采購是每個(gè)企業(yè)都離不開(kāi)的，最基本的就有行政類(lèi)（辦公用品、差旅）、服務(wù)（外包服務(wù)、租賃等）、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)（廣告、展會(huì )、各類(lèi)市場(chǎng)活動(dòng)）、固定資產(chǎn)等。對制造型企業(yè)生產(chǎn)類(lèi)采購業(yè)務(wù)量更是比重巨大，常常占到其公司收入的60%~70%。
另一方面，制造企業(yè)供應生態(tài)的構建主角/主職一定是采購，在供應緊張狀況下的“搶貨”能力也一定是優(yōu)秀企業(yè)能茁壯發(fā)展及“彎道超車(chē)”的標配。
在市場(chǎng)經(jīng)濟充分發(fā)達的當今，采購/買(mǎi)（花錢(qián)）也是我們社會(huì )中每一個(gè)人常做的事，再加上“客戶(hù)是上帝”的光環(huán)，讓采購自然而然地被認為是一件輕松、簡(jiǎn)單還能找找感覺(jué)的事。
但作為企業(yè)，采購/花錢(qián)就意味著(zhù)投入（成本增加），花得好（買(mǎi)得對）/花得少/效率高（買(mǎi)得?。┎⒉蝗菀?，特別是在企業(yè)組織的“管理下”與自身的業(yè)務(wù)能最好搭配（及時(shí)、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本）產(chǎn)生更大的價(jià)值更難。
非生產(chǎn)采購的職業(yè)化能力要求很高，價(jià)值也非常大（既有成本、更有對內部業(yè)務(wù)需求部門(mén)的規范與效率的平衡），往往也成了“很多角色“可以謀利的灰色地帶，這個(gè)管理盲點(diǎn)損失不小，危害也大，但很多企業(yè)的“漠視”態(tài)度確實(shí)讓我難以理解。
采購業(yè)務(wù)本身的通用性很強，但在中國企業(yè)界是一個(gè)最有“個(gè)性”的角色與部門(mén)，各類(lèi)采購大咖也在“降價(jià)”之術(shù)上充分解讀，各企業(yè)家對采購的認知及管理實(shí)踐也不斷變化，今天，我作為一個(gè)老華為，從華為采購業(yè)務(wù)管理的發(fā)展歷程來(lái)闡明一下采購業(yè)務(wù)的“不變”及底層認知。
我是1993年3月進(jìn)華為做信息系統開(kāi)發(fā)工程師的，當時(shí)華為只有300多人，絕大多數都是年輕單身，公司食堂管一日三餐，宿舍也離公司不遠，所以我們的大部分時(shí)間都在公司，公司跨部門(mén)的交往很多，相互關(guān)系也相當親密。
5月我被提升為公司信息中心主任，負責公司信息系統建設，我們在1993年9月引進(jìn)金蝶財務(wù)系統，第一件事就是確定公司員工唯一固定的工號（當時(shí)在職員工500人左右）。當時(shí)確定的規則是：在職員工用工資從大小排序來(lái)確定，后續新入職的工號按時(shí)間接續分配。
接下來(lái)不久，我們的考勤/門(mén)禁刷卡系統也開(kāi)發(fā)完成上線(xiàn)，華為每個(gè)員工都把帶著(zhù)自己照片的員工卡掛在胸前，上面清楚地標明了工號。
不久我就發(fā)現了一個(gè)有些令人驚訝的“現象”，我們當時(shí)幾位采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的工號都非常低（20~30號），這意味著(zhù)他們的收入在全公司排位是很靠前的。我細致地查閱了他們的背景（清華、北郵……等名校電子類(lèi)專(zhuān)業(yè)），有的還是公司第一批產(chǎn)品硬件開(kāi)發(fā)骨干轉崗的，為人實(shí)在干練，做實(shí)認真負責，協(xié)調管理能力強……我由此認識到華為的采購經(jīng)理都是任總精挑細選的值得信賴(lài)的能人。
