(shí)惠的中國人而言，寶潔的做法也許更有親和力和感召力，其廣告主角大多是青春靚力的女生。
相對于聯(lián)合利華，寶潔公司則更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場(chǎng)調研系統，開(kāi)展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國的市場(chǎng)研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見(jiàn)及時(shí)分析、反饋給生產(chǎn)部門(mén)，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。
同時(shí)，寶潔公司在全球率先推出了品牌經(jīng)理制，實(shí)行一品多牌、類(lèi)別經(jīng)營(yíng)的策略，在自身產(chǎn)品內部形成競爭，使寶潔產(chǎn)品在日用消費品市場(chǎng)中占有絕對領(lǐng)導地位；聯(lián)合利華則從20世紀80年代起采取集中戰略。兩家公司還非常注重廣告宣傳的方式和力度。寶潔公司每年的廣告宣傳費用占全年銷(xiāo)售總額的八分之一，其廣告覆蓋面幾乎遍及人們生活的各個(gè)角落。以中國為例，除在電視、網(wǎng)絡(luò )和雜志上做廣告外，該公司還通過(guò)在全國范圍內聘請形像代言人、在高校設立獎學(xué)金、與國家相關(guān)部門(mén)搞公益活動(dòng)等來(lái)提高其品牌的認知度。其次，寶潔的知識營(yíng)銷(xiāo)也是很典型的，特別是在洗發(fā)、護發(fā)類(lèi)產(chǎn)品上，這一營(yíng)銷(xiāo)理念簡(jiǎn)直被應用到了極致，力爭賦予每一個(gè)品牌個(gè)性。再次，寶潔還努力在利益訴求和情感訴求方面提高品牌的文化內涵。
逐鹿中國市場(chǎng)
作為全球增長(cháng)最快的市場(chǎng)，中國是任何資本運營(yíng)者不會(huì )錯過(guò)的地方。聯(lián)合利華和寶潔差不多同時(shí)進(jìn)入中國市場(chǎng)。1986年財大氣粗的聯(lián)合利華進(jìn)駐上海，而寶潔則在1988年進(jìn)入了當時(shí)不是很出名的廣州，并且在郊區。
進(jìn)入中國的十多年中，寶潔一直堅持它那有名的“品牌經(jīng)理制”，推行一品多牌策略，依靠細分品牌精耕市場(chǎng)；而聯(lián)合利華在保留自有品牌的基礎上，并購、租賃中國品牌充當市場(chǎng)先鋒，試圖書(shū)寫(xiě)1＋1＞2的營(yíng)銷(xiāo)公式。隨同聯(lián)合利華進(jìn)入中國的有力士、多芬、夏士蓮、旁氏、奧妙、潔諾、凡士林、金紡、立頓、和路雪等國際品牌，然后聯(lián)合利華又購并、租賃了中華、京華、老蔡等知名中國品牌，如今聯(lián)合利華在中國市場(chǎng)一共擁有16個(gè)品牌，分布于日化和食品兩大領(lǐng)域。而寶潔公司目前在中國銷(xiāo)售的產(chǎn)品有：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐洗發(fā)護發(fā)系列，舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉蘭油護膚系列、SKII，護舒寶衛生巾，佳潔士牙膏、佳潔士牙刷，碧浪、汰漬洗衣粉，幫寶適紙尿片，品客薯片，得寶紙巾等。無(wú)論是品牌數量還是產(chǎn)品種類(lèi)，寶潔都超過(guò)了聯(lián)合利華。由于雙方在產(chǎn)品類(lèi)別、定位上的相似性，許多細分領(lǐng)域出現了兩大巨頭激烈競爭的局面。
90年代初，在中國日化市場(chǎng)上占主導地位的寶潔和聯(lián)合利華幾乎是心照不宣地達成了一個(gè)價(jià)格和市場(chǎng)上的默契。在價(jià)格上，無(wú)論是洗衣粉還是洗發(fā)水，聯(lián)合利華屬下的“奧妙”和“夏士蓮”與寶潔屬下的“汰漬”和“飄柔”價(jià)位基本趨同；在銷(xiāo)售上，聯(lián)合利華立足于華東市場(chǎng)，寶潔立足于華南市場(chǎng)。雙方對對方的根據地一般都不會(huì )有大的動(dòng)作?！?
