當個(gè)人計算機時(shí)代到來(lái)時(shí)反應遲鈍,最終導致王安集團的破產(chǎn)
王安曾領(lǐng)導公司生產(chǎn)出了對數計算機、小型商用計算機、文字處理機及其他
辦公室自動(dòng)化設備，在美國的計算機領(lǐng)域中起了領(lǐng)導和先鋒的作用，這時(shí)他不愧
是一位有膽識的企業(yè)家?！ ?span>
然而后期，王安對計算機市場(chǎng)似乎是失去了洞察力，在公司生死攸關(guān)的時(shí)刻
，他沒(méi)有及時(shí)根據市場(chǎng)的需要而轉變生產(chǎn)，而是違背了計算機普及化的原則（價(jià)廉而多功能），集中人力和財力開(kāi)發(fā)高檔計算機，致使產(chǎn)品滯銷(xiāo)，客源流失，財政支絀，債務(wù)累累，終致破產(chǎn)。
在８０年代，美國計算機工業(yè)的發(fā)展速度每況愈下。
?。保梗福的?，計算機業(yè)的年增長(cháng)率為２０％，而１９８９年則降到５％，客戶(hù)們的興趣轉移到個(gè)人電腦和小型工作站，而不是小型計算機和文字處理機。一些公司為了迎合客戶(hù)的興趣，開(kāi)始生產(chǎn)個(gè)人電腦。
比如，７０年代喬布斯為生產(chǎn)個(gè)人電腦而成立“蘋(píng)果電腦公司”。
令人遺憾的是，認識到個(gè)人電腦前途無(wú)量的不僅僅只是喬布斯一人，早在１９７９年，王安實(shí)驗室負責產(chǎn)品計劃和管理的副總裁蓋利諾就曾向公司建議研制個(gè)人電腦，王安的兒子王列也很支持這個(gè)建議。
但王安對此卻不以為然，他不想讓公司搞什么個(gè)人電腦，他認為搞個(gè)人電腦是“聞所未聞的荒唐事”。
待個(gè)人電腦市場(chǎng)興起以后，對王安實(shí)驗室來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)致命的打擊。顯然，個(gè)人電腦將擠掉王安賴(lài)以生存的產(chǎn)品中的兩個(gè)：“２２００型”和“文字處理機”。
在嚴峻的現實(shí)和強大的挑戰面前，王安不得不開(kāi)發(fā)自己的個(gè)人電腦，并在幾周后問(wèn)世。
從硬件上講，王安個(gè)人電腦性能可靠，速度是ＩＢＭ電腦的三倍。但是它卻有一個(gè)致命的弱點(diǎn)：它的軟件與ＩＢＭ軟件不能兼容。
王安公司已經(jīng)走到了一個(gè)十字路口：要么開(kāi)發(fā)與ＩＢＭ兼容的開(kāi)放型個(gè)人電腦，要么繼續開(kāi)發(fā)研制自己系列的個(gè)人電腦和軟件。
遺憾的是，王安不想過(guò)早地把寶押在ＩＢＭ身上。因為王安有史以來(lái)都是依靠個(gè)人商品在市場(chǎng)上站住腳的。
更重要的是，從利潤角度來(lái)看，王安認為：生產(chǎn)自己系列的個(gè)人電腦，似乎更有利于客戶(hù)，因為消費者一旦購買(mǎi)了你的硬件，就一定要買(mǎi)你的軟件。
三年之后情況完全轉變整個(gè)局面對王安越來(lái)越不利
三年后，市場(chǎng)趨勢明顯了。與之相比，ＩＢＭ個(gè)人電腦上可以運行的軟件已經(jīng)超過(guò)１００種。然而王安個(gè)人電腦卻使用不上任何一種軟件。ＩＢＭ的個(gè)人電腦標準成為事實(shí)上的工業(yè)標
準。
王安實(shí)驗室耽誤了３年才做出研制與ＩＢＭ匹配的個(gè)人電腦的決定。
