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文/海闊潮涌

我們知道，員工的潛能是“考”出來(lái)的，考出員工一分潛能，就能考出公司百分利潤，因為99%的公司都存在執行力問(wèn)題，也就是公司的管理者與員工從不做您期望、您布置他做的事，只會(huì )做您績(jì)效考核并有獎罰的工作。由此可見(jiàn)，績(jì)效考核的重要作用不容小覷，盡管大多數企業(yè)近些年對績(jì)效考核的認識上都有所提高，也普遍引入了包括“360度績(jì)效考評、平衡計分卡、關(guān)鍵指標KPI”等管理工具，但在實(shí)際操作中，由于各種主客觀(guān)原因，考核流于形式，導致績(jì)效管理效果并不理想。

(一) 企業(yè)績(jì)效考核中的主要痛點(diǎn)

1.績(jì)效考核目的不明確。

企業(yè)要進(jìn)行績(jì)效考核，前題要解決的就是為什么要進(jìn)行績(jì)效考核。許多企業(yè)中都程度不同存在對績(jì)效考核目的認識不清的現象，有些企業(yè)將績(jì)效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認為績(jì)效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開(kāi)展工作。因此，績(jì)效考核的處罰功能被人為放大，無(wú)形中對被考核者的心理造成了不良影響。導致員工心理上對績(jì)效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終也使績(jì)效考核半途而廢。

2．績(jì)效指標設立不科學(xué)。

表現有三方面：一是企業(yè)的績(jì)效指標缺乏系統性。許多績(jì)效考核指標和企業(yè)的戰略目標之間缺乏有效的關(guān)聯(lián)，各部門(mén)和各崗位考核指標既未能體現企業(yè)的戰略，也缺乏彼此間的協(xié)調和配合，從而導致企業(yè)績(jì)效考核工作未能發(fā)揮出應有的作用；二是績(jì)效考核指標缺乏實(shí)用性。企業(yè)的績(jì)效指標首先要能夠獲取員工真實(shí)的績(jì)效信息。但許多企業(yè)在確定績(jì)效指標時(shí)，沒(méi)有對崗位職責進(jìn)行認真的分析和界定，也沒(méi)有考慮到在崗位上員工的能力高低，這樣制定的績(jì)效指標往往具有較大的主觀(guān)任意性；三是有的企業(yè)在制定績(jì)效指標時(shí)過(guò)分追求完美，以為績(jì)效指標越多越好，越詳細越好，最終導致績(jì)效考核過(guò)于繁瑣無(wú)法推行。

３．績(jì)效考核方法不當。

迄今為止，已經(jīng)開(kāi)發(fā)出多種績(jì)效考核的方法，如“量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、360度績(jì)效評估法、關(guān)鍵績(jì)效指標法KPI、平衡計分卡”等。許多企業(yè)在績(jì)效考核的過(guò)程中一味追求新潮，忽視對自身特點(diǎn)及崗位特征等客觀(guān)條件的分析，盲目地選擇考核方法。我們清楚，績(jì)效考核本身沒(méi)有好壞之分，只有在合適的情境中運用合適的考核方法才能達到考核的目的，如果不考慮客觀(guān)條件的限制而選擇了不適當的考核方法，必然會(huì )影響到績(jì)效考核的結果，也難以實(shí)現績(jì)效考核的目的。

４．績(jì)效考核職責權限不清。

由于人力資源部門(mén)是績(jì)效考核職能的主導者，于是人們自然而然地認為績(jì)效考核是人力資源部門(mén)的事情。企業(yè)要開(kāi)展績(jì)效考核工作，總經(jīng)理就找到人力資源部門(mén)，要求人力資源部門(mén)拿出考核辦法、設計出績(jì)效考核指標和組織績(jì)效考核；如果績(jì)效考核工作沒(méi)有做好，總經(jīng)理就責怪人力資源部門(mén)工作不力。直線(xiàn)經(jīng)理也常常認為績(jì)效考核是人力資源部門(mén)的責任，他們有時(shí)甚至將績(jì)效考核視為本職工作之外的一些額外工作負擔。因此，在績(jì)效考核時(shí)，他們只是機械地完成一些表格，除此之外他們很少主動(dòng)過(guò)問(wèn)績(jì)效考核工作，而考核結果出現問(wèn)題時(shí)，他們也和總經(jīng)理一樣埋怨和責備人力資源部門(mén)。對于員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核關(guān)系到自己的切身利益，因此，每次考核他們也必然會(huì )將矛頭指向人力資源部門(mén)，認為人力資源部門(mén)是故意跟他們作對。所有這些表象，其實(shí)都是績(jì)效考核權限不清的反映。