1996年元月，公司調我到新業(yè)務(wù)的片區銷(xiāo)售主管，開(kāi)始給各電信局賣(mài)排隊機、114、112、160等新業(yè)務(wù)產(chǎn)品，我們往往是先到電信局技術(shù)部門(mén)找機會(huì )、宣講產(chǎn)品，與他們的市場(chǎng)業(yè)務(wù)部門(mén)對需求，與采購部門(mén)落實(shí)標書(shū)，與主管副局長(cháng)談價(jià)格……。那個(gè)年代中國郵電業(yè)務(wù)升級換代非?？?，國外大量的頂級公司都帶著(zhù)其先進(jìn)產(chǎn)品與技術(shù)進(jìn)入中國，電信局領(lǐng)導在與國際接軌的過(guò)程中業(yè)務(wù)管理與技術(shù)水平也已很高。我在一線(xiàn)各地辦事處過(guò)起了“喜群居、吃雜食”的生活（除了吃睡都是工作，或者是圍繞工作的各種交流/分享/探討），與客戶(hù)交朋友,了解學(xué)習電信業(yè)務(wù)管理與友商的商道與動(dòng)態(tài)。與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)成績(jì)相伴的是對”賣(mài)與買(mǎi)“業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的切身理解, 和不斷豐富與提升。
1998年初華為發(fā)生了一件重大的采購腐敗案——“WB事件“，WB作為一位生產(chǎn)工具與輔料采購員，在華為的一年時(shí)間里, 以在外成立”自己“的公司，偽造采購需求、盜竊主管審批密碼，偽造入庫單及簽名等一系列手段，從華為盜取了100多萬(wàn)，公司震動(dòng)很大，并決定采用法律手段來(lái)處理該事件。公司報案后公安機關(guān)拘捕了WB，并追回了贓款，在蛇口映劇院進(jìn)行公審（華為數百領(lǐng)導員工旁聽(tīng)），最后該員工被判刑十年。
公司對內也嚴肅地處理了該事件的相關(guān)采購主管，我則意外地被調過(guò)來(lái)接任其主管的主管的位置。
1993年開(kāi)始華為業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，銷(xiāo)售收入從1992年1億RMB，到1995年23億RMB，到1996年46億RMB，1998年達到89億RMB。采購業(yè)務(wù)量也隨之快速增長(cháng)，采購隊伍不斷擴大，1998年大量的研發(fā)與市場(chǎng)骨干被調入做采購。隨著(zhù)華為自主研發(fā)的通訊產(chǎn)品對標阿爾卡特、西門(mén)子、朗訊、摩托羅拉等國際巨頭，我們供應商體系也直接升級到與國際上各大行業(yè)巨頭接觸。采購直接接觸的對象層級不斷提升，供應商的高層源源不斷地從香港直接到華為來(lái)洽談交流。
這期間任總也注意到公司外部形象在采購交流中的重要性，1998年租了3層時(shí)代廣場(chǎng)作為公司采購/財務(wù)體系的辦公場(chǎng)所，時(shí)代廣場(chǎng)位于蛇口核心區（毗鄰海上世界與蛇口港），是當時(shí)招商局的地標建筑。另外，任總也非常關(guān)心采購人員的能力成長(cháng)，好幾次到時(shí)代廣場(chǎng)與采購體系的主管交流，強調要禮遇來(lái)訪(fǎng)的供應商，外來(lái)深圳的要主動(dòng)請他們吃飯，充分了解行業(yè)動(dòng)態(tài)與供應商（文化、管理體系、技術(shù)/產(chǎn)品），提升自己的眼界/格局，還要求我們請老師來(lái)做商業(yè)禮儀培訓。
在交流過(guò)程中，任總發(fā)現了我們對那一單單零星/碎小金額行政用品采購管理效率低下的問(wèn)題，提出要簡(jiǎn)化采購，建議我們把內部需求標準化/集中化，落實(shí)成“購物貨架”表，讓用戶(hù)部門(mén)到貨架表上選，由順電直接供貨。根據這個(gè)建議，我們采購很快地開(kāi)發(fā)出“雜貨鋪”供應商采購管理模式。
一、1998年華為采購變革的具體過(guò)程：
