“IBM是美國一流的企業(yè)，我們搞的是高科技……我看你，還是到哪個(gè)汽車(chē)修理廠(chǎng)去碰碰運氣吧!”
1945年，年輕的王安在美國求學(xué)期間，曾想到IBM尋求一份實(shí)習工作。面試官員的這番話(huà)讓王安羞怒，也許正是此事拉開(kāi)了王安與IBM數十載恩怨情仇的大幕。
脫離計算器漩渦
1949年10月21日，王安向美國專(zhuān)利局申請了“存儲磁芯”的專(zhuān)利。敏銳的IBM馬上意識到這項發(fā)明廣闊的商業(yè)應用前景，決定購買(mǎi)專(zhuān)利。
據史料記載，起初王安并不打算向IBM轉讓專(zhuān)利，但對于這項具備前瞻性的發(fā)明，當時(shí)并無(wú)其他公司感興趣，而王安又急需創(chuàng )業(yè)的第一桶金。
IBM雖決定購買(mǎi)，但遲遲未敲定存儲磁芯的專(zhuān)利費。1953年11月16日，雙方終于達成協(xié)議。但兩年后，IBM取消了原先擬訂的提成費，并駁回了王安開(kāi)出的250萬(wàn)美元的一次性購買(mǎi)費，并且提出該項專(zhuān)利為未決專(zhuān)利申請。
1986年，王安出版了一本自傳《教訓》
為避免陷入曠日持久的官司，王安不得不接受IBM開(kāi)出的50萬(wàn)美元的價(jià)格。買(mǎi)賣(mài)雖成，但卻沒(méi)有形成情誼，而且強化了王安一生與IBM這一藍色巨人對峙的信念。
王安用這筆錢(qián)在波士頓創(chuàng )辦了王安實(shí)驗室，并在1955年，正式成立了王安(Wang)計算機公司。在上世紀五六十年代，王安計算機公司研發(fā)成果累累，如卡片辨認機、自動(dòng)打字機、無(wú)線(xiàn)電打字印刷機、記錄帶辨認機等，王安還成功研制出工程專(zhuān)用數字裝置，如第一臺紐約體育場(chǎng)數字顯示記分板。
上世紀60年代初，王安公司成功研制了對數計算器，這種計算器的使用更加便捷，投產(chǎn)后，受到市場(chǎng)的追捧，1967年公司計算器銷(xiāo)售額達到425萬(wàn)美元，是上個(gè)年度的8倍。王安公司股票也在這一年上市，上市當日，股票被股東們普遍看好，以每股12.5美元上市，當天收盤(pán)的股價(jià)竟高達40.5美元。一日之間，王安家族成為擁有賬面財富達5000萬(wàn)美元的超級富豪。
70年代初，計算器市場(chǎng)競爭激烈，利潤日漸微薄，加上大規模集成電路即將問(wèn)世，使得計算器市場(chǎng)前景暗淡。王安經(jīng)過(guò)分析，果斷地決定放棄所有型號的計算器的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。十多年前，王安曾毅然決定下馬傳統產(chǎn)品磁芯的生產(chǎn)，成功轉型，但那時(shí)是船小好掉頭，此時(shí)計算器銷(xiāo)售額已占王安公司營(yíng)業(yè)額70%以上，王安第二次轉型會(huì )成功嗎?路又在何方呢?
1986年，《中國計算機報》對王安公司的報道
曾讓IBM掌門(mén)人昏厥
“怎么會(huì )這樣?為什么不告訴我?”