人人都知道，王安發(fā)明的文字處理機是計算機走向個(gè)人電腦的關(guān)鍵一步，但王安僅僅邁出了第一步，卻始終沒(méi)有邁出第二步。在最重要關(guān)頭，王安的決策卻錯了，讓?zhuān)桑拢吐氏冗~向了個(gè)人電腦，執電腦市場(chǎng)牛耳。
王安公司要在９０年代超過(guò)ＩＢＭ的豪言壯語(yǔ)漸漸被人淡忘了。
王安把位置讓給他的兒子王列以后，原來(lái)由王安建立的公司內部平衡機制失調了。
王安實(shí)驗室的三個(gè)天才考布勞、斯加爾和考爾科原來(lái)也相處不好，王安的策略是讓他們三人相互競爭以推動(dòng)公司的發(fā)展。
王安不許他們表現出任何公開(kāi)的敵意，他總把他們分開(kāi)，讓他們各自負責一個(gè)項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產(chǎn)品投市場(chǎng)。
然而王列經(jīng)營(yíng)公司后，情況發(fā)生了轉變。他一再強調公司的出路在于內部的團結和合作，只有內部合作才能與ＩＢＭ競爭。
他還要讓考布勞三人統一思想，但這是根本不可能的。王列的另一個(gè)原則是統一實(shí)驗室的產(chǎn)品，使其系統化，即停止開(kāi)發(fā)那些互相之間不能匹配的產(chǎn)品。
王列認為計算機和辦公自動(dòng)化未來(lái)的出路在于系統化，在于整個(gè)系統互相配合和補充，而不在于單一產(chǎn)品的功能。
對于王列的原則幾個(gè)人沒(méi)有異議，并且大家都很興奮，人人都懂得，公司產(chǎn)品系列化的未來(lái)是關(guān)鍵的一招。
但這又出現了一個(gè)難題：以什么產(chǎn)品作為未來(lái)系統化的基礎。是以考布勞的文字處理機，還是斯加爾的ＶＳ，還是以考爾科的２２００型？如果以三者之中的任何一個(gè)作為系統化的基礎，其他兩個(gè)產(chǎn)品的“主人”絕不會(huì )同意王列對這種情況十分不滿(mǎn)，他認為考布勞他們考慮的只是自己的利益，而不顧公司的利益。王列手下負責新產(chǎn)品研制和開(kāi)發(fā)的人員大多也十分不滿(mǎn)。
斯加爾回憶說(shuō)，人們不是在所有問(wèn)題上都是可以取得一致的。“如果一個(gè)人在作一項富有創(chuàng )造性的實(shí)驗，你不可以對他說(shuō)，你的實(shí)驗得停一停，得看看其他人是否同樣地認為這樣做是可行和值得的。你必須知道自己有時(shí)得冒險。王安就
懂得這一點(diǎn)。他知道你不可能每次都成功，但你如果不冒險，你很快就會(huì )得不到發(fā)展，世界將把你拋在后面。”
“而王列就不懂得這一點(diǎn)，王列總是說(shuō)，大家一起商量一下，取得一致意見(jiàn)再向我報告，我希望大家都同意你做的事。這是對待事物最消極的一種態(tài)度。”
兒子王列是一個(gè)不稱(chēng)職的接班人
這缺點(diǎn)在公司里越來(lái)越明顯
隨著(zhù)時(shí)間的推移，實(shí)驗室越來(lái)越多的人認識到王列是王安的一位不稱(chēng)職的接班人。
到了１９８２年，考布勞與王列的矛盾發(fā)展到白熱化的程度。除了考布勞痛斥王列外，直接原因還是因為王列對考布勞的一個(gè)新項目設想的處理方法不當。
考布勞想建立一個(gè)新系統，用數字微機處理器組成一個(gè)工作站，這個(gè)工作站既可以用于進(jìn)行文字處理，也可以像蘋(píng)果機那樣處理圖像。
最初公司上下都對這個(gè)計劃感到興奮。
