（一）引言
近日，在某公司A負責人力資源的朋友馬總和我聯(lián)系，想一起探討一下如何開(kāi)展績(jì)效管理。A是一家投資控股企業(yè)，涉足了多個(gè)產(chǎn)業(yè)，整體的銷(xiāo)售收入一年下來(lái)也有數億，但是總部人數很少，僅有數十人，是一個(gè)“中小公司”。A公司老板很看重自咨詢(xún)公司空降的馬總，近日了解了一些績(jì)效管理的理念，雄心勃勃地要在從未實(shí)施過(guò)績(jì)效管理的公司總部進(jìn)行推廣，馬總即是直接的操刀者。
我看了馬總給我提供的績(jì)效管理制度，應該說(shuō)，這份制度具有較強的可操作性，既本著(zhù)簡(jiǎn)便易行的原則，又有一定的科學(xué)性。我給馬總提了幾點(diǎn)建議：
第一，不宜采用行為指標。馬總的方案中，員工考核內容分為五類(lèi)，其中有行為指標：“針對員工的考核指標，主要考核員工在完成工作過(guò)程中應該具備的工作態(tài)度、工作能力等方面的行為表現。”需要注意的是，對行為進(jìn)行考核的前提條件是，企業(yè)員工的整體素質(zhì)和管理水平較高。而以A公司目前的情況來(lái)看，并不具備這個(gè)條件。而且制度中行為指標的考核周期是季度，且考核結果運用于薪酬，無(wú)疑會(huì )增加考核成本，且使方案的推行難度增大。
第二，對部門(mén)內部管理的考核以季度為周期不合適。在部門(mén)負責人的季度考核指標中有一項“部門(mén)內部管理”，是由公司領(lǐng)導對各部門(mén)的內部管理情況進(jìn)行打分。此項指標需要以較長(cháng)的時(shí)間為周期來(lái)衡量，季度顯然太短了。
本文發(fā)表于博銳|boraid|
第三，績(jì)效考核結果和薪酬掛鉤的力度有待商榷。根據馬總的方案，季度考核業(yè)績(jì)最好的員工可以拿到1.5倍標準的績(jì)效工資，最差的則只有0.6倍。0.6～1.5的浮動(dòng)范圍過(guò)大了，不利于方案的推行。
……
馬總遇到的問(wèn)題并非是孤立現象，現在有越來(lái)越多的中小企業(yè)開(kāi)始意識到人力資源管理的重要性。但是，因為企業(yè)歷史不長(cháng)，很多中小企業(yè)人力資源管理工作的基礎十分薄弱，該從何處入手建立人力資源管理體系呢？而且，企業(yè)規模大小對管理一定是有影響的，那么，在中小企業(yè)推行人力資源管理和在大型企業(yè)有什么差異？這些都是包括我們在內的所有人力資源從業(yè)人員需要回答的問(wèn)題。
（二）中小企業(yè)建立人力資源管理體系的幾點(diǎn)要領(lǐng)
中小企業(yè)規模較小，所占有的資源相對稀缺，抗風(fēng)險的能力也不夠強，這些特點(diǎn)要求中小企業(yè)在建立人力資源管理體系時(shí)注意如下幾點(diǎn)要領(lǐng)：
第一，力求簡(jiǎn)潔可行。具體來(lái)說(shuō)，一是方案不必過(guò)分追求先進(jìn)性、科學(xué)性，二是方案不能太煩瑣復雜。如馬總所采用的行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進(jìn)行描述，并分級，由上級比照著(zhù)行為標準進(jìn)行考核。應該說(shuō)，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀(guān)察，國內的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說(shuō)中小企業(yè)了。
企業(yè)始建人力資源管理體系，必定需要一個(gè)較長(cháng)的時(shí)期，持續過(guò)渡、調整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進(jìn)的方法進(jìn)行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實(shí)施的角度來(lái)看，倘若如果推行太先進(jìn)、過(guò)于煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會(huì )對方案進(jìn)一步推進(jìn)帶來(lái)麻煩。
第二，平穩過(guò)渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業(yè)，多數崗位的員工可能一直以來(lái)都享受的是固定薪酬，而且各部門(mén)、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開(kāi)，如果變革過(guò)于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。例如，馬總方案中0.6～1.5倍的浮動(dòng)范圍，無(wú)疑不能實(shí)現方案的平穩過(guò)渡。