1971年11月，王安公司推出當時(shí)世界上最先進(jìn)的文字處理機，引起新聞界的高度關(guān)注。史料記載，當時(shí)因心肌梗塞住院的IBM掌門(mén)小托馬斯·沃森看到報紙上的這條消息時(shí)，馬上便昏厥過(guò)去了。
王安公司1987年在《中國計算機報》上刊登的廣告
王安選擇文字處理機做轉型突破口經(jīng)過(guò)縝密的市場(chǎng)調研，他派出一批人馬，深入公司和企業(yè)進(jìn)行調研。調研人員調研期結束后向他提交了一份報告，向他揭示了一個(gè)被人忽略的事實(shí)：在當時(shí)美國稍微成規模的企業(yè)中，企業(yè)在車(chē)間里的設備投入，平均到每個(gè)藍領(lǐng)工人頭上，都在數萬(wàn)乃至數十萬(wàn)美元之間，而辦公室的文秘人員，其標配的固定設備是數十年不變的、價(jià)值才幾百美元的打字機，這導致其工作效率低下，同時(shí)其任務(wù)又比較繁重，大多數的文秘人員叫苦不迭。
當時(shí)，美國經(jīng)濟也在轉型，制造業(yè)比重在下降，服務(wù)型的第三產(chǎn)業(yè)在急劇增長(cháng)，坐辦公室的白領(lǐng)人員的數量在增加，辦公設備需求正浮出水面，廣闊的市場(chǎng)情景在王安面前清晰地展現出來(lái)。
王安看完報告后，隨即決定在文字處理機和軟件系統上投入大量研發(fā)力量。
1975年，王安公司首次推出了世界上第一臺具有編輯、檢索等功能的文字處理機，這種文字處理機可在屏幕上直接顯示文字，可用鍵盤(pán)快速修改文稿，能像普通打字機和印刷機那樣印制文件。
王安的文字處理機給當時(shí)的辦公室帶來(lái)一場(chǎng)翻天覆地的革命，從美國白宮總統辦公室到企業(yè)、機構的辦公室，王安文字處理機受到了秘書(shū)和專(zhuān)業(yè)人員的廣泛歡迎。王安公司利潤直線(xiàn)攀升，1977年，王安公司營(yíng)業(yè)額首次突破1億美元大關(guān)。
1979年，一家叫Micropro的公司推出文字處理軟件WordStar，第二年另一家公司推出Word Perfect軟件。這兩種軟件與王安的文字處理系統完美匹配，有利地推動(dòng)了王安文字處理機的銷(xiāo)售。
IBM公司當時(shí)深受美國《反壟斷法》制約，無(wú)法對王安進(jìn)行全面反擊，只是固守著(zhù)利潤豐厚的大型機和小型機領(lǐng)域。
王安說(shuō)：“我的成功之道與其說(shuō)在于天賦，不如說(shuō)在于通情達理。所謂通情，就是通曉美國國情和世界計算機行業(yè)的行情，達理則是明察市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的規律和原理。”
在企業(yè)決策上，王安主張簡(jiǎn)單明了，不喜歡一批人搞繁瑣的論證和推演。他認為，一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，不論多么高深復雜，一般都可以化為一種簡(jiǎn)單易懂的方式，而找到這種方式，往往也就找到解決問(wèn)題的鑰匙。在研究復雜問(wèn)題時(shí)，必然涉及許多變量，要抓住多重矛盾中的主要矛盾，或者矛盾的主要方面，王安的多次正確決策都得益于他這種思維模式。
上世紀80年代初，王安攜文字處理機市場(chǎng)取勝余威，全線(xiàn)出擊，把總部搬到了馬薩諸塞州的羅威爾市，建造了一個(gè)當時(shí)很先進(jìn)的計算機制造廠(chǎng)，并大量吸收哈佛大學(xué)和麻省理工大學(xué)的人才，著(zhù)手設計小型機產(chǎn)品，并成為市場(chǎng)上的搶手貨。王安公司除了在美國本土設立了廣泛的制造和經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )外，還把觸角伸向全球，在包括中國在內的100多個(gè)國家和地區設立制造、銷(xiāo)售和售后服務(wù)的分支機構，成為大型跨國產(chǎn)業(yè)集團。
1984年2月間，美國各大商業(yè)報紙上，王安曾連續刊登過(guò)一則商業(yè)廣告：“請讓我們試一試，我們就會(huì )在閣下的訂單上把IBM一風(fēng)吹走!”