５．績(jì)效考核缺乏反饋。

從績(jì)效考核系統的角度來(lái)看，績(jì)效考核的最終目的是幫助員工認識到自己工作中的長(cháng)處和不足，從而有針對性地制定績(jì)效改進(jìn)方案，實(shí)現員工績(jì)效改進(jìn)和提升，最終使得企業(yè)整體的績(jì)效得到改善?？?jì)效反饋就是將考核的結果和員工進(jìn)行溝通，幫助員工認識到自己的長(cháng)處和有待改進(jìn)之處，并和員工一起制訂績(jì)效改進(jìn)計劃進(jìn)而提升員工績(jì)效的過(guò)程。沒(méi)有績(jì)效反饋的績(jì)效考核注定是失敗的績(jì)效考核。但是許多的企業(yè)完全沒(méi)有認識到績(jì)效反饋在績(jì)效考核工作中的重要性，他們只要得到一個(gè)績(jì)效考核的結果，就認為績(jì)效考核工作已經(jīng)結束了。最終，績(jì)效考核異化成了流于形式、沒(méi)有實(shí)效且引起矛盾糾紛的人人都厭煩的工作。

６．績(jì)效考核結果未得到合理運用。

績(jì)效考核是企業(yè)進(jìn)行有效管理的一個(gè)重要工具。績(jì)效考核的結果可以作為企業(yè)薪酬發(fā)放、績(jì)效改進(jìn)、員工培訓、崗位升遷、獎金發(fā)放等工作的基礎和依據。企業(yè)的績(jì)效考核工作只有與員工的利益和企業(yè)績(jì)效的提升直接掛鉤才能真正發(fā)揮出它應有的功效。但是很多的企業(yè)并沒(méi)有認識到績(jì)效考核的重要作用，根據結果進(jìn)行獎懲的承諾只是一紙空文，績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)根本沒(méi)有，流于形式的考核也無(wú)法作為員工培訓和崗位升遷的依據，最終導致績(jì)效考核根本沒(méi)有發(fā)揮出應有的功效。

（二）解決企業(yè)績(jì)效考核痛點(diǎn)的良方

1.明確績(jì)效考核的目的。

企業(yè)的任何管理活動(dòng)都必須服從和服務(wù)于企業(yè)的戰略目標，企業(yè)的績(jì)效考核工作也必須是為了保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現。績(jì)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰略目標在橫向和縱向進(jìn)行層層分解來(lái)形成企業(yè)的績(jì)效指標體系，企業(yè)績(jì)效指標的實(shí)現也就保證了企業(yè)戰略目標的實(shí)現?？?jì)效考核的另一個(gè)目的就是促進(jìn)績(jì)效提升和改進(jìn)。企業(yè)通過(guò)績(jì)效考核能發(fā)現員工工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足，管理者通過(guò)有效的績(jì)效溝通幫助員工認識到自己的長(cháng)處和缺點(diǎn)，并幫助員工制定績(jì)效改進(jìn)的方案，促進(jìn)員工績(jì)效的提升，最終實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的改進(jìn)和企業(yè)的持續發(fā)展。

２.明確績(jì)效考核中的職責分工。

企業(yè)應當明確的是，績(jì)效考核不僅僅是人力資源一個(gè)部門(mén)的責任，而且是全體員工共同肩負的使命。企業(yè)要做好績(jì)效考核就必須明確各層級人員的角色和職責分工。當然，人力資源部門(mén)作為主導部門(mén)，要負責構建公司的績(jì)效考核體系、對績(jì)效考核體系進(jìn)行宣傳和培訓、組織協(xié)調各部門(mén)設計出績(jì)效考核指標、監督績(jì)效考核過(guò)程、匯總績(jì)效考核結果并監督績(jì)效反饋情況、將績(jì)效結果運用于企業(yè)的其他管理活動(dòng)中等。

３．加強績(jì)效考核體系的建設。

績(jì)效考核是一個(gè)系統工程，通常包括績(jì)效目標的確立、績(jì)效考核標準的制定、績(jì)效考核方法的選擇、績(jì)效考核的實(shí)施、績(jì)效考核結果的回饋和績(jì)效考核結果的運用等方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個(gè)方面的工作，才能保證績(jì)效考核作為一個(gè)系統發(fā)揮出它應有的作用。

４．進(jìn)行持續有效的溝通。

績(jì)效考核實(shí)際上就是一個(gè)持續溝通的過(guò)程。在實(shí)施績(jì)效考核之前必須對績(jì)效考核進(jìn)行宣傳，消除員工和管理者對績(jì)效考核認識上的誤區。同時(shí)，強化在績(jì)效目標和績(jì)效考核指標制定階段及考核過(guò)程、考核結果的全方位溝通，以形成完整的績(jì)效溝通渠道。