安然集團（Enron Corp.）、世通公司（WorldCom Inc.），還有其他因丑聞而丟盡臉面的企業(yè)，它們的CEO和高管們已經(jīng)在媒體上曝光得夠多了。但是，除此之外還有很多沒(méi)人提及的丑聞，那就是因為讓平庸之輩擔當高管的重任，導致企業(yè)為此付出沉重的代價(jià)。讓不夠格的人擔當重要職位，確實(shí)是一種非常危險、后果非常嚴重，但是又極為普遍的現象。
可以用三個(gè)方面的因素來(lái)解釋為什么企業(yè)不能聘用到最好的人來(lái)做高管。首先，即使是對于那些擅長(cháng)挑選優(yōu)秀人才的企業(yè)，要成功找到這些才俊并不容易；其次，由于種種原因，評估高管候選人本來(lái)就是一件很困難的事情；再次，心理偏見(jiàn)會(huì )在很大程度上削弱決策的合理性。深入研究這三個(gè)因素有助于我們更好地理解它們是如何導致企業(yè)在決定重要職位的人選時(shí)做出錯誤決策的。
要想弄明白為什么適合當高管的人才這么難找，首先就要了解一下在管理人才當中，某些復雜技能的分布方式是怎樣的。當涉及到公司高層這種復雜的工作崗位時(shí)，符合要求的人才非常少。這意味著(zhù)最佳高管的績(jì)效要比占據同等職位的平庸高管的績(jì)效高得多。事實(shí)上，隨著(zhù)工作復雜程度的增加，績(jì)效的差異性也呈指數式增長(cháng)。簡(jiǎn)而言之，就是工作內容越復雜，優(yōu)秀高管和平庸高管之間的績(jì)效差距就越大。問(wèn)題是企業(yè)找到這些出色人才的可能性非常小，因為他們本來(lái)就很少。
即使企業(yè)針對高管候選人的能力所做的評估準確度非常高，仍難免會(huì )出現評估誤差，這會(huì )增加選對人的難度。要理解這一點(diǎn)，你需要先回答下面這些假設性問(wèn)題。假設你要聘用候選人中最優(yōu)秀的那10%，而你的評估準確度只有90%，那么你的成功概率會(huì )是多少呢？很多人都會(huì )以為是90%，但正確答案卻是50%。下面就來(lái)解釋為什么。如果你評估100個(gè)候選人，其中有10人會(huì )進(jìn)入那10% （雖然你不知道會(huì )是哪10人）。在這10人當中，你會(huì )準確地評估出9個(gè)“最優(yōu)秀”的候選人，因為你的準確度是90%。到目前為止，一切都很順利。但問(wèn)題出在另外那90個(gè)候選人身上。因為你會(huì )有10%的評估誤差，你可能會(huì )錯把另外的9人當成“最優(yōu)秀”的候選人。因此，在100個(gè)候選人當中，你會(huì )把18個(gè)候選人當作最優(yōu)秀的人才來(lái)看待，實(shí)際上其中有一半完全不符合要求。
當選擇候選人的時(shí)候，企業(yè)需要先回答以下兩個(gè)問(wèn)題：1、這個(gè)崗位真正需要的技能和特質(zhì)是什么？2、這些候選人各自具備哪些技能與特質(zhì)？不論是哪個(gè)企業(yè)在選擇高管，要準確回答這兩個(gè)問(wèn)題都不容易。
較低的職位（比如消費品企業(yè)里的品牌經(jīng)理）所需要的技能都是些一般性的技能，相對比較容易確定。相反，對于高級職位，各個(gè)企業(yè)總是有特定的要求。令情況更為復雜的是，企業(yè)對高管人才的要求一直在變。宏觀(guān)經(jīng)濟、政治、市場(chǎng)競爭和技術(shù)變革等各種因素都可能導致企業(yè)對高管人才的要求和選拔重點(diǎn)發(fā)生重大變化。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是今天對人才的要求和明天對人才的要求可以有非常大的差別。
即使企業(yè)非常清楚要找什么樣的人才，確定誰(shuí)是最出類(lèi)拔萃的人才又是另一回事。這是因為，令優(yōu)秀的領(lǐng)導者區別于平庸的領(lǐng)導者的，往往是那些“軟”技能，比如培養員工的能力、領(lǐng)導團隊的能力、與他人合作的能力，以及管理變革的能力等。企業(yè)往往很難找到什么可靠的方法來(lái)衡量這里面的每一項技能。