1986年1月，美國政府準備在全世界的美軍空軍基地上安裝信息管理電腦系統。在公開(kāi)招標中，有許多大型IT公司參加了競標，其中就有IBM公司。最后，王安公司擊敗了包括IBM在內的所有競爭對手，一舉中標，簽下了為美國空軍基地安裝信息管理電腦系統的合同。這一合同總額4.8億美元，比王安公司此前所得到的涉及金額最高的合同，還要高7倍。
恨意難消 不與IBM兼容
比爾·蓋茨曾說(shuō)，如果王安能再一次完成其戰略轉型，世界上可能就沒(méi)有今日的微軟公司，“我可能就在某個(gè)地方成了一位數學(xué)家，或一位律師”。
可是IT產(chǎn)業(yè)就是這樣殘酷，總是一代新人換舊人，讓你能迅速成名，也能快速衰敗。王安面臨的這次重要轉型機遇就是80年代興起的PC新浪潮，當然王安的對手IBM、DEC也沒(méi)有及時(shí)把握住。王安對蘋(píng)果電腦公司在PC上的努力不屑一顧，他認為搞個(gè)人電腦是“聞所未聞的荒唐事”。
喬布斯的蘋(píng)果電腦風(fēng)光兩年后，IBM醒悟過(guò)來(lái)了，迅速跟進(jìn)(詳見(jiàn)《i殤·外企志》系列之《始“亂”終棄，跳舞的大象不帶PC》)，急速興起的PC市場(chǎng)把王安利潤最豐厚的小型機和文字處理機擠出市場(chǎng)。
在嚴峻的挑戰面前，王安醒悟過(guò)來(lái)，迅速組織研發(fā)力量，以最快速度生產(chǎn)出性能可靠、速度超過(guò)IBM產(chǎn)品的PC，但王安在執著(zhù)的不與IBM為伍的信念驅動(dòng)下，做出產(chǎn)品不與IBM PC兼容的決定。
此時(shí)原來(lái)保守的IBM反而采取了激進(jìn)的開(kāi)放政策，開(kāi)放相應的技術(shù)標準，使得大量的PC兼容機廠(chǎng)商蓬勃興起，這些PC兼容機廠(chǎng)商事實(shí)上也就成為了IBM松散而又有力的聯(lián)盟，圍繞IBM PC和IBM PC兼容機的應用軟件相繼被開(kāi)發(fā)出來(lái)。3年后，IBM的個(gè)人電腦已經(jīng)可以運行100多種軟件，而王安的個(gè)人電腦卻沒(méi)有任何一種軟件可以運行。
王安此時(shí)的對手不是IBM了，而是IBM 們了。王安力圖打破這種局面，他決定釜底抽薪，在IBMPC的兩大支柱上做文章。
據有關(guān)史料記載，王安親赴微軟公司，秘密會(huì )見(jiàn)年輕的比爾·蓋茨，稱(chēng)“我這次來(lái)的目的是想邀閣下一同合作”，希望微軟能夠放棄與IBM的同盟關(guān)系。而蓋茨卻笑著(zhù)說(shuō)：“你的美意使我受寵若驚。其次，我與IBM合作得很好，沒(méi)有什么大的分歧。而且，我們微軟公司還很脆弱，還需要IBM的蔭庇。”
而王安也沒(méi)有爭取到英特爾成為自己的盟友，其由頭可能追溯至早年英特爾的格魯夫對王安的一次拜訪(fǎng)。當時(shí)，為了促銷(xiāo)英特爾公司的產(chǎn)品——不是CPU，是一種存儲器，后來(lái)成為英特爾掌門(mén)人的格魯夫前往王安的辦公室。格魯夫把存儲器樣品放在王安的辦公桌上，然后問(wèn)：“您是磁芯存儲器的發(fā)明者，對于這種存儲器的應用有什么高見(jiàn)?”王安輕輕地瞅了他一眼，低頭打開(kāi)手上的信件，然后回答說(shuō)：“如果你早先問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題，那你就不可能制造出這種部件。”這讓格魯夫感到羞辱，而且會(huì )談期間，王安頻頻接電話(huà)，屢屢打斷他們的會(huì )談。
格魯夫在會(huì )晤后填寫(xiě)的出差報告中寫(xiě)道：“我害怕的是我將被他那深沉的哈欠聲所淹沒(méi)。”
富二代加速企業(yè)衰敗
“因為我是公司的創(chuàng )始人，我要保持我對公司的完全控制權，使我的子女能有機會(huì )證明他們有經(jīng)營(yíng)公司的能力。”
