速度快好像一直是個(gè)好東西，奧運會(huì )百米冠軍的矚目，高鐵比綠皮車(chē)的快捷，某某賽車(chē)的百米加速度，企業(yè)產(chǎn)品交付周期短，物料供應速度快，庫存周轉率高，等等。古人云：天下武功唯快不破。所以，人人追求快，事事追求快，但是，別忘了中國古人還有一句話(huà)：欲速則不達。有些事情做快了，比不做還可怕，因為建立在沙灘之上的大廈必將傾覆，不僅損了財力，折了人力，浪費了時(shí)力，更重要的是打擊了信心。很多經(jīng)營(yíng)者，時(shí)時(shí)自省企業(yè)，已經(jīng)經(jīng)年累月的奮斗、拼殺、解決，但還存在這樣那樣的長(cháng)期痼疾，為什么野火燒不盡，春風(fēng)吹又生......很是苦惱和納悶！這些一般都是求快的緣故，采用表面解決思維，缺乏底層溯源。往往這類(lèi)管理者眼睛容不得一粒沙子，做事秉持斬立決，希望手起刀落，問(wèn)題一斬即斷，豈不快哉？！有些事情可以快速處理，譬如，把現場(chǎng)衛生搞一下，把設備擦拭一遍，把這個(gè)物料明天給我催回來(lái)，今天晚上干通宵也要把這批貨發(fā)出去等等。由于在這類(lèi)問(wèn)題解決上嘗到了一些“快”的甜頭，也可能屢試屢爽，不幸的是，“萬(wàn)事求快”慢慢變成了處理問(wèn)題的慣例，俗話(huà)說(shuō)泰極否來(lái)，禍福相倚。他不知道這些問(wèn)題的解決也只是隔靴搔癢，未涉及一點(diǎn)根本。快速的成果必然存在極大的快速回潮風(fēng)險，典型的如6S，運動(dòng)式突擊搞衛生，剛搞的時(shí)候還可以，一旦沒(méi)有領(lǐng)導關(guān)注，幾個(gè)月后恢復原狀，這是沒(méi)有把這件事情灌輸到員工思想和行動(dòng)意識中去。前者將耗費管理者1個(gè)小時(shí)、2個(gè)小時(shí)，1天、1周或幾個(gè)月，一個(gè)字“快”嘛；后者則可能耗費管理者半年、1年、2年！一個(gè)字“慢”嘛。諸如此類(lèi)的還有生產(chǎn)方式變革、庫存壓降、質(zhì)量問(wèn)題解決、計劃問(wèn)題、供應商問(wèn)題等。很多的成效最后曇花一現，是因為一些看似靚麗的成果，實(shí)際上是建立在沙丘之上的！偉大的成果是需要經(jīng)年累月漸進(jìn)式推進(jìn)，步子猛了反而會(huì )夭折。一個(gè)企業(yè)若要推行一項重大變革，肯定會(huì )傷筋動(dòng)骨，這不是一時(shí)半會(huì )所能解決掉的。1995年，華為從美國Oracle和德國SAP公司引進(jìn)的兩套管理系統，由于與企業(yè)實(shí)際情況不符，不能夠被理解，為了快速落地，經(jīng)過(guò)若干次“個(gè)性化”修改，從而極具“華為特色”，后來(lái)上線(xiàn)運行沒(méi)有達到預期效果。實(shí)際上這套國際通用的規則體系被華為同化了，失去了引進(jìn)這套先進(jìn)管理體系、流程和思想的本來(lái)初衷，可以說(shuō)是失敗。這都是追求快的結果，不能深刻理解變革的意義和缺乏按部就班執行的耐心有關(guān)。吃了一塹，得長(cháng)一智，1998年華為再從IBM引進(jìn)IPD、ISC管理體系，任正非親自?huà)鞄?，和其他高管深度參與、領(lǐng)導變革，不是坐而論道。一開(kāi)始就明確要求IPD、ISC體系切忌形成中國版、華為版，必須削足適履。IBM為華為的IPD變革設定的時(shí)間為9個(gè)月，結果進(jìn)行了6年，IPD推進(jìn)6年間，共撤職了100多位中高級干部，這其間需要折騰和解決多少事情，不是一個(gè)“快”字所能解決的。同樣，華為財務(wù)IFS變革設定的時(shí)間為30個(gè)月，結果進(jìn)行了96個(gè)月，等等。以IPD、ISC為核心的六大管理變革引入和推進(jìn)，華為堅持了20年。激進(jìn)的“一夕革命”或“休克療法”帶來(lái)的后果無(wú)非就是蘇聯(lián)和烏克蘭。速成式變革是魔術(shù)，這個(gè)世界上的魔術(shù)式變革，拆穿了最終都是“西洋鏡”。