但是面對中國廠(chǎng)商頻頻的進(jìn)攻，坐不住的聯(lián)合利華在1999年的11月份大力出手，一下子把“奧妙”的價(jià)格下調到了3.5元。并放棄了原來(lái)分割市場(chǎng)的默契，在華南也掀起了銷(xiāo)售推廣的熱潮。價(jià)格下調以后，聯(lián)合利華迅速搶到了寶潔原來(lái)在洗衣粉上第三的位置，并成為城市洗衣粉的龍頭，在上海市場(chǎng)它的占有率甚至達到了空前的37%。
坐上業(yè)界王座后，聯(lián)合利華“刀槍入庫，馬放南山”，停止價(jià)格上的動(dòng)作，并極力塑造自己的主流品牌形象。比如廣告的變化就從開(kāi)始的“污漬油漬，不留痕跡”，變成“越洗越鮮艷”，再到2001年的“有她不怕臟，孩子快成長(cháng)”，再到現在的清揚廣告，聯(lián)合利華廣告的主體思想已從對產(chǎn)品功能的單一介紹，轉變到了對于品牌形象的再塑和維護。
不過(guò)，寶潔似乎憑借在中國的長(cháng)期經(jīng)驗，更加胸有成竹。寶潔對中國國有電視網(wǎng)絡(luò )廣告的重要性，有著(zhù)深刻的理解。去年11月，它成為了中央電視臺的頭號廣告商，將投入3.85億。通過(guò)競購得來(lái)的廣告時(shí)段，寶潔公司可以加快擴展其在華中、西部以及二級城市的業(yè)務(wù)。對本土市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)的理解，使寶潔公司在中國收獲頗豐。(globrand.com)在連續三年時(shí)間里，寶潔在中國的銷(xiāo)售增長(cháng)率都超過(guò)了25%。利潤，更是以平均每年140%的速度在增長(cháng)。如今寶潔在歐洲和美國以外的地方，幾乎將和聯(lián)合利華并駕齊驅。
寶潔和聯(lián)合利華正是利用品牌之間的差異化和整合性，逐漸開(kāi)啟一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)大門(mén)，這些都為我國企業(yè)推品牌，創(chuàng )名牌提供了寶貴的經(jīng)驗。面對寶潔和聯(lián)合利華，消費者關(guān)注的是產(chǎn)品質(zhì)量、品牌，是如何體現自己的身份；而經(jīng)營(yíng)者關(guān)注更多的卻是經(jīng)驗，是教訓，是策略，是思想。對于正在成長(cháng)的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，要致力做一個(gè)強大而持續的國際性品牌，我們就要建立一套基本的戰略管理之道，這不是一個(gè)模仿的過(guò)程，而是一個(gè)從骨子里真正懂得尊重消費者的過(guò)程。
“無(wú)間道”演繹
兵不厭詐。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，無(wú)論是誰(shuí)，也許為了利益，有時(shí)也會(huì )不擇手段。在過(guò)去幾年里，美國其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展十分迅猛，但傳統產(chǎn)業(yè)的增長(cháng)卻極其緩慢。聯(lián)合利華和寶潔都面臨著(zhù)華爾街金融巨頭的壓力，在殘酷的競爭面前，兩家公司為爭奪市場(chǎng)份額使盡了招數，甚至動(dòng)用了商業(yè)間諜。
2001年4月，寶潔公司公開(kāi)承認，該公司員工曾雇用由越戰期間當情報人員所開(kāi)設的公司，取得商業(yè)對手聯(lián)合利華有關(guān)護發(fā)產(chǎn)品的機密。寶潔公司在一份聲明中指出，寶潔雇用了一家公司進(jìn)行商業(yè)間諜活動(dòng)，包括從其它公司的“垃圾堆”中獲取信息。在這個(gè)名為“大牧場(chǎng)”的刺探計劃中，寶潔雇用的間諜向聯(lián)合利華的員工謊稱(chēng)是市場(chǎng)分析員。寶潔承認此舉違反商業(yè)守則。事后，寶潔公司辭退了涉案的三名員工，并歸還了80份文件給聯(lián)合利華公司，其中就包括從“垃圾堆”中獲得的信息。
