摘自財富中文 作者: 姜汝祥
王安是華人的奇跡。這種奇跡不僅在于他創(chuàng )立了美國最優(yōu)秀的公司之一─王安公司，也在于他培養出了很多優(yōu)秀的企業(yè)家。比如目前領(lǐng)導思科公司所向披靡的首席執行官錢(qián)伯斯，就是從王安公司出來(lái)的。
當然，當錢(qián)伯斯決定離開(kāi)王安的時(shí)候，已經(jīng)是 1991 年，此時(shí)的王安已江河日下。而四年后，當思科的總裁唐"瓦倫?。―on Valentine）將首席執行官的位置讓給錢(qián)伯斯時(shí)，他對思科的全體職工說(shuō): 錢(qián)伯斯將會(huì )使思科無(wú)往而不勝。
我們很難設想，如果錢(qián)伯斯做了王安公司的首席執行官會(huì )怎么樣，但這段歷史至少說(shuō)明一點(diǎn): 王安公司的衰落并不是因為沒(méi)有人才，也不完全是因為技術(shù)問(wèn)題。有人說(shuō)，王安衰落是因為沒(méi)有抓住個(gè)人電腦這一歷史機遇，但這只說(shuō)對了一半。
1971 年，王安公司推出了當時(shí)世界上最先進(jìn)的文字處理機─1200 型文字處理機。到 1978 年，王安公司已經(jīng)成了全球最大的信息產(chǎn)品商，王安個(gè)人財富一度超過(guò) 20 億美元。在 1985 年《福布斯》 “美國 400 名最富有的人物”名單上，王安位居第 8。
文字處理機是計算機走向 PC 的關(guān)鍵一步。然而，王安本人卻不怎么看得起PC，對蘋(píng)果等公司在 PC 上的努力不屑一顧。所以，當 PC 很快成長(cháng)起來(lái)，并把王安賴(lài)以生存的“2200 型”和“文字處理機”擠出市場(chǎng)后，王安如夢(mèng)初醒，立即予以反擊。很快，王安就生產(chǎn)出了性能可靠、速度超過(guò) IBM 產(chǎn)品 3 倍的 PC，他又贏(yíng)了。
既然技術(shù)潮流中王安趕上來(lái)了，在人才方面王安更是精英云集，那么王安公司又輸在哪里呢？畢竟，王安公司最后的結局是: 1992 年宣布破產(chǎn)保護，公司股票價(jià)格由全盛時(shí)期的 43 美元跌到 75 美分。
問(wèn)題出在華人公司普遍面臨的一個(gè)基本問(wèn)題: 權謀管理與接班人危機！王安 24 歲赴美，在應聘 IBM 時(shí)備受侮辱。王安開(kāi)公司后，很重要的目的之一，就是想改變華人在美國的形象。這種自尊與復仇心理既體現在他堅持用中國名字命名公司，也體現在他的管理方式上。眾所周知，王安實(shí)驗室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科盡管才華橫溢，但卻相處得并不好。王安不僅沒(méi)有設法通過(guò)戰略設計與制度安排，將他們統一在公司的戰略目標下，而且讓他們各自負責一個(gè)項目，鼓勵他們三人相互競爭，王安從這些項目中選擇最好的新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。
同樣，為王安成功立下汗馬功勞的約翰 卡寧漢，很受王安的器重，成為唯一一位王安家族之外能影響王安決策的人?？▽帩h之所以被重用，除了才華外，最重要的是他對王安的要求總是洗耳恭聽(tīng)，也從來(lái)沒(méi)有對王安的領(lǐng)導位置提出過(guò)挑戰。當時(shí)很多人都認為，卡寧漢是能夠引導王安公司邁進(jìn) 21 世紀的最佳人選。然而，他卻并沒(méi)被推上至高寶座，原因很簡(jiǎn)單: 他不是王安家族的成員！
在這一點(diǎn)上，王安并不諱言，他坦然對媒介說(shuō): “我是公司的創(chuàng )始人，我要保持我對公司的完全控制權，使我的子女能有機會(huì )證明他們有沒(méi)有經(jīng)營(yíng)公司的能力。”1986 年 1 月，王安任命 36 歲的兒子王列為公司總裁。
事實(shí)上，在這之前，王列就已經(jīng)在負責公司的業(yè)務(wù)了。與傳說(shuō)中有關(guān)王列的描述不同的是，真實(shí)的王列并非一無(wú)是處。年青氣盛的他提出了很多創(chuàng )造性的主張。比如，他讓考布勞三人統一思想，停止開(kāi)發(fā)那些互相之間不能匹配的產(chǎn)品。他認為，計算機和辦公自動(dòng)化未來(lái)的出路在于系統化，在于整個(gè)系統互相配合和補充，而不在于單一產(chǎn)品的功能。
他的想法受到了公司不少人的擁護。然而，王列哪里有他父親那種個(gè)人權威與管理能力？1984 年，斯加爾決定離開(kāi)王安實(shí)驗室。1985 年，考爾科也離開(kāi)了王安實(shí)驗室?？疾紕?、斯加爾、考爾科三人可以說(shuō)是實(shí)驗室的三根支柱，他們?yōu)楣編?lái)了幾十億美元的利潤，然而他們三人都離開(kāi)了。與其說(shuō)他們是因為受不了王列的工作方式而離開(kāi)，不如說(shuō)他們只能在王安這種“強人”領(lǐng)導下才能相安無(wú)事。至于王安公司在技術(shù)上走封閉的道路，我覺(jué)得只是王安衰落的一種催化劑罷了。走封閉路線(xiàn)固然不對，但后來(lái)同樣走封閉路線(xiàn)的蘋(píng)果，在失敗之后為什么又可以東山再起呢？IBM 在大型機失敗后虧損上百億，但為什么 IBM 今天依然輝煌？
同樣，把位置傳給兒子，也并不必然導致公司的衰亡。IBM 的沃森、摩托羅拉的高爾文不也把公司傳給了兒子？這里的關(guān)鍵是，在公司興盛時(shí)你所做的一切，決定了你留給兒子什么。而你留下了什么，子女就繼承什么！
IBM 的沃森留給兒子的是著(zhù)名的“IBM 之道”: “尊重個(gè)人、高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品精益求精”。摩托羅拉的高爾文留給兒子的是公司的價(jià)值觀(guān): “對人永遠的尊重，保持高尚的操守”。而王安留給兒子的是什么？是權謀管理的文化遺產(chǎn)，以及對企業(yè)絕對的控制權！
“富不過(guò)三代”，這是壓在中國企業(yè)家頭上的一個(gè)歷史宿命。王安之敗告訴我們，如果接班人成為公司掘墓人，那么這種宿命很可能是在公司興盛的時(shí)候就已經(jīng)注定了。而目前正紅的那些著(zhù)名企業(yè)，有多少能夠擺脫這種宿命？這取決于他們的領(lǐng)導人今天所做的一切！你選擇了什么，你的未來(lái)就是什么！
