| 績(jì)效管理的十大困擾 | ||
| 作者：admin 文章來(lái)源：本站原創(chuàng ) 點(diǎn)擊數： 102 更新時(shí)間：2007-9-11 | ||
| 第一大困擾：績(jì)效考評不考評績(jì)效； ,第二大困擾，總經(jīng)理不參與績(jì)效考核 ,第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒； ,第四大困擾，人力資源部越俎代皰； ,第五大困擾，指標過(guò)多。
許多企業(yè)都在實(shí)施績(jì)效管理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績(jì)效。但是，實(shí)施下來(lái)多數都比較失望，因為他們深切體會(huì )到，要想讓績(jì)效管理獲得成功實(shí)在不易！ 我們曾對超過(guò)5000人的職業(yè)經(jīng)理人做過(guò)調查（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）。當時(shí)采用的是開(kāi)放式的調查方式，調查結果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績(jì)效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。 另外還有一個(gè)針對美國的1320名的高層管理者的調查：僅只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績(jì)評估體系很好的幫他們實(shí)現了經(jīng)營(yíng)目標。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個(gè)比例看出，也不是說(shuō)所有的美國企業(yè)管理都好。并且，調查結果還顯示，有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。 所以，我們說(shuō)，不僅是咱中國企業(yè)覺(jué)得績(jì)效管理難，美國企業(yè)也同樣覺(jué)得難。那么，績(jì)效管理為什么難？是什么因素導致我們的績(jì)效管理搞不好？又是什么東西在困擾著(zhù)我們？ 根據多年企業(yè)管理顧問(wèn)和管理培訓經(jīng)驗，我們總結出績(jì)效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導致績(jì)效管理的失敗。 第一大困擾：績(jì)效考評不考評績(jì)效； 績(jì)效考核到底應該考核什么東西？我這里有一個(gè)案例講給大家聽(tīng)聽(tīng)： 景興達電子公司是我的一個(gè)客戶(hù)，半年前，決定實(shí)施績(jì)效考評，并采用浮動(dòng)工資制，浮動(dòng)工資的多少依據績(jì)效考評結果發(fā)放。他們整個(gè)公司根據不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類(lèi)。三類(lèi)人員分別使用三張不同的績(jì)效考評表，每一張績(jì)效考評表都包含三大方面的指標：工作態(tài)度、工作能力、工作績(jì)效，每月考評一次。在第一次績(jì)效考評的那幾天，由于指標無(wú)法客觀(guān)衡量，很多人都不知道如何打分，考評結果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅持了5個(gè)月，基本上是走形式，后來(lái)，公司決定取消績(jì)效考評。幾個(gè)月的績(jì)效考評最終草草收場(chǎng)，不歡而散，變成了一場(chǎng)風(fēng)波而結束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評有問(wèn)題，但是，不知道問(wèn)題出在哪里。 那么，問(wèn)題到底出在哪里呢？問(wèn)題就出在考評指標上！設想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標來(lái)分別考評“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”，能行嗎？以“管理人員”為例，試問(wèn)大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個(gè)部門(mén)主管算不算管理人員？事實(shí)上，每一位管理人員，其工作職責不同，工作任務(wù)也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標來(lái)套呢？ 另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內容，為什么要拿來(lái)考評呢？這樣考評的結果，往往會(huì )導致“工作和考評兩層皮”，設想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認真做呢？并且，考評的內容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？ 也就是說(shuō)，上面案例講到的所謂的績(jì)效考評，根本就沒(méi)有考評績(jì)效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績(jì)效考評，全公司所有的人統統使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績(jì)”四大方面。為什么在績(jì)效考評中考評這些東西？績(jì)效考評就應該考評績(jì)效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說(shuō)，并不是認為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調整”等等的考評上。不要把這么多內容統統都放到績(jì)效考評這個(gè)筐里！這個(gè)筐的容量是有限的，這個(gè)筐的設計是針對“績(jì)效”的，并不適合裝別的東西。 那么，什么是績(jì)效呢？所謂的績(jì)效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務(wù)完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績(jì)效。其余別的東西都不是績(jì)效，就不應該放在績(jì)效考核中。所以，應該是員工做什么就考什么，沒(méi)干的事情根本不要考評！ 由此，我們還應該有一個(gè)結論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個(gè)崗位的職責和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說(shuō)人家干的如何呢？ 并且，有些內容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你說(shuō)我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！憑什么??？結果是吵架。 還有一種情況，大家都打成一樣的分數。