1997年底任總去美國IBM考察學(xué)習，被其先進(jìn)的管理理念與成功實(shí)踐所折服，回來(lái)發(fā)起了請IBM給華為做老師，幫助華為建立國際級業(yè)務(wù)管理能力的變革之舉（實(shí)際上是“4+1“個(gè)項目：IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、ISC集成供應鏈管理、IT策略規劃、財務(wù)四統一，外加采購業(yè)務(wù)管理）。采購業(yè)務(wù)管理變革是作為這次與IBM合作的“試水項目“率先啟動(dòng)。
1998年IBM由數位頂級管理咨詢(xún)顧問(wèn)、采購業(yè)務(wù)專(zhuān)家組成項目組進(jìn)場(chǎng)指導華為開(kāi)展采購業(yè)務(wù)變革。IBM對華為采購業(yè)務(wù)管理變革咨詢(xún)采用的是開(kāi)放式的培訓、引導和共創(chuàng )。IBM顧問(wèn)們先帶領(lǐng)我們從公司整體運營(yíng)的角度系統性/全方位地看采購業(yè)務(wù)，結構化解剖采購業(yè)務(wù)活動(dòng)，并對標業(yè)界最佳實(shí)踐的做法，給出華為采購問(wèn)題診斷及改進(jìn)變革方案。
該項目圍繞建立世界級采購能力，主要內容涵蓋了：確定面向未來(lái)的業(yè)務(wù)方向/目標；端到端流程化業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值鏈管理思維；量化評估業(yè)務(wù)成果的基準線(xiàn)管理方法；閉環(huán)管理與獎懲有度的管理機制；領(lǐng)導力與跨部門(mén)的協(xié)同管理；團隊業(yè)務(wù)能力打造及激勵各環(huán)節。
在變革方案推進(jìn)過(guò)程中，面對華為這些理工男們的各種“為什么”，IBM項目組顧問(wèn)經(jīng)受了巨大的挑戰，耐心解答并推薦一些管理經(jīng)典書(shū)籍給我們系統選讀/查閱，我們這幫理工科管理者由此開(kāi)了企業(yè)管理的“天窗”。
而針對“華為怎么做”的環(huán)節，項目組也從”怎么能夠做到/做到位”的角度，來(lái)構建完整的閉環(huán)管理，管理機制、領(lǐng)導力、跨部門(mén)協(xié)調管理及項目運作等體系配套落地。我的感覺(jué)是跟著(zhù)IBM專(zhuān)家做項目實(shí)施，自己免費攻讀了一把企業(yè)管理博士。這也培養了我喜歡系統性、前瞻性思考，喜歡探究行業(yè)發(fā)展與企業(yè)管理本質(zhì)/底層認知的習慣。
為了落實(shí)任總要我們堅定地穿“美國鞋“的期望，我們要求IBM在職的采購專(zhuān)家/主管來(lái)華為交流他們實(shí)際運作經(jīng)驗/做法。我接觸到的一位塑料類(lèi)全球采購專(zhuān)家團主任, 讓我非常仰慕。一位過(guò)60歲的頭發(fā)全白的老”紳士“，哈佛化學(xué)系博士畢業(yè)，在IBM從事了30年塑料應用與采購相關(guān)工作。對塑料技術(shù)、應用、行業(yè)了如指掌，采購職業(yè)化水平極高。
1998年底華為變革后的采購業(yè)務(wù)管理組織正式運作，全新設立了10來(lái)個(gè)以物料品類(lèi)劃分的物料專(zhuān)家團（Commodity Expert Group）組織。我也因此成為首任IT專(zhuān)家團主任（基于我對物料品類(lèi)專(zhuān)業(yè)性認同以及我的計算機專(zhuān)業(yè)背景，因此我對這個(gè)崗位我也做了點(diǎn)爭取工作）。
二、IBM在華為采購變革項目的核心要點(diǎn)回顧：
IBM對華為采購業(yè)務(wù)現狀評估發(fā)現: 華為只關(guān)注單個(gè)采購動(dòng)作（價(jià)格/價(jià)值采購）, 而缺乏整體的戰略采購認知, 及全生命周期的供應商管理; 非生產(chǎn)采購的流程操作缺乏有序性/標準，對角色和責任理解有偏差。1996-1998年華為采購量增長(cháng)了9倍，人員增加了4倍，華為采購效率不到IBM的當期基線(xiàn)的1/6。問(wèn)題主要表現在采購管理的3大領(lǐng)域：
1、選擇供應商方面（物料與供應商認證）：