如果認為100年太久，只爭朝夕，流于表面，其后果就是一切都將會(huì )打回原形。作為企業(yè)管理變革，必須克服猴性和躁動(dòng)。華為從不主張大起大落的變革，需要的漸進(jìn)式、改良式，要有張有弛，把握節奏。如果我們每年進(jìn)步1%，10年10%，100年就100%，持續長(cháng)久改進(jìn)下去是非常了不起的，因為工作在一天天變好，這就是基業(yè)向著(zhù)長(cháng)青的節奏。IBM在華為推行管理變革進(jìn)行了17年，長(cháng)期有十多位到上百位專(zhuān)家，咨詢(xún)顧問(wèn)每小時(shí)的費用是300-680美元，這可是從1998年就開(kāi)始的費用，相當的高昂，但華為從不催促項目結案。任正非深知變革從來(lái)就不是一種形式主義或者是面子工程，必須循序漸進(jìn)地推進(jìn)變革的落地，遵循“先僵化、再優(yōu)化、后固化，持續地推進(jìn)管理變革”的變革循環(huán)，欲速則不達。很多公司會(huì )與咨詢(xún)公司簽訂“封口”合同，到時(shí)間給你多少錢(qián)，目的是加快加快再加快。華為則不然，它與咨詢(xún)公司簽訂“半開(kāi)口”合同，旨在期望咨詢(xún)公司能夠解決企業(yè)存在的實(shí)際問(wèn)題，而是否真正解決了問(wèn)題無(wú)法用時(shí)間來(lái)裁定。華為不僅僅按照咨詢(xún)公司顧問(wèn)人數、工作天數來(lái)支付咨詢(xún)費，更重要的是根據項目評估質(zhì)量來(lái)結算。任正非一個(gè)目的就是要把咨詢(xún)顧問(wèn)的知識學(xué)到手，認為華為花費每小時(shí)300-680美元的費用，能夠學(xué)到IBM三十年的經(jīng)驗，非常值得。華為認為變革不能急躁冒進(jìn)，而是應該如同春雨一般，潤物細無(wú)聲。像價(jià)值觀(guān)、觀(guān)念、行為模式的改變需要花5年，10年，50年乃至百年，這些事情一定是欲速則不達！譬如解決物料質(zhì)量這個(gè)看似“小”問(wèn)題
這涉及到企業(yè)自身研發(fā)問(wèn)題，研發(fā)與供應商技術(shù)工藝溝通交底問(wèn)題，供應商自身素質(zhì)問(wèn)題（這又牽涉到供應商準入問(wèn)題，供應商準入問(wèn)題又牽涉到這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題......），質(zhì)量部門(mén)對供應商平時(shí)的管理問(wèn)題，采購部門(mén)對供應商的績(jì)效評價(jià)問(wèn)題，等等。其中任何一個(gè)環(huán)節問(wèn)題的解決都會(huì )是一項傷筋動(dòng)骨的變革，哪一點(diǎn)不需要耗費長(cháng)時(shí)間的推進(jìn)？工藝的提升需要時(shí)間和教訓的積淀，急不來(lái)。供應鏈的撥亂反正需要2-3年，老供應商的模具，老產(chǎn)品生命周期，售后備件與服務(wù)，新供應商考察，交流，樣品試制，小批量生產(chǎn)，客戶(hù)現場(chǎng)效果觀(guān)察等。
譬如新產(chǎn)品質(zhì)量穩定和成本高企問(wèn)題
這需要改變原有研發(fā)閉門(mén)造車(chē)的流程，必須成立跨部門(mén)研發(fā)團隊，如研發(fā)、采購、營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈、制造、法律、財務(wù)和測試部門(mén)。產(chǎn)品研發(fā)流程會(huì )分為概念、計劃、開(kāi)發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期六個(gè)階段。每一個(gè)環(huán)節都有若干技術(shù)評審點(diǎn)和決策檢查點(diǎn)，推行周期實(shí)際很是漫長(cháng)，程序性、事務(wù)性事務(wù)倒不復雜，主要是洗腦（思想轉變）耗時(shí)間。但是如果將本事真正學(xué)到手，企業(yè)上下必定大換顏。