當然，關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶(hù)的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會(huì )影響這類(lèi)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內容了。我們說(shuō)過(guò)“干什么，就考評什么！”，這種情況下，當然就應該考評“工作態(tài)度”！ 但是，這時(shí)，我們應該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規范。對不同的崗位，應該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開(kāi)，露出牙齒，3、目視客人，上身向前微傾4、右手展開(kāi)，向酒樓方向呈45度角指引客人，5、同時(shí)說(shuō)道：歡迎光臨食為天酒樓，請問(wèn)……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”！考評指標中，并不出現抽象的“工作態(tài)度”這四個(gè)字，而是一些可以客觀(guān)衡量的行為規范。 還有，為什么我們做績(jì)效考評的時(shí)候，又經(jīng)常說(shuō)“KPI-關(guān)鍵績(jì)效指標”呢？因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多?？荚u就會(huì )實(shí)施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設成KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個(gè)人所干的所有的內容都考評，否則，就無(wú)法突出重點(diǎn)，而導致考評過(guò)程復雜?？荚u指標必須是企業(yè)重視的內容。 “你重視什么就考評什么，員工會(huì )做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標。 總結一下，三句話(huà)：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內容納入績(jì)效考評，這些東西根本就不是“績(jì)效”。 績(jì)效管理的十大困擾 作者：行天人力資源管理曹子祥返回目錄 第二大困擾，總經(jīng)理不參與績(jì)效考核 總經(jīng)理不參與績(jì)效考評，這個(gè)非常麻煩。我們先思考一個(gè)問(wèn)題，“績(jì)效考評、績(jì)效管理應該由誰(shuí)來(lái)做？”帶著(zhù)這個(gè)問(wèn)題，先說(shuō)說(shuō)一個(gè)真實(shí)的案例： 廣州一家很大的集團公司，500多人，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績(jì)效管理，于是請我這個(gè)顧問(wèn)做輔導。第一次開(kāi)會(huì )，由集團人力資源總監主持，來(lái)了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。開(kāi)會(huì )伊始，人力資源總監便說(shuō)，“我們集團公司非常重視績(jì)效考核，……”，接著(zhù)常務(wù)副總裁，講了15分鐘話(huà)，說(shuō)集團如何重視績(jì)效考核，并要求人力資源部門(mén)應該如何重視等等，說(shuō)完便離開(kāi)了會(huì )場(chǎng)。 后來(lái)，人力資源總監問(wèn)我，曹老師，你給我們建議建議吧，推行績(jì)效管理，我們應該怎么做？ 我說(shuō)，就從今天的這個(gè)會(huì )議開(kāi)始說(shuō)吧，績(jì)效管理的會(huì )，參加的人怎么全是你們人力資源干部呢？這不對，你們人力資源干部怎么做績(jì)效考核？績(jì)效指標怎么訂，你們訂得了嗎？應該是集團總裁給各個(gè)分公司分配任務(wù)，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個(gè)分公司的指標，各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標再分解給各自的下屬。 他說(shuō)，我們也知道我們訂不了各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱呢。我說(shuō)，這個(gè)會(huì )啊，今天跟你們說(shuō)說(shuō)可以，但沒(méi)什么用，你下一次把你們老板找來(lái)。他說(shuō)，我們老板難得見(jiàn)一面。我說(shuō)，難得見(jiàn)一面也得見(jiàn)，這樣吧，下一次準備約我再來(lái)，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過(guò)來(lái)，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開(kāi)個(gè)會(huì )，我來(lái)跟他們講一下，績(jì)效管理應該有他們參加，并且他們是主體，你們人力資源部門(mén)是配合他們的，讓他們轉變觀(guān)念： 第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。 這不是人力資源部干的活，因為你們不懂業(yè)務(wù)??！怎么賣(mài)房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。不知道你怎么定考核指標呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經(jīng)理來(lái)安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績(jì)效考核指標也一定是由各個(gè)部門(mén)的主管和總經(jīng)理共同商定出來(lái)的，這些，你們人力資源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。 也就是說(shuō)，如果總經(jīng)理是旁觀(guān)者，光來(lái)看人力資源部來(lái)安排，這不行。如果老總們不懂得績(jì)效管理是誰(shuí)的責任、不知道用什么方法,用什么工具，達到什么目的，如何來(lái)推進(jìn)?？?jì)效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監”。 老總是績(jì)效管理第一責任人，你不光要看，而且親自要干。 另外，沒(méi)有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門(mén)往往無(wú)法有效調度其他部門(mén)的總監/經(jīng)理，特別是一些強勢部門(mén)（例如銷(xiāo)售/市場(chǎng)/營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)）經(jīng)理。導致績(jì)效管理體系建設進(jìn)展緩慢，沒(méi)有各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的全情參與，績(jì)效管理制度體系往往不完善。 