然而一看到王列的工作安排，大家都像被潑了瓢冷水。王列把這個(gè)計劃交給三個(gè)不同的研制小組來(lái)承辦?？疾紕谡J為這種做法是根本行不通的，正確的辦法應該像王安那樣，由一個(gè)部自始至終地負責。
考布勞氣憤難當，決定辭職。
在向王安遞交辭職信時(shí)，王安對他依依不舍?？疾紕趶模保梗叮纺昙尤牍緛?lái)，開(kāi)發(fā)了“７００計算器”和使王安公司一舉成名的新一代文字處理機。他倆互相敬佩，王安甚至把他當作當代的愛(ài)迪生。
為了尊重考布勞的選擇，王安痛苦地答應了他的辭職，但要求他在離開(kāi)之前召開(kāi)一次新產(chǎn)品研制和開(kāi)發(fā)部門(mén)的全體會(huì )，向大家講講他對新產(chǎn)品研制和開(kāi)發(fā)的看法。
考布勞同意了，因為他也有好多話(huà)要在會(huì )上講。
開(kāi)會(huì )那天，王列等人都到了，考布勞一開(kāi)始就很激動(dòng)，他指著(zhù)王列說(shuō)，是你把事情都給弄糟了，你不是當總經(jīng)理的合適人選，你做出了很多錯誤的決策，你甚至不知道自己正在做些什么……
?。保梗福茨?，斯加爾決定離開(kāi)王安實(shí)驗室。
?。保梗福的?，考爾科也離開(kāi)了王安實(shí)驗室。
考布勞、斯加爾、考爾科三人可以說(shuō)是實(shí)驗室的三根支柱，他們?yōu)楣編?lái)了幾十億美元的利潤，然而他們三人都離開(kāi)了，他們是因為受不了王列的工作方式而離開(kāi)的。
王列從１９８６年接手公司以來(lái)，在一年之中讓公司虧損了４．２４億美元，公司股票三年中下跌９０％。王列沒(méi)有像王安那樣從幾十年奮斗中積累經(jīng)驗，沒(méi)有像王安那樣的開(kāi)拓精神和魄力，在商場(chǎng)的斗爭中顯得那樣的幼稚和脆弱。當暴風(fēng)雨襲來(lái)時(shí)，他茫然不知所措，把公司搞得支離破碎。
王安的家庭毀了整個(gè)大集團
整個(gè)一個(gè)巨人企業(yè)慢慢倒塌
王安這位在西方闖蕩了幾十年的電腦英雄，最終還是沒(méi)有做好中華傳統文化與西方制度的融合。他用自己的鐵掌控制公司長(cháng)達４０年。并且在他晚年，家庭和企業(yè)的發(fā)展之間，又更顧及前者。
王安實(shí)驗室就像“一個(gè)傳統的中國家庭”，“他是父親，他知道一切！他讓
你干什么，你就得干什么。”
?。保梗罚赌晖醢才c瑞士的計算機同人公司合作，合資創(chuàng )辦了一家聯(lián)合企業(yè)，
命名為國際計算機同人公司。
隨著(zhù)公司的發(fā)展，王安利用自己在公司中的絕對股權，對公司的組織機構進(jìn)
行重組，自任董事長(cháng)，又命他弟弟安東尼·王任總經(jīng)理，負責公司日常業(yè)務(wù)，把
公司牢牢地控制在他們兩兄弟的手中。
從某種意義上講。王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等
于了解他的公司。
與８０年代其他許多有關(guān)公司的各式各樣的故事相比，王安及其公司的故事
要豐富得多。那些公司不是嚴重腐化，就是暴露無(wú)遺的貪婪，行賄受賄。
但王安衰落不是因為他的貪婪，而是王安自始至終抱著(zhù)他一人或一家控制公
司的幻想。
王安總是一再強調，他絕不愿喪失對公司的控制權，讓外人糟蹋了自己多年
苦心經(jīng)營(yíng)的成果。“我愿為我自己的冒險承擔風(fēng)險，只要我在公司，我對一切成
敗負責。我不主張開(kāi)放投資，因為我不愿讓外來(lái)的投資者受到牽累。”