雙方隨即為解決爭端展開(kāi)談判。聯(lián)合利華的發(fā)言人稱(chēng)談判的目的在于確保聯(lián)合利華的利益得到維護，但拒絕發(fā)表進(jìn)一步評論?！敦敻弧冯s志曾經(jīng)報道聯(lián)合利華公司要求寶潔賠償1000至2000萬(wàn)美元，并由獨立的第三機構核查寶潔未來(lái)二至三年的產(chǎn)品計劃，以防該公司利用取得的機密推廣產(chǎn)品。此外，聯(lián)合利華更要求寶潔將洗頭水部門(mén)的主要職員抽調到其他部門(mén)工作。
寶潔公司對事件的細節守口如瓶，不過(guò)該公司堅持說(shuō)并沒(méi)有將竊取的情報應用在該公司的生產(chǎn)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)上。寶潔還說(shuō)，它已經(jīng)與聯(lián)合利華密切配合，力求事件得到完滿(mǎn)解決。寶潔的發(fā)言人指天發(fā)誓地說(shuō)：“寶潔公司沒(méi)有使用也不會(huì )使用得來(lái)的情報。這是一個(gè)不幸的事情?！?
這一間諜事件隨后引起了輿論的極大爭議，人們普遍質(zhì)疑，搜集情報是否可以不擇手段。另外，到底應該怎樣看待寶潔公司先有間諜活動(dòng)后主動(dòng)坦白交待的做法。根據美國1996年制定的經(jīng)濟間諜法，一家公司通過(guò)行竊或欺騙的手段刺探另一家公司的商業(yè)機密的行為，就構成了犯罪。但是從垃圾堆里尋找機密是否合法，法律條文卻沒(méi)有明確規定。美國競爭情報學(xué)會(huì )對此也很迷惑，一方面，他們明確指出在垃圾堆里尋找機密是違法的，但另一方面他們又認為，美國有許多州的法律都認為一家公司的垃圾是被棄之物，因此是不受保護的。
出來(lái)混，遲早要還的。對于互為對手的寶潔和聯(lián)合利華來(lái)說(shuō)，在任何時(shí)候他們都會(huì )深諳此中哲理。不過(guò)，現在寶潔深陷“牙防組”事件，難以自拔，品牌形象大打折扣；聯(lián)合利華恰在此時(shí)“清揚”上市，似乎有些恰逢其時(shí)，但是，對于消費者來(lái)說(shuō)，無(wú)論寶潔爭鋒相對還是聯(lián)合利華怒發(fā)沖冠，這都與他們無(wú)關(guān)。套用一下清揚的廣告詞,因為，如果有人一次次對你撒謊的話(huà)，你絕對會(huì )甩了它。
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寶潔公司：始創(chuàng )于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一?？偛吭O在美國俄亥俄州辛辛那提。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國家設有工廠(chǎng)及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。旗下知名品牌有：幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、佳潔士、伊卡璐、飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳和OLAY玉蘭油等。
聯(lián)合利華：聯(lián)合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部位于荷蘭鹿特丹及英國倫敦，整個(gè)事業(yè)集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區域事業(yè)體，公司是英、荷合資企業(yè)，在100個(gè)國家設有分公司，產(chǎn)品行銷(xiāo)網(wǎng)遍及150個(gè)國家，是全球獲利最佳的公司之一 ，在88個(gè)國家擁有約300多個(gè)業(yè)務(wù)機構，1000多個(gè)著(zhù)名品牌的產(chǎn)品在150多個(gè)國家銷(xiāo)售，整個(gè)集團現有員工近30萬(wàn)人。
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