第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個(gè)模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個(gè)系統性工程的時(shí)候應該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個(gè)模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因為這是整個(gè)人力資源管理體系，特別是薪酬和績(jì)效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實(shí)，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對崗位管理體系進(jìn)行優(yōu)化。如果企業(yè)當前在經(jīng)營(yíng)或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過(guò)高、部門(mén)配合不默契等，則可從績(jì)效管理體系的建立開(kāi)始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門(mén)負責人（中層），也可以包括銷(xiāo)售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門(mén)負責人的薪酬、績(jì)效進(jìn)行優(yōu)化，運行一段時(shí)間以后，待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內進(jìn)行推廣，效果更佳。
（三）優(yōu)化崗位管理體系
尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在崗位的管理方面常存在如下問(wèn)題：一，缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業(yè)崗位過(guò)于細分，不便管理。
若要解決此類(lèi)問(wèn)題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門(mén)有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對各部門(mén)進(jìn)行優(yōu)化。優(yōu)化的重點(diǎn)工作主要包括：
第一，明確各部門(mén)、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設置。
第二，明確關(guān)鍵崗位的任職資格，抓好關(guān)鍵崗位員工上崗的資格審核。
第三，實(shí)現人崗對應，明確每個(gè)員工的崗位。
還有一個(gè)問(wèn)題需要注意，中小企業(yè)仍應有所區分：對于規模相對較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位管理應注重規范性，即應以崗位為導向，首先根據流程的要求確定崗位的設置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規模相對較小、成立時(shí)間不久、處于迅速成長(cháng)期的小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位管理應注重靈活性，即同時(shí)以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業(yè)現有人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)，設置一些個(gè)性化的崗位，也就是說(shuō)，對于此類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“因人設崗”是不可避免的，應找到“因人設崗”和“設崗找人”之間的最佳結合點(diǎn)。
（四）建立績(jì)效管理體系
我們一般把績(jì)效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無(wú)法做好績(jì)效管理工作的，在中小企業(yè)尤其如此。這是因為若要設計合理的績(jì)效管理方案，必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)有著(zhù)深入的了解。
在中小企業(yè)推行績(jì)效管理，筆者提供如下的方法：
第一，從部門(mén)考核體系的建立開(kāi)始。通過(guò)多次咨詢(xún)項目的實(shí)踐，筆者總結出一條經(jīng)驗：對于大多數中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，一次性將績(jì)效考核推進(jìn)至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應從部門(mén)考核體系的建立開(kāi)始，待推行一段時(shí)間后再考慮向下推進(jìn)。而且，對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。
此外，在筆者去過(guò)的很多企業(yè)，各部門(mén)間配合不默契導致企業(yè)效率低下的重要原因正是部門(mén)考核或曰一次分配不合理。由此可見(jiàn)，建立對部門(mén)的考核體系應該是建立績(jì)效管理體系的第一步。
第二，考核方法以KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）和標準考核法為主。上文筆者也提到，中小企業(yè)始建人力資源管理體系應力求簡(jiǎn)潔可行，在此推薦使用KPI和標準考核法也正是出于這一考慮?？己朔椒ㄒ话惆↘PI、標準考核法、工作任務(wù)考核法、行為指標考核法和能力素質(zhì)考核法等。在這些諸多的考核方法中，行為指標考核法、能力素質(zhì)考核法屬于高端方法，不適宜在中小企業(yè)推廣。KPI的訂立較費時(shí)間，具有一定難度，但一旦確定下來(lái)以后可以在相對較長(cháng)的時(shí)間內保持穩定。而標準考核法則可以直接套用企業(yè)現有的規章制度。所以，這兩種方法較適合中小企業(yè)。其中，KPI較適合于對部門(mén)作考核，標準考核適用于對個(gè)人的考核。