對供應商的質(zhì)量/技術(shù)和服務(wù)能力與表現關(guān)注不夠；物料需求管理缺失，不完善的BOM體系，零部件太多，超過(guò)60%的供應商是唯一供應商，供應風(fēng)險大。
不明確的商務(wù)和技術(shù)認證部門(mén)，缺少共同的KPIs，采購業(yè)務(wù)的技術(shù)/質(zhì)量專(zhuān)業(yè)技能低下。
非生產(chǎn)采購的需求者（申購人）與采購的責任與權力分不清楚，缺乏操作標準及紀律約束。
2、采購履行/執行：
國內供應商商品質(zhì)量不能保證一致，華為IQC檢驗標準不清晰，采購計劃的準確性沒(méi)有得到重視。
非生產(chǎn)采購的合同管理和財務(wù)的合同審計功能重疊，沒(méi)有清晰的庫房管理的責任界定，存在很多管理隱患與浪費。
3、供應商評審：
供應商評審流程缺失，供應商評審標準不清楚，供應商績(jì)效管理沒(méi)有閉環(huán)。
對標IBM實(shí)踐，采購業(yè)務(wù)變革項目組拿出了共創(chuàng )的華為采購變革藍圖：
1、 采購組織定位及核心價(jià)值觀(guān)設計
2、采購價(jià)值的完整設計：采購的平衡與采購綜合成本最優(yōu)
采購作為公司運營(yíng)的基石，平衡采購的理念被完整的定義，并更細地用TQRDC（技術(shù)T，質(zhì)量Q、響應R、交付D、成本C）評價(jià)項貫穿到采購業(yè)務(wù)各項管理過(guò)程中。
任總在采購工作交流時(shí)則進(jìn)一步提出：“對于采購，我從來(lái)不接受花錢(qián)買(mǎi)不到的東西！”，物料質(zhì)量及供應能力因此成為華為采購實(shí)打實(shí)的考核項，在危機時(shí)刻供應表現差于目標競爭對手, 采購主官將被問(wèn)責,有明顯疏漏的可能直接“下課” 。
3、構建世界級的采購運作：
組織架構及職責確定
采購部組建物料專(zhuān)家團CEG，各CEG負責公司某一類(lèi)或一族的物料采購管理，CEG是一個(gè)跨部門(mén)的團隊，通過(guò)統一的物料族策略、集中控制的供應商管理和合同管理提高采購效率。
物料采購專(zhuān)家團CEG的高績(jì)效運作機制
物料專(zhuān)家團運作采用委員會(huì )例行會(huì )議/交流/目標項目與集體決策方式。組織上由采購組織的主任及若干專(zhuān)職采購認證工程師構成“書(shū)記處” 。各公司業(yè)務(wù)利益/管理責任則由相關(guān)人派出代表作為兼職成員，公司任命發(fā)文來(lái)明確專(zhuān)職及跨部門(mén)兼職角色的責任、權力、運作機制及團隊成員名單，對兼職成員代表的部門(mén),派出成員的能力要求,配合的具體時(shí)間、參與度承諾、職責要求、績(jì)效考核方式, 也都有詳細的文件來(lái)支撐。充分保證團隊的高水平職業(yè)化與責任承接、價(jià)值呈現。
華為的IBM版采購業(yè)務(wù)流程型組織, 99年投入運作后，也堅定地走在任總穿“IBM鞋”、“先僵化、后優(yōu)化、再固化“的道上。接下來(lái)是與IBM主導的IPD、ISC變革項目做細致化的跨部門(mén)流程及管理動(dòng)作匹配，另外也在IBM指導下，以Oracle最新版ERP為核心，實(shí)現華為采購業(yè)務(wù)全面信息化。
2006年后，華為海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展，采購規模急劇上量，采購專(zhuān)家團/分團也不斷增多增大。期間也出現了不少“關(guān)聯(lián)交易“等不好的現象。華為公司為了加強集團管控，及時(shí)成立了采委會(huì )組織來(lái)代表公司強化采購策略、供應商準入/退出管理，強制推行與海外原廠(chǎng)直接交易模式……。
采購業(yè)務(wù)管理的持續優(yōu)化與采購組織能力不斷發(fā)展，加上其與集成供應鏈ISC的職能組織（計劃、制造、訂單交付及物流）有機協(xié)同，使得華為供應柔性、采購質(zhì)量、綜合成本與產(chǎn)品毛利全面領(lǐng)先競爭對手。特別是在通訊行業(yè)升級換代（3G、4G、5G）及全球供應鏈危機中總能遠超競爭對手，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的供應需求，一步一步推動(dòng)華為成為全球行業(yè)領(lǐng)袖。
