本篇專(zhuān)欄由沃頓商學(xué)院管理學(xué)榮譽(yù)教授邁克爾·尤西姆（Michael Useem）撰寫(xiě)。尤西姆還是沃頓領(lǐng)導與變革管理中心主任。
您將要面試三名入圍者，以獲得您企業(yè)的CEO職位。這些候選人都為公司工作了多年，董事局的招聘委員會(huì )認為他們都是合格人選。在最后一次面試中，你應該問(wèn)哪些問(wèn)題來(lái)幫助你決定誰(shuí)最適合這個(gè)職位呢？
讓我們先考慮一下這些問(wèn)題的重要性。由于不充分的審查，包括最后階段面試的不充分，許多公司都將錯誤的高管提升到了最高層。這在通用電氣、惠普和富國銀行挑選繼任CEO的失敗案例中可以看到，企業(yè)付出了高昂代價(jià)。
在接下來(lái)的三年里，把一個(gè)不太理想的候選人提升到總裁辦公室可能會(huì )讓你的公司損失高達30%的財務(wù)業(yè)績(jì)。尤其是在一個(gè)充滿(mǎn)不確定性和變化的時(shí)代，這種差異尤其明顯，比如現在。
發(fā)展他人的能力
你肯定會(huì )想詢(xún)問(wèn)應聘者對公司的愿景、實(shí)現目標的策略，以及他們對業(yè)務(wù)的理解，但你也會(huì )想了解他們的領(lǐng)導能力。對于這一點(diǎn)，這里有一個(gè)對高斯基（Alex Gorsky）特別有效的最后一個(gè)面試問(wèn)題。他是全球最大的上市公司之一強生公司的前CEO和現任執行主席：
我們公司是否有至少三位高管在您的輔導和指導下顯著(zhù)加強了自身的領(lǐng)導力？他們是誰(shuí)？
未來(lái)的重點(diǎn)
根據我自己對十位CEO的公司領(lǐng)導能力的描述，這里有一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題來(lái)預測他們潛在繼任者的未來(lái)：
當未來(lái)的情況與過(guò)去大不相同時(shí)，你將如何領(lǐng)導這家企業(yè)？
如果應聘者對敏捷性、多樣性、風(fēng)險和可持續性沒(méi)有太多了解，那么不管對方在其他方面是否合格，你都可能選錯了人選。
詢(xún)問(wèn)他們的合作者
不要把你的問(wèn)題局限于候選人本身。問(wèn)問(wèn)為這些應聘人選工作過(guò)或與他們一起工作過(guò)的人，他們會(huì )選擇誰(shuí)呢？
這個(gè)問(wèn)題在另一家跨國制藥公司葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）得到了很好的解決。CEO和董事會(huì )派遣了一名代表詢(xún)問(wèn)了14名與三位入圍者有過(guò)親身合作經(jīng)歷的高級管理人員：
在三位即將成為CEO的候選人中，你最希望看到哪一位被提升并在其手下任職？
這是一個(gè)讓人驚訝的選擇——盡管很有啟發(fā)性——當下屬們的意見(jiàn)都聚集在這匹黑馬身上時(shí)，這匹黑馬是三匹馬中最年輕、經(jīng)驗最少的一匹，但他成為獲勝的馬。
讓其他高管甚至公司董事參與進(jìn)來(lái)也很有用。當ITT拆分為三個(gè)附屬子公司時(shí)，董事會(huì )主席主張提拔母公司的CFO丹尼斯·拉莫斯（Denise Ramos）擔任新的某個(gè)子公司CEO。他解釋說(shuō)，通過(guò)觀(guān)察她在行動(dòng)中的表現，表明她“在成為CEO之前就已經(jīng)是CEO了?！比绻@還不明顯，不妨問(wèn)問(wèn)：
如果你是今天的CEO，你會(huì )做哪些CEO還沒(méi)有做的事情？
多彩時(shí)刻
萬(wàn)一你對你的繼任者的領(lǐng)導層沒(méi)有什么洞察力，那么你可以提以下問(wèn)題：
你怎么能成為比我更好的企業(yè)領(lǐng)導者？
在我見(jiàn)過(guò)的最有趣的一次采訪(fǎng)中，在一次對沃頓商學(xué)院MBA入學(xué)標準的模仿秀中，我們的招生主任請一位候選人唱出他為什么應該被錄取。是的，唱吧。觀(guān)眾不知道，招生辦主任和這位MBA候選人都來(lái)自歌劇舞臺。他們的即興表演創(chuàng )作并演唱了一首經(jīng)典樂(lè )曲，贏(yíng)得了全場(chǎng)的喝彩。在一個(gè)令人難忘的多彩時(shí)刻，你甚至可以把提問(wèn)再伸展一下：
你能唱出你的領(lǐng)導能力嗎？
為了確保最終選出合適的人選，領(lǐng)導力問(wèn)題并不完全必須是技術(shù)性的。有些問(wèn)題只需要被問(wèn)到。
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