談到王安公司未來(lái)的管理方式時(shí)，王安這樣說(shuō)。這表明王安不打算采用現代化企業(yè)“專(zhuān)家集團控制，聘用優(yōu)才管理”的模式，而要延續傳統的家族管理方式。
1986年11月，王安抱著(zhù)“舉賢不避親”的態(tài)度，讓36歲的長(cháng)子王烈出任公司總裁，除了公司董事會(huì )里的眾多董事和高管反對外，業(yè)界輿論也給王安公司貼上了“保守、落伍”的標簽，這個(gè)形象對于一個(gè)新興領(lǐng)域的科技公司很不利。而王安執意為之，接著(zhù)又安排幼子考尼特·王做王安傳播公司總裁，后又將其擢升為王安公司高管。
被寄望“虎父無(wú)犬子”的王烈沒(méi)有交出一份合格的答卷，其實(shí)他早在執掌公司研究部門(mén)時(shí)就表現平平，1983年他宣布推出的十余種產(chǎn)品無(wú)一成功。
王列在用人上，沒(méi)有繼承父親的馭才之術(shù)，沒(méi)有安排好公司三大研發(fā)支柱——考爾科、考布勞和斯加爾。本來(lái)王安采取“分槽養馬”的辦法，讓他們各自負責一個(gè)研制小組，互相競爭，推動(dòng)公司發(fā)展，而王列卻強調內部合作，要統一他們三個(gè)人的思想，但這根本是不可能的，這使他們先后離開(kāi)了王安公司。
在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)上，王安公司“殺雞取卵”的行為大幅提高了維持設備運行所必須的更換軟件的服務(wù)費用，即無(wú)論誰(shuí)購買(mǎi)了王安公司的大型機，都必須提前支付5000美元的服務(wù)費用，而以前這項費用只需1000美元。
王安公司與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系也在惡化，當這些經(jīng)銷(xiāo)商因為技術(shù)方面的問(wèn)題用電話(huà)詢(xún)問(wèn)王安公司的工程師時(shí)，竟要每次收費175美元。
1983年就進(jìn)入王安公司工作，后來(lái)成為思科CEO的錢(qián)伯斯回憶這段時(shí)光時(shí)說(shuō)：“(王安公司)脫離了客戶(hù)，各種利益照顧得不好。”
1989年9月3日，垂暮多病的王安下令大兒子辭職，并高薪聘請愛(ài)德華·米勒接任。米勒在處理財務(wù)問(wèn)題上有較高水平，上任后，迅速緩解了致命的財務(wù)困難。但他對新興的IT產(chǎn)業(yè)了解甚少，所以不能正確預測公司新產(chǎn)品的研制進(jìn)度，也就不能成功地組織人力物力進(jìn)行研發(fā)，無(wú)法促進(jìn)王安實(shí)驗室迅速推出新產(chǎn)品。“他們失敗于沒(méi)有接受開(kāi)放系統，而他們一旦開(kāi)始著(zhù)手，又落后太多。”時(shí)為資訊開(kāi)發(fā)顧問(wèn)的特納這樣評價(jià)王安公司。
王安公司經(jīng)營(yíng)狀況江河日下，大規模裁員勢在必行。此時(shí)的錢(qián)伯斯已升至王安公司美國地區總裁的位置，他卻必須要完成裁員4000人的任務(wù)，這使得他異常痛苦。他隨即辭職了，在家賦閑了兩個(gè)月，直至思科公司向他拋出了紅繡球。錢(qián)伯斯多年以后談及王安公司的裁員行動(dòng)時(shí)稱(chēng)：“他們都是很優(yōu)秀的員工，根本沒(méi)有必要讓他們的生活陷入混亂。”
黃昏時(shí)分
1990年3月24日，馬薩諸塞州立總醫院，王安去世。走之前，癌癥的折磨讓他身受煎熬，而自己一手辛苦創(chuàng )立的公司一蹶不振，則給他帶來(lái)了巨大的精神上的苦悶。
兩年后，1992年8月18日，一則新聞?wù)鸷沉巳騃T界：王安電腦公司正式向美國聯(lián)邦法院申請破產(chǎn)保護。而王烈說(shuō)過(guò)的“我們擁有30億美元的年收入，決不可能垮臺”言猶在耳。