王安還說(shuō)過(guò)，“因為我是公司的創(chuàng )始人，我要保持我對公司的完全控制權，
使我的子女能有機會(huì )證明他們有沒(méi)有經(jīng)營(yíng)公司的能力。”
從這些話(huà)中可見(jiàn)王安的“家族觀(guān)念”可謂根深蒂固。
王安的兒子王列接班
算是導致失敗的重要原因
王安的兒子王列從圣·保羅和布朗大學(xué)畢業(yè)后，有好幾個(gè)夏天都是在王安公
司度過(guò)的，他被輪流安排到公司的各個(gè)部門(mén)。王安這樣做的目的是為了讓王列了
解公司里一位名叫約翰·卡寧漢的非亞商人，此人在公司里出類(lèi)拔萃，他同王安
一同制定了使公司迅猛發(fā)展的策略，很受王安的器重，并且卡寧漢是唯一一位王
安家族外卻能影響王安決策的人。
他得到王安一家人的信賴(lài)。
但卡寧漢認為他能得到王安的信任主要原因是他的能力彌補了王安的缺陷，并且
最重要的是他對王安的要求總是洗耳恭聽(tīng)，與王安之間的競爭也并不激烈。
當時(shí)，很多人都認為，是卡寧漢使公司取得成功，他是能夠引導王安公司邁進(jìn)２１世紀的最佳人選。
但他卻并沒(méi)能像人們想象的那樣被推上至高寶座，因為他不是王安家族的成員！
?。保梗福赌辏痹?，王安任命３６歲的王列為公司的總裁后，董事會(huì )的成員們就擔心王列缺乏領(lǐng)導公司的經(jīng)驗。
?。福澳甏衅谝院?，董事們曾多次勸說(shuō)王安招聘一位專(zhuān)業(yè)經(jīng)理，如果需要可以給王列一個(gè)讓人得以留下深刻印象的頭銜，但應避免讓王列這樣缺乏經(jīng)驗的年輕人來(lái)推動(dòng)這個(gè)在地球上競爭最激烈的行業(yè)中生存的公司。
這些董事們還要求挑選一位現有的最聰明、最有經(jīng)驗的人來(lái)管理這個(gè)公司。
然而王安卻說(shuō)：“他（王列）是我的兒子，他能夠勝任。”
有誰(shuí)能夠知道，這個(gè)兒子竟是不爭氣，在一年之中讓公司虧損了４．２４億美元，并使公司的股票三年中下跌了９０％。
與其說(shuō)王列讓王安失敗了，不如說(shuō)這種“家族觀(guān)念”讓王安失敗了。
?。保梗福鼓辏冈拢慈?，王安公司的各負責人聚集在公司創(chuàng )始人王安位于馬薩諸塞州林肯市的家中。
這天，他要為自己的公司再做一次大的手術(shù)。
他別無(wú)選擇，就在這一天，王安做出了他一生中最為痛苦的決定，他向董事們宣布撤換他的兒子王列的公司董事長(cháng)職務(wù)。由亨利·周暫時(shí)接管公司業(yè)務(wù)，再由公司內一個(gè)三人委員會(huì )負責物色接班人。
這樣，王安幻想的由他一家人控制公司的美夢(mèng)徹底破滅了！
一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當和王安根深蒂固的“家族觀(guān)念”，這層層的危機環(huán)繞著(zhù)王安公司。
雖然１９８９年王安抱病復主大局時(shí)，股票回升了２０％，王安又不惜重金聘征了米勒出售公司的部分資產(chǎn)，以減輕負債的壓力，然而他削減開(kāi)支有限，且對電腦科技的發(fā)展趨勢認識不深，未能扭轉乾坤。
在１９８９年后的４年內共虧損１６億多美元，股價(jià)也大跌為７５美分（而全盛時(shí)期的股價(jià)為４３美元）。
在尋求集資和其他挽救方法無(wú)效后，王安公司不得不于１９９２年申請破產(chǎn)
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