華為實(shí)施了IPD流程以后，產(chǎn)品平均開(kāi)發(fā)周期從1999年的74周減少到2013年的48周，且產(chǎn)品一次成功。在以前，華為可能花費10幾周快速推出新產(chǎn)品，然后花費50幾周修改若干版本才逐漸定型，期間將會(huì )發(fā)生天量售后成本，這充分體現了“慢”就是“快”，“快”就是“慢”的道理，尤其是管理變革工作。很多試圖引入IPD體系的中國企業(yè)都急于“盡快”完成整個(gè)變革，而它們一旦發(fā)現IPD系統在短時(shí)期內降低了企業(yè)的效率，就很快放棄了。實(shí)際上一項變革，會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標產(chǎn)生“先抑后揚”的效果，如果不能挺過(guò)這個(gè)“抑”，就再也看不到那個(gè)“揚”了，這也是短期求快心理的典型表現。
這涉及到銷(xiāo)售、計劃、采購、物流、制造、客戶(hù)服務(wù)和IT系統等環(huán)節問(wèn)題，具體包含：S&OP銷(xiāo)售和運作計劃流程，這對MRP II系統里BOM、工藝路線(xiàn)、勞動(dòng)力等數據提出挑戰；采購流程，供應商的準入、評估、技術(shù)工藝交底以及績(jì)效考核相關(guān)；生產(chǎn)流程，面向庫存生產(chǎn)還是訂單生產(chǎn)；IT系統的數據支撐，APS排程系統，MES制造系統，CRM客戶(hù)關(guān)系管理，ERP企業(yè)資源系統以及電子商務(wù)等；組織方面，企業(yè)內外部職責明確和溝通合作意識等。
快速能夠實(shí)現的事情，其成果也是小的，一般一項工作的成果與投入的時(shí)間、精力成正比，因為世界能量是守恒的，否則這個(gè)世界還會(huì )存在嗎？！國人喜歡走捷徑，看似目標近在眼前，峰回路轉，不知轉到哪里去了？有多少捷徑，就有多少謬誤。
有一個(gè)老是半拉子挖井的漫畫(huà)，與此對比很是形象。德國人、日本人做事一般規規矩矩，按部就班，一根筋似的認真執行操作步驟，但是很多事情他們首先成功了。就拿足球來(lái)說(shuō)吧，日本學(xué)巴西學(xué)到骨髓，韓國學(xué)德國學(xué)到內在，人家是跟隨一個(gè)目標潛心修學(xué)，雖然有點(diǎn)慢，但是不達目標不罷休，他們反而首先成功了。我們是蜻蜓點(diǎn)水，意欲快速集眾家之長(cháng)，中國足球學(xué)巴西，學(xué)德國，學(xué)阿根廷，學(xué)英國，學(xué)意大利......好像學(xué)到現在“快”要解散了。很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就是補丁匠，哪里有漏洞就補哪里，哪里有問(wèn)題就增加個(gè)規定......水多了加面，面多了加水，周而復始，螺旋式潰爛。在解決問(wèn)題的思維上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀(guān)和管理哲學(xué)深刻地影響著(zhù)企業(yè)內部文化基因的形成。華為引進(jìn)IBM的IPD、ISC、財務(wù)系統等，前后20年，精益生產(chǎn),豐田已經(jīng)堅持了70多年了，還在繼續；克勞士比、戴明的質(zhì)量觀(guān)，稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)觀(guān)等，這些都是長(cháng)期思維。不僅要長(cháng)久堅持，方法也要得當，切不能拍腦袋決策，很多事情不需要我們創(chuàng )新，前人的模板、榜樣多的是，只要認真學(xué)習，堅持用科學(xué)套路去做事。如果一個(gè)公司能夠等待5-10年讓變革效果充分體現，那么開(kāi)展管理變革會(huì )變得更加容易，即一個(gè)企業(yè)的文化特點(diǎn)必須秉持問(wèn)題長(cháng)期解決導向。在問(wèn)題處理上，不管大小，必須溯源去根，這是“快”不來(lái)的。 作者 : 周洪濤
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