更麻煩的是，大多數高管都很忙，幾乎不可能完整地參加一次評估，而且可能都很在意這些評估流程的保密性，特別是當他們不考慮找新工作時(shí)。結果，他們參加評估的可能性就變得非常小。
有害的情感偏見(jiàn)
招聘小組不管為什么職位尋找合適人選，都可能輕易受到各種心理陷阱的破壞性影響。研究社會(huì )演變的心理學(xué)家指出，現代社會(huì )的變化速度超過(guò)了人類(lèi)大腦正確處理信息的能力所能接受的速度，結果導致人腦的決策過(guò)程經(jīng)常受到一系列情感偏見(jiàn)的破壞。風(fēng)險越大（即要任命的職位越高），這些影響力的作用就越強。
第一，當面臨重大決策的時(shí)候，人們總是習慣性地要拖一拖。特別是在不存在任何危機的時(shí)候，人們更喜歡夸大變化將帶來(lái)的風(fēng)險，而忘記了一成不變可能讓企業(yè)付出的代價(jià)。
第二，高管們總是高估他們所聘用或提拔的人的能力。這種想法是以?xún)煞N錯誤的假設為基礎的：第一，以為這些人可以更快更徹底地完成蛻變（因此企業(yè)可以耐心等到那一天），而他們實(shí)際上做不到這一點(diǎn)；第二，認為兩大主要管理特質(zhì)—即取得高績(jì)效的動(dòng)力和能力—之間有著(zhù)密切的相關(guān)性。但是，一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)擺在面前，即使高管們工作動(dòng)力十足，如果缺乏取得高績(jì)效的關(guān)鍵技能，他們同樣可能失敗。
第三，人們常常貿然給別人歸類(lèi)。在評判某個(gè)人的時(shí)候，他們總是把太多的注意力放在第一印象和二手信息上面。有時(shí)候，小小的流言就能使一個(gè)非常適合某個(gè)職位的候選人被踢出局。另外，人們有時(shí)還會(huì )過(guò)于看重一些不可靠的表面跡象。比如通過(guò)候選人的個(gè)人魅力去預測其未來(lái)的績(jì)效。這些都是更為危險的陷阱，因為大多數高管都覺(jué)得自己是伯樂(lè )，而無(wú)視自己存在準備不足、經(jīng)驗缺乏，以及曾經(jīng)發(fā)生過(guò)嚴重的判斷失誤等問(wèn)題。
第四，人們傾向于去尋找能夠證實(shí)自己的想法的信息，而不愿意接受反面的證據。人們總是忽略那些不祥的征兆，這就是為什么很多項目在理論上看起來(lái)很好，最后卻以失敗告終。要實(shí)現對候選人資歷的深入評估，招聘人員必須經(jīng)過(guò)大量的培訓，才能夠對有關(guān)這些候選人的正面和負面信息進(jìn)行詳細審查，最終了解每個(gè)人的真實(shí)素質(zhì)。
第五，人們憎恨失敗，因此即便是真的失敗了，他們也會(huì )采用極端的手段來(lái)挽回顏面。正如哈佛大學(xué)（Harvard University）的教育與組織行為學(xué)教授阿吉里斯（Chris Argyris）所指出的，當人們感到尷尬或是認為自己受到了威脅時(shí)，最聰明的人也會(huì )變得非常愚蠢。急于掩飾錯誤的心理使他們無(wú)法做出更明智的判斷。比如說(shuō)，當高管們都看好某位候選人的時(shí)候，他們通常會(huì )忽視此人的缺點(diǎn)，甚至會(huì )主動(dòng)為其掩蓋這些缺點(diǎn)。
第六，人們喜歡找自己熟悉的人。任何組織都需要配備相互之間具有互補性的人員，但是，在大多數情況下，“聘用合適者”的背后卻另有目的。盡管企業(yè)需要多元化的人才，但高管們卻只想找自己熟悉的、看起來(lái)順眼的人，而不是找那些具有多種優(yōu)秀能力、能補充企業(yè)其他人員的不足的人。這就是為什么許多企業(yè)選擇從內部提拔人員擔任高管的原因。即便是尋找“空降兵”，企業(yè)的高管們還是會(huì )找自己熟悉的人。但是當企業(yè)需要進(jìn)行變革，而且需要具有完全不一樣的能力的人來(lái)推動(dòng)變革的時(shí)候，如果你只具備清一色同類(lèi)型的高管，企業(yè)就難免會(huì )短視。