一、管理供應商內部組織的“積極性”，提升華為在供應商內部戰略地位，獲取采購業(yè)務(wù)的主動(dòng)權。
1、管理供應商的“家務(wù)”、為HP的大客戶(hù)經(jīng)理在內部爭取“公道”。
1998年開(kāi)始，華為在運營(yíng)商的業(yè)務(wù)不斷豐富（從數字程控交換機到光傳輸、網(wǎng)絡(luò )管理/呼叫中心/114/112/160等新業(yè)務(wù)），層次也不斷提升（從賣(mài)自己的產(chǎn)品，到賣(mài)網(wǎng)管/應用系統）。這其中伴隨著(zhù)大量系統配套的計算機、軟件、局域網(wǎng)路由器/以太網(wǎng)交換機外購。
當時(shí)的IT主流廠(chǎng)家全是外企（IBM、HP、DELL、CISCO,等）,它們的銷(xiāo)售經(jīng)理待遇計算大都采用:“基礎年薪包“乘以”銷(xiāo)售任務(wù)完成倍數”。這里還有輔助的處理細則，比如：最低不低于60%，最高系數3倍封頂等。當時(shí)的這些IT精英稅前年薪20~50萬(wàn)是標配。
早些年,華為的計算機采購,主要還集中在PC機、服務(wù)器領(lǐng)域的聯(lián)想、DELL、COMPAQ與IBM等公司。1999年小型機的采購金額才幾千萬(wàn)。HP公司作為華為該業(yè)務(wù)主力供應商, 銷(xiāo)售了2000多萬(wàn)RMB。HP給其負責華為專(zhuān)職大客戶(hù)經(jīng)理張生（化名）,下達了2000年的銷(xiāo)售任務(wù)是近4000萬(wàn)。
2000年華為智能網(wǎng)在移動(dòng)預付費業(yè)務(wù)驅動(dòng)下快速發(fā)展。該業(yè)務(wù)需大量配置小型計算機。臨近年底HP在華為的銷(xiāo)售就逼近3億。這時(shí)候“HP張生的獎金怎么發(fā)放?”成為HP中國銷(xiāo)售體系以及其他IT廠(chǎng)家相關(guān)人員的一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題。傳到我這里的說(shuō)法是這樣：在HP中國區的銷(xiāo)售獎金設計中沒(méi)有寫(xiě)明封頂系數，以臆HP中國也沒(méi)出現超過(guò)3倍的情況，這次卻直接對應7倍基礎年薪包，而該大客戶(hù)經(jīng)理2000年的基礎年薪包是30來(lái)萬(wàn)。
剛好這時(shí)候，HP中國區銷(xiāo)售老大來(lái)華為交流，晚上我請他們吃飯時(shí)，他主動(dòng)提到這事。他說(shuō)到HP中國區的人力資源已經(jīng)認真調研分析了這個(gè)問(wèn)題，目前給出的結論是參照業(yè)界做法3倍封頂。我發(fā)表意見(jiàn)說(shuō)：“HP團隊今年有這么大的業(yè)務(wù)量是很不容易的，特別是小型機的交付困難重重。我們也有2家供應商，但你們的責任人張生解決問(wèn)題的決心、拼勁、能力、表現都非常好。推動(dòng)了你們的份額不斷增大”。接著(zhù)我又調侃說(shuō)：“ IBM教華為的采購管理原則是:規則在前，操作在后。咱HP是經(jīng)典的美國公司，全球IT界的龍頭企業(yè)! 你們人力資源要改規則, 也應該是以后年度, 或下不為例吧？“
這件事的結果是：負責華為業(yè)務(wù)的HP大客戶(hù)經(jīng)理張生，最后按規則拿到了差不多7倍的基礎年薪，稅前200來(lái)萬(wàn)。
基于我對服務(wù)華為供應商團隊工作的關(guān)注與尊重，我平時(shí)也愿意花時(shí)間了解雙方工作中的困難，尋找解決方法，并推動(dòng)更高層面的改進(jìn)。認真地對待供應商的績(jì)效評價(jià),并強化結果落地。對其中的優(yōu)秀團隊,也非常愿意在他們的領(lǐng)導面前及時(shí)給予表?yè)P，樂(lè )見(jiàn)我們的主力供應商客戶(hù)團隊不斷“升官發(fā)財”的喜人局面。
