績(jì)效考核是績(jì)效管理的一個(gè)核心環(huán)節，也是人力資源管理的一個(gè)重要內容。公正、合理的績(jì)效考核能有效地激勵員工，改善員工的行為，調動(dòng)員工的積極性，從而使其取得更好的績(jì)效，為公司創(chuàng )造更多的利潤。然而，在實(shí)際運作過(guò)程中，員工甚至一些高層管理者對績(jì)效考核的認識上還存一些誤區，本文著(zhù)重分析八大誤區：考核力求完美性、考核只關(guān)注個(gè)人績(jì)效、人力資源部承擔績(jì)效考核主角、考核敵不過(guò)情面、500強企業(yè)運用的績(jì)效考核方法都是好的、績(jì)效考核等同于績(jì)效管理、績(jì)效考核只是一種獎懲手段、只要考核體系合理，考核結果就公正。
誤區一：考核力求完美性
在與眾多客戶(hù)溝通過(guò)程中，發(fā)現一個(gè)很重要的現象，管理層和HR部門(mén)往往會(huì )進(jìn)入一個(gè)追求完美績(jì)效考評的誤區，例如追求績(jì)效表格的規范性和完整性，追求績(jì)效工具和績(jì)效方法的先進(jìn)性，追求所有員工對績(jì)效考核的滿(mǎn)意度，追求績(jì)效考核流程的規范性等。
然而，筆者認為，企業(yè)績(jì)效考核的從無(wú)到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過(guò)程；而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著(zhù)時(shí)間的推移會(huì )發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時(shí)，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設置和考核流程的執行是需要耗費時(shí)間，耗費成本的。因此，企業(yè)在完善績(jì)效考核的同時(shí)，也要考慮到績(jì)效考核的投入產(chǎn)生比。同時(shí)，完美的考核往往會(huì )導致主次不分，導致考核目標過(guò)多容易分散精力，使員工無(wú)所適從。換個(gè)角度講，即使企業(yè)設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會(huì )出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀(guān)因素的影響。
誤區二：考核只關(guān)注個(gè)人績(jì)效
在傳統的基于崗位的人力資源管理中，詳細的崗位說(shuō)明書(shū)明確地規定員工的職責。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點(diǎn)，考核強調要落實(shí)到個(gè)人。但隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，工作變得越來(lái)越復雜。過(guò)分強調落實(shí)到個(gè)人的考核會(huì )把考核本身引入死胡同。強調落實(shí)到個(gè)人的考核強化了員工的本職行為，卻在無(wú)形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。過(guò)分強調落實(shí)到個(gè)人的考核，往往容易忽視周邊績(jì)效問(wèn)題。
筆者認為，從績(jì)效的分類(lèi)來(lái)看，績(jì)效不僅有個(gè)人績(jì)效，還有組織績(jì)效、團隊績(jì)效和流程績(jì)效等，因此企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核指標設定時(shí)，需根據各崗位的實(shí)際情況，來(lái)選擇是否要適當加入一些與團隊績(jì)效和流程績(jì)效（尤其是一些跨部門(mén)流程）相關(guān)的指標。因為，從績(jì)效目標的來(lái)源來(lái)看，不僅有崗位應負職責，還有自上而下的戰略目標分解，還有內外部客戶(hù)的需求。
誤區三：人力資源部擔任績(jì)效考核主角
企業(yè)普遍的一個(gè)認識是績(jì)效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門(mén)與此無(wú)關(guān)。這種觀(guān)點(diǎn)是值得商榷的。首先，作為績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，績(jì)效考核的目的是考核整個(gè)公司員工及其管理者的績(jì)效，發(fā)現優(yōu)勢，找出差距，并就考核結果與被考核者進(jìn)行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實(shí)現員工個(gè)人目標和企業(yè)組織目標?？?jì)效考核的結果影響著(zhù)被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個(gè)角度來(lái)看，績(jì)效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事，更是被考核者關(guān)心的事。
其次，在績(jì)效考核過(guò)程中需要對多個(gè)不同的指標進(jìn)行考核，有定性的也有定量的，而這些數值與結果的獲得都需要不同部門(mén)的大力配合。例如，要考核營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效，任務(wù)績(jì)效所占比重很大，那么銷(xiāo)售收入及貨款回籠的數值就成為直接的評價(jià)指標，而這些數值的取得需要營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的如實(shí)反饋，需要財務(wù)部門(mén)的報表統計。此外，對于營(yíng)銷(xiāo)人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事、上級及其他部門(mén)的大力配合。這就體現了不同部門(mén)間的協(xié)調與溝通對績(jì)效考核的重要性。筆者認為，人力資源部只是績(jì)效考核的組織者和執行者，被考核者是績(jì)效考核的主人公，而其他部門(mén)或考核者則主要擔任參與者的角色。
誤區四：考核敵不過(guò)情面
一段時(shí)間內，很多企業(yè)將績(jì)效考核定位于懲罰、扣工資的一個(gè)手段。其實(shí)，企業(yè)在一開(kāi)始實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，這種定位起到了一定的積極作用。因為績(jì)效考核從無(wú)到有，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，并且也獲得了發(fā)表評論與看法的機會(huì )；同時(shí)，員工都害怕自己的成績(jì)不好，直接牽涉到資金的收入和面子。但是，經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間運作后，部門(mén)間、上下級之間開(kāi)始互相包庇，導致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失誤，考核時(shí)被扣分，也感覺(jué)無(wú)所謂，因為就是扣幾塊錢(qián)的問(wèn)題，考核開(kāi)始流于形式化。
越來(lái)越多的員工甚至一些主管都認為績(jì)效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無(wú)；在情面面前，績(jì)效考核顯得那么蒼白無(wú)力。筆者認為，造成這種情況的主要原因可能有：（1）績(jì)效考核相關(guān)培訓不充分。（2）績(jì)效考核沒(méi)有得到高層實(shí)際的支持；（3）績(jì)效考核指標本身設置不合理，促成了主觀(guān)性、不可控制性的發(fā)生；（4）人際關(guān)系因素的影響；（5）各部門(mén)、上下級缺乏有效的溝通機制；（6）“對事先對人”的慣性與文化。
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