還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實(shí)施績(jì)效考評時(shí)，往往敷衍了事，導致績(jì)效管理的實(shí)施效果大打折扣。 總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的考核指標和考核標準由誰(shuí)來(lái)定？人力資源部門(mén)定不出來(lái)，各個(gè)部門(mén)自己也無(wú)法給自己定指標。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門(mén)的指標！ 其實(shí)，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績(jì)效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會(huì )讓公司各級干部感覺(jué)到“績(jì)效管理很重要”。當然，成功的概率也會(huì )高很多。 第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。 我們知道，在績(jì)效管理體系里，績(jì)效考核指標有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標；部門(mén)經(jīng)理的考核指標；各個(gè)崗位的考核指標。各個(gè)崗位的指標由部門(mén)經(jīng)理的指標分解而來(lái)，部門(mén)經(jīng)理指標是總經(jīng)理的指標分解出來(lái)。試想一下，如果沒(méi)有總經(jīng)理的考核指標，那部門(mén)經(jīng)理的指標哪里來(lái)？ 實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標承載了公司的戰略目標，是績(jì)效管理的關(guān)鍵所在。在制定績(jì)效考核指標體系時(shí)，首先，必須根據公司的戰略目標制定出總經(jīng)理的考核指標，這個(gè)過(guò)程需要全體高層共同參與，花費很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。 第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒； 一些部門(mén)經(jīng)理，他們覺(jué)得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？” 我的一個(gè)客戶(hù)，是一家旅游景點(diǎn)，想要建立3P體系（職責體系、績(jì)效管理體系、薪酬體系）。等做好了指標，實(shí)施績(jì)效考核的時(shí)候，發(fā)生了情況。 老總是特別積極，特別想把這事做下來(lái)；所以，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合，開(kāi)會(huì )的時(shí)候非常認真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總，制定考核指標的時(shí)候不參與，覺(jué)得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時(shí)候，按規定本來(lái)是由直接上司來(lái)打分，他覺(jué)得績(jì)效考核占用了他很多時(shí)間，結果，他很簡(jiǎn)單，把考評表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實(shí)就是他應該做的事。 還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內訓，公司要求所有的部門(mén)經(jīng)理來(lái)參加，結果有一些部門(mén)經(jīng)理發(fā)火，說(shuō)沒(méi)時(shí)間，不來(lái)！有些派他的助理或下面的人來(lái)。“關(guān)我什么事，我忙還忙不過(guò)來(lái)。”他們覺(jué)得績(jì)效考核是人力資源部的事，所以不參加。 部門(mén)經(jīng)理抗拒績(jì)效考核。這反映什么問(wèn)題？不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當成一個(gè)超級銷(xiāo)售員，把自己當成一個(gè)高級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊。”還在暗暗慶幸。自己這個(gè)活干得比別人都好，比部下都好。 其實(shí)，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級銷(xiāo)售員，不是說(shuō)你抓訂單，把客戶(hù)搞定了，就可以了。搞定客戶(hù)固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。同樣，你也不應該僅僅是一個(gè)高級研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線(xiàn)上的高級技術(shù)工人。 什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識別、辨別誰(shuí)干得如何；你要評價(jià)他們的表現，評價(jià)他們的貢獻度。同時(shí)，你還要激勵你的下屬，并培訓他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。 “我還忙著(zhù)呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。 但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵？ 想當年項羽劉邦的帝王之爭，即使項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏(yíng)得勝利，不能不說(shuō)，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。 第四大困擾，人力資源部越俎代皰； 績(jì)效管理第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。 我們經(jīng)常接到一些電話(huà)，“曹教師，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標全部制定出來(lái)，要在06年年初實(shí)施績(jì)效管理。” 我說(shuō)，“這事不是你干的活，你怎么來(lái)做？” 他說(shuō)：“是老板讓我做的。” 我說(shuō)：“老板讓你做你就做啊。” 他說(shuō)：“那怎么辦？” 我說(shuō)：“你讓老板給我個(gè)電話(huà)，或者讓老板參加我們的培訓，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么。” 人力資源部不專(zhuān)業(yè)，所以越俎代皰，讓他來(lái)代替公司各部門(mén)來(lái)制定指標，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì )問(wèn)，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢？ 首先，應該組織培訓，選擇好的顧問(wèn)公司。好多人力資源部門(mén)不知道顧問(wèn)有沒(méi)有這個(gè)能力，其實(shí)有沒(méi)有水平，高手過(guò)招，兩三拳就能出來(lái)，而到是一些人力資源部不具備這個(gè)能力，這個(gè)某某名教授有名，某某知名顧問(wèn)公司有名，某某人寫(xiě)了幾本書(shū)，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問(wèn)題，的確值得商榷。第一，你說(shuō)麥肯錫有水平，但是他會(huì )不會(huì )派有水平的顧問(wèn)師過(guò)來(lái)呢？第二，即使派了顧問(wèn)師過(guò)來(lái)，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 所以，作為人力資源干部，對于顧問(wèn)師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力。 除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。 第五大困擾，指標過(guò)多。 指標設得過(guò)多有時(shí)似乎是沒(méi)辦法的事，有時(shí)像我們顧問(wèn)公司給企業(yè)做方案，一開(kāi)始訂指標時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標交給老板，老板會(huì )怎么想？也許會(huì )說(shuō)，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標。”所以，一開(kāi)始，我們先給他們弄一套很復雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開(kāi)始顯現出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說(shuō)，績(jì)效管理指標應該精簡(jiǎn)，應該做KPI管理指標。 企業(yè)自己做績(jì)效管理時(shí)，也經(jīng)常會(huì )遇到類(lèi)似的問(wèn)題。 我的一個(gè)客戶(hù)企業(yè)，是一家集團公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠(chǎng)，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在遠東地區推行了績(jì)效管理，在推行過(guò)程中，他們犯了一個(gè)小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績(jì)效管理訂指標的時(shí)候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類(lèi)。 例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項能力指標。然后，考核職業(yè)生涯規劃，最后才是績(jì)效考核。 當然，也不是說(shuō)，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績(jì)效管理里面，太重。因為，績(jì)效指標這個(gè)方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應該什么時(shí)候來(lái)做品行考核？什么時(shí)候做能力考核呢？ 第一，可以在招聘時(shí)候做。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來(lái)，根據這個(gè)模型對他進(jìn)行測試。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候?？此m不適合這個(gè)崗位。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來(lái)是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺(jué)得有點(diǎn)生硬，結果，對他進(jìn)行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現這個(gè)人更適合做銷(xiāo)售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚(yú)得水，干得也很開(kāi)心。 第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用。在學(xué)校當任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測試。 話(huà)說(shuō)回來(lái)，在做績(jì)效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框框得太滿(mǎn)。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績(jì)效上去，但不要把員工的績(jì)效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓，把員工培訓的到會(huì )情況也放到績(jì)效里面；還有提倡創(chuàng )新，把創(chuàng )新也作為績(jì)效考核指標。等等。所有的東西都放進(jìn)績(jì)效管理里，績(jì)效指標的框框總是有限的。不要把績(jì)效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。 就像一個(gè)抽屜里，本來(lái)只放一種東西，當存放了越來(lái)越多其他類(lèi)的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標歸類(lèi)，除了績(jì)效考核指標體系之外，企業(yè)所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非?？尚械囊粋€(gè)解決辦法。這時(shí)，當公司提倡創(chuàng )新，就可以設立創(chuàng )新獎；提倡節約，就可以設立節約獎；提倡推薦人才，就設置伯樂(lè )獎，通過(guò)一些獎勵的方法來(lái)鼓勵員工，可不可以？完全可以。這些和績(jì)效考核體系一起體現了企業(yè)的價(jià)值主張。所以，只有分開(kāi)來(lái)做，變成幾套系統，一步一步去落實(shí)，才能做得好。 否則，便成了企業(yè)績(jì)效管理的第五大困擾，把績(jì)效考核指標做得太復雜。“哎呀！終于做績(jì)效考核了，我們請了一個(gè)非常著(zhù)名的顧問(wèn)來(lái)做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進(jìn)去。”不要一口吃成一個(gè)胖子，因為太忙而大家會(huì )把績(jì)效考核作為額外的負擔，因為太難而沒(méi)法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會(huì )以失敗告終。 | ||
聯(lián)系客服