2、致力與采購外部供應環(huán)境的優(yōu)化，提升華為在供應商內部的戰略地位。
2001年,華為移動(dòng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)持續飛速發(fā)展，加上小型機的內部配置變化非常大，公司的計劃系統根本無(wú)法支持，基本處于靠采購與客戶(hù)項目直接對接，采購訂單驅動(dòng)客戶(hù)供應。而我們當時(shí)采購的機型已是國內少用的高端機（有些還進(jìn)入了當時(shí)美國出口管制限制范疇，需要報美國商務(wù)部的審批）?？蛻?hù)項目能給采購留的時(shí)間很短。由于小型機配置靈活，選配件非常多，我們的備貨計劃一直做不起來(lái)，只能用采購訂單來(lái)驅動(dòng)。所以我們的小型機交付挑戰非常大，基本上是每個(gè)項目,都要充分調動(dòng)HP總部供應鏈體系為華為加急交付，也由此引發(fā) HP總部供應鏈的抱怨開(kāi)始變大。
在一次與HP中國區團隊探討:如何改進(jìn)小型機交付專(zhuān)題時(shí)，大家細致地分析華為的業(yè)務(wù)需求與HP總部供應鏈標準運作的差距，發(fā)現HP總部供應鏈有個(gè)戰略大客戶(hù)專(zhuān)項綠色通道管理機制，但客戶(hù)的達標門(mén)檻是每年采購3億美金以上，而我們當時(shí)的業(yè)務(wù)才每年6000萬(wàn)美金。我說(shuō)：“HP的這個(gè)機制非常好，但單純看當期采購量來(lái)定級不合理，我們應該展望未來(lái)強化雙方合作意愿，為華為爭取特例。我們能不能邀請HP的供應鏈老大來(lái)一趟華為公司，讓HP總部領(lǐng)導現場(chǎng)看看華為及我們小型機業(yè)務(wù)的應用狀況: 中國移動(dòng)與華為聯(lián)合獨創(chuàng )的手機預付費業(yè)務(wù)，客戶(hù)各地區井噴式發(fā)展，中國移動(dòng)完全是邊規劃、邊建設、邊收獲客戶(hù)，完全沒(méi)有時(shí)間作計劃。
大家都很認同，于是策劃邀請HP總部供應鏈老大專(zhuān)訪(fǎng)華為。一方面我代表華為發(fā)出正式邀請函，另一方面HP中國區團隊在內部極力推動(dòng)，HP總部供應鏈老大很快接受了這次專(zhuān)訪(fǎng)的邀請安排。按照行程安排，他的班機是早上到達香港機場(chǎng)，我申請安排了華為最高規格接待: 深港兩地車(chē)牌的禮賓車(chē)奔馳S600在香港機場(chǎng)接駕，從綠色通道入關(guān)，直接到華為總部坂田基地。到公司稍作歇息后，我陪同他先進(jìn)行公司展廳、園區、生產(chǎn)線(xiàn)參觀(guān)，然后由時(shí)任華為采購體系老大郭平主持的雙方高層合作交流，郭總給HP客人具體介紹了華為公司業(yè)務(wù)發(fā)展歷程及規劃，并提出與HP公司緊密合作、服務(wù)好移動(dòng)等電信大客戶(hù)的愿望,電信業(yè)是HP的戰略行業(yè)。中午郭總陪同客人在華為內部的貴賓餐廳一起用午餐，下午我主持“華為與HP小型機交付的困境，根因及后續改進(jìn)方案“的專(zhuān)題研討,就此了解HP供應鏈客戶(hù)訂單交付管理流程。順理成章地挖出HP供應鏈針對戰略大客戶(hù)訂單交付管理流程，并明確提出華為作為潛在的戰略大客戶(hù)提前享受該待遇的訴求。
華為當時(shí)的坂田基地建設規格已經(jīng)超過(guò)美國硅谷的標準，展廳及接待設施更是國際超一流水準。接待過(guò)程安排也非常緊湊務(wù)實(shí)，讓HP這位時(shí)任供應鏈老大非常震撼?？偨Y發(fā)言時(shí)他明確表示:愿意回去推動(dòng)把華為納入供應鏈戰略客戶(hù)名單的提議。
HP供應鏈老大回美國后不久就給我發(fā)來(lái)郵件，感謝我們的接待安排，并表達對華為未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)信心。他們的團隊已經(jīng)把華為列入供應鏈戰略客戶(hù)名單，在內部配置了華為大客戶(hù)訂單服務(wù)工作組來(lái)支撐華為的交付需求。最后,還提到我后續可以直接給他寫(xiě)郵件來(lái)尋求相應的幫助。