在這兩種方法之外，也可以酌情考慮采用工作任務(wù)考核法，但應注意控制應用范圍不宜過(guò)廣，可以在某些關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵事件上采用，而不必全面鋪開(kāi)。
第三，考核周期為季度+年度。若以月度作為考核周期，對于一個(gè)人力資源基礎薄弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑太短了，甚至會(huì )使有關(guān)部門(mén)和參與考核的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考核產(chǎn)生逆反心理。這是我們不愿意看到的。所以，可以季度為周期進(jìn)行日?？己?，同時(shí)年底時(shí)結合年度總結開(kāi)展年度考核。此外，對于銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，可以酌情縮短考核周期，以體現考核業(yè)績(jì)導向的及時(shí)性。
第四，績(jì)效考核結果掛鉤力度不宜大。理由前文已述。
（五）優(yōu)化薪酬管理體系
在考察了多家企業(yè)之后，筆者發(fā)現，尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在薪酬管理方面常存在如下問(wèn)題：一，縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒(méi)有差距；二，沒(méi)有明確的薪酬結構；三，薪酬的確定較隨意，談判工資制員工比例過(guò)高，導致薪酬體系缺乏系統性；四，薪酬調整沒(méi)有科學(xué)的方法，隨意性大。也許某中小企業(yè)未必全部囊括這幾點(diǎn)，但一定可以找到其中的一點(diǎn)或幾點(diǎn)。在中小企業(yè)建立薪酬管理體系，實(shí)際上就是要解決上述的這些問(wèn)題。筆者認為，可以從如下方面著(zhù)手：
第一，從崗位管理體系優(yōu)化開(kāi)始。前文指出，崗位管理體系是整個(gè)人力資源管理體系的基礎，對于薪酬管理體系尤為重要。在咨詢(xún)過(guò)程中，筆者發(fā)現，一個(gè)不規范的崗位管理體系將會(huì )給薪酬管理體系的建立帶來(lái)極大難度。以華中地區某中型制造企業(yè)A為例，在進(jìn)行薪酬體系套改的過(guò)程中，項目組和客戶(hù)高層發(fā)現，很多矛盾總是很難調和，無(wú)論如何調整崗位級別、薪酬水平，都仍然不能避免如下情況：同一崗位的員工，有的薪酬增幅巨大，有的卻增幅極小甚至會(huì )為負。也就是說(shuō)，薪酬體系的改革無(wú)法體現“平穩過(guò)渡”的原則了。但通過(guò)深入調研，我們發(fā)現，問(wèn)題并不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質(zhì)相對較低的員工充任，此類(lèi)員工過(guò)去一直拿著(zhù)較低的工資，大家也平安無(wú)事，但一旦推行“同崗同酬”為基礎的崗位績(jì)效工資制，則矛盾便暴露出來(lái)了。所以說(shuō)，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進(jìn)行崗位清理，特別是實(shí)現人崗對應。
第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價(jià)值評估為基礎，參考外部市場(chǎng)水平。打破橫向大鍋飯還應根據公司的薪酬策略，即向關(guān)鍵崗位傾斜，例如制造業(yè)的研發(fā)和銷(xiāo)售。
在理想狀態(tài)下，根據崗位價(jià)值評估結果所推出的薪酬級別往往過(guò)細過(guò)多，對于管理基礎薄弱的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接套用這一結果將會(huì )激化矛盾。因此，可考慮采取較少的薪酬級別。例如，評估結果中中層正職的級別即有5、6級，普通員工有10余級，則分別可以調整成3級和6級，以消弭矛盾。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的崗位相對較少，也具備壓縮薪酬級別的條件。
第三，控制談判工資制員工的比例。對于初創(chuàng )期企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能大部分員工都是談判工資制，企業(yè)的薪酬也并沒(méi)有一個(gè)體系的概念。但是隨著(zhù)公司規模逐漸做大，人數增多，仍然沿襲原來(lái)的做法已經(jīng)無(wú)法跟上形勢，必須把盡可能多員工的薪酬納入公司統一的體系，逐漸減小談判工資制員工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。
第四，建立績(jì)效和薪酬的關(guān)聯(lián)。一方面，要將績(jì)效考核結果運用于季度績(jì)效工資的確定，另一方面，要將績(jì)效考核結果運用于員工薪酬的年度調整，以解決過(guò)去薪酬調整過(guò)于隨意、缺乏依據的現象。
在崗位、績(jì)效、薪酬之外，人力資源管理體系還包括培訓、職業(yè)發(fā)展等其他模塊。實(shí)際上，在解決了基礎性的崗位、績(jì)效、薪酬問(wèn)題之后，秉持中小企業(yè)建立人力資源管理體系的幾點(diǎn)要領(lǐng)，再搭建其他各個(gè)模塊，就是順水推舟的事了。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