1993年9月21日，王安公司宣布脫離破產(chǎn)法的保護，似乎有東山再起的跡象。但后來(lái)的發(fā)展證明這是回光返照。
1999年5月，王安公司被荷蘭計算機服務(wù)公司GetronicsNV宣布以20億美元收購。時(shí)任王安公司公司CEO的 Joseph Tucci稱(chēng)，合并后的公司將拋棄Wang的品牌。
《i殤.外企志》記者手記
美版“白帝托孤”未圓夢(mèng)
1986年，王安出版了一本自傳《教訓》，總結了自己數十年的經(jīng)驗教訓。但后人稱(chēng)，王安最大的教訓是1986年之后幾年的任人唯親。
在中國念完本科的王安，血液里已浸透了東方文化的基因，其晚年安排兒子王烈接班的行為，美國人不好理解，但以中國人熟悉的《三國演義》中的“白帝托孤”橋段來(lái)解讀，那似乎是人之常情。
以王烈的才情來(lái)說(shuō)，雖非英才，也非阿斗，他曾在70年代末勸說(shuō)父親進(jìn)軍PC領(lǐng)域，由此可見(jiàn)“孺子可教”。如果放在有托孤輔佐傳統的東方，王烈應該能夠得到“顧命大臣”的相助，公司也不會(huì )那么快地病入膏肓。
可這是在美國，在IT產(chǎn)業(yè)，故事的演繹并不按東方劇本進(jìn)行，王安想好了開(kāi)頭，卻沒(méi)猜到結局?！妒澜缟献顐ゴ蟮募易迤髽I(yè)》一書(shū)作者David S. Landes，曾總結出成功的家族企業(yè)基本分布在三個(gè)領(lǐng)域：銀行業(yè)、汽車(chē)業(yè)、傳統能源行業(yè)，在這些領(lǐng)域，家族的聲望和社會(huì )影響力可以傳承，家族擁有的資源不會(huì )輕易被競爭對手奪走。“那些傳奇式的族長(cháng)，他們都是勇敢的企業(yè)家，自己做得很好，并最終創(chuàng )造了一個(gè)王國。”而他們的繼承者只要做到不犯大錯誤地守成，就可讓家族企業(yè)綿延不絕。
而王安公司所在的IT產(chǎn)業(yè)，則是一個(gè)飛速發(fā)展的領(lǐng)域，在這里，常人水平的守成，會(huì )被快速地淘汰。王安是一個(gè)世上罕見(jiàn)的集技術(shù)與經(jīng)營(yíng)才華于一體的天才，其麾下云集了一批性格各異、才能出眾但又極難調理的人物，很少或者沒(méi)有接觸過(guò)東方文化的這批人，服膺于王安，但別指望他們會(huì )聽(tīng)命于才情平平的王烈，雖然他是王安的兒子。而王安公司最大的資產(chǎn)就是這批人，就是他們的才氣。
如果說(shuō)，王安在面向PC潮流的轉型晚了一步，只是一個(gè)大級別的戰術(shù)錯誤，還有扳回的空間和余地(IBM就演繹了這一幕)，那失掉一大批難得的英才，才是王安公司的戰略性錯誤。王烈說(shuō)過(guò)“我們擁有30億美元的年收入，決不可能垮臺”，證明他沒(méi)有認識到人才在IT企業(yè)里的重要性。
要知道，在王安公司里，一度人才濟濟，后來(lái)成為思科CEO的錢(qián)伯斯，當時(shí)在王安公司里，也只是一個(gè)地區公司的負責人。
王安晚年的任人唯親，斷了這批精英人才在王安公司升遷發(fā)展的念想，所謂“人心散了，隊伍不好帶了”。
托孤夢(mèng)轉眼成空。
編者的話(huà)
“新聞是易碎品，但要把它當成藝術(shù)品去雕琢。”梅爾文·門(mén)徹這樣說(shuō)過(guò)。新聞除了當時(shí)記者的精深敘述外，還有一個(gè)外在的雕琢力量——時(shí)間。
在記錄20世紀中期以來(lái)信息化變革浪潮的浩瀚文字中，有一些特質(zhì)在熠熠閃亮，這些亮點(diǎn)不一定總是成功的榮耀，一些走過(guò)的彎路、失敗的技術(shù)和品牌，同樣是人類(lèi)發(fā)展史上光輝的實(shí)踐。記錄他們一閃而過(guò)的瞬間，是本專(zhuān)欄開(kāi)設的初衷。
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