二、致力于交付順暢及采購效率提升，推動(dòng)與微軟交易方式模式持續優(yōu)化，草根創(chuàng )新撞上了新鮮的VMI供應模式。
計算機配套業(yè)務(wù)大力發(fā)展也帶動(dòng)了軟件采購量的大幅提升。2000年的華為,采購量近2億RMB，其中微軟的產(chǎn)品有幾千萬(wàn)。由于微軟當時(shí)賣(mài)的軟件,每一套都要一個(gè)打印精美的Licence（授權使用）證書(shū), 而且要求列出最終客戶(hù)及項目名稱(chēng)。這給我們的采購訂單執行帶來(lái)了很大的麻煩。一方面,采購要從銷(xiāo)售那里得到客戶(hù)訂單明確的項目信息，然后在系統中下單，微軟公司收到訂單處理后提交其美國總部的Licence證書(shū)中心(印鈔公司的管控標準)來(lái)打印，最后郵寄給我們，Leadtime(訂單交貨周期)要4周。
一次運作過(guò)程中出現了意外，造成微軟的軟件產(chǎn)品Licence證書(shū)過(guò)了4周還沒(méi)有到貨。我們的采購履行投訴到我這里，我立即協(xié)調解決意外,推動(dòng)微軟內部運用一系列加急處理動(dòng)作，但還是被告知要2周的時(shí)間才能收到那幾張打印紙。
1、微軟當時(shí)的處理過(guò)程：微軟的軟件證書(shū)打印中心在美國總部。那一張張軟件Licence證書(shū)可遠比美鈔貴多了。他們在按照控制流程打印完成后，會(huì )通過(guò)專(zhuān)用快遞寄回微軟中國，然后交付給客戶(hù)。
2、我的第一個(gè)疑問(wèn)：Licence證書(shū)金貴可以理解，但交易主體與所有責任都是華為，為什么還要在Licence證書(shū)上打印最終客戶(hù)及項目名稱(chēng)?這給華為采購造成大量的無(wú)效工作。
我在不久與微軟中國高管交流時(shí)明確提出這件事不合理之處，他們也非常重視，并提交微軟總部討論解決。很快微軟總部就給出原由：華為與微軟的軟件采購交易是項目型的。如果統一用華為公司的名稱(chēng)，必須要有雙方公司級的大法律框架來(lái)支撐。作為專(zhuān)業(yè)人士，我能理解他們這一管控邏輯。所以邀請華為法務(wù)部來(lái)支持該工作的開(kāi)展，華為法務(wù)很快指派了鄭大律師參與該工作。很快微軟的兩位法務(wù)專(zhuān)家來(lái)到華為，與我們的鄭律師就很厚的一本英文協(xié)議模板談了整整2天，我這個(gè)牽頭人參與了其中部分過(guò)程，后經(jīng)過(guò)雙方公司的批準，順利地實(shí)現了我的初衷。
3、我的第二個(gè)質(zhì)疑接著(zhù)也產(chǎn)生了，對Licence（授權使用）證書(shū)做庫存。我們是真花錢(qián)而沒(méi)有使用，微軟提前打印是零成本還提前收了錢(qián)，這也太便宜微軟了。為什么他們不能把打印好的Licence證書(shū)放在華為的庫房? 我們發(fā)貨時(shí)開(kāi)始確認，然后每個(gè)月打包成一個(gè)大訂單，轉變?yōu)檎降碾p方交易。
為此，我約見(jiàn)當時(shí)微軟華南區老大，與他探討這個(gè)問(wèn)題。他也被我的認知折服，但他說(shuō)微軟中國一直都是按照訂單交付的，其它IT廠(chǎng)家也是這么做的，最后他也明確表示要和微軟總部反映這一聽(tīng)起來(lái)很在理的訴求。
4、他們與微軟總部多輪交流后，總部完全接受了我的這個(gè)方案，但這種新的交易模式需要雙方一系列英文法律文件來(lái)支持。我于是又再次請我們的鄭律師出面，與微軟總部的專(zhuān)家開(kāi)展了3天一系列法律文件的商談，這實(shí)際上是VMI（Vendor Managed Inventory）落地支撐文本確認。這些英文協(xié)議也成了華為與國際公司簽訂的運用VMI交易模式第一版法律文件。
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