第七，人們會(huì )把彼此相關(guān)的候選人放在一起進(jìn)行比較，或者根據他們熟悉的人所具備的資質(zhì)，而不是根據企業(yè)真正需要的人應具備的資質(zhì)來(lái)評判這些候選人。與之相關(guān)的還有序列效應所帶來(lái)的關(guān)注傾向：人們總是對第一個(gè)和最后一個(gè)被評估的人的印象最深刻。因此，在一輪面試中，第一個(gè)和最后一個(gè)候選人就可能得到額外的關(guān)注。
第八，人們常常落入從眾的心理陷阱。在一群人當中，中心位置是最安全之地。從眾的一個(gè)關(guān)鍵表現就是模仿—隨大流走，不特立獨行。即使是位高權重的高管，有時(shí)也會(huì )因對某位候選人的看法與他人不同，而在說(shuō)與不說(shuō)之間猶豫不決。
有用的規避辦法
前面說(shuō)過(guò)，隨著(zhù)工作復雜程度的增加，績(jì)效的差異性會(huì )呈指數式增長(cháng)。正因為如此，能夠確定哪些人是最合適的管理者，并把這些人吸引過(guò)來(lái)的企業(yè)就擁有相當大的優(yōu)勢。這就是為什么通用電氣的前任CEO韋爾奇和現已退休的聯(lián)合信號公司（AlliedSignal）總裁博西迪（Larry Bossidy）等最優(yōu)秀的用人專(zhuān)家，都把他們一半的工作時(shí)間投入到這上面。事實(shí)上，隨著(zhù)職位的升高和工作復雜程度的增加，公司在尋找合適人選方面的投入也應呈指數式增長(cháng)。
在評估應聘較高職位的人選的時(shí)候，企業(yè)必須時(shí)刻銘記選錯人可能帶來(lái)的機會(huì )成本。讓企業(yè)考慮這種機會(huì )成本，似乎是一個(gè)過(guò)高的要求。但是，即使提拔或聘請某個(gè)人的決定還不算是個(gè)明顯的錯誤，企業(yè)也應該想一想如果任命的是一個(gè)真正合適的人，他可能會(huì )帶來(lái)更好的績(jì)效，所以這個(gè)決定里面也同樣包含了巨大的機會(huì )成本。想要避免付出這些沉重的代價(jià)，企業(yè)就必須投入時(shí)間和精力在人選的甄別上（把更多的候選人列入考慮范圍，用恰當的方法來(lái)評估他們）。這項投資實(shí)際上就是成功的代價(jià)。顯然，找到合適的人選來(lái)坐進(jìn)高管辦公室并不是個(gè)輕松的任務(wù)。不過(guò)，還是有些基本的做法可以幫助企業(yè)避開(kāi)很多常見(jiàn)的陷阱。
先確定你需要的人需具備哪些資質(zhì)，根據結論去找人。在考慮任何候選人之前，企業(yè)都應該先清晰地確定自己需要的是什么樣的人。
舉個(gè)例子，一家大型的國際性乳制品企業(yè)需要一位新CEO。在招聘開(kāi)始之前，董事會(huì )先開(kāi)了幾次會(huì )，確定企業(yè)的戰略方向和管理重點(diǎn)，并據此總結出新CEO應該具備的幾項重要能力，而且還明確地描述了這些能力的具體行為表現。例如，新CEO必須和10,000名提供乳品的地方農場(chǎng)主保持良好的關(guān)系，因為這些農場(chǎng)主都是企業(yè)的合伙人。董事會(huì )不僅確定了新CEO所必須具備的總體能力，還對這些能力做了權重分配，其中領(lǐng)導能力占了40%，剩下的60%則平均分配給其他各項能力。然后，他們還給每一項能力總結出具體的特點(diǎn)，這樣招聘人員就可以在篩選候選人的時(shí)候提出非常具體的問(wèn)題。不論是為哪個(gè)職位招聘人，這個(gè)過(guò)程都是非常重要的。但是，如果是高級職位，這個(gè)過(guò)程就更加重要了。因為能夠擔當這些職位的人都必須具備一些獨特的能力，而這些能力又是必須描述得非常詳盡的。
大面積撒網(wǎng)。我們常常會(huì )看到企業(yè)對人才的搜尋范圍做一些不必要的限制。比如說(shuō)，限定在某一類(lèi)市場(chǎng)、行業(yè)或地區里面去尋找?？墒莾?yōu)異人才的比例實(shí)在是太少了，所以企業(yè)應盡可能地擴大撒網(wǎng)的范圍，這樣才可能找到真正出色的人才。
有一家生產(chǎn)電腦硬件的企業(yè)要在亞洲招聘一名區域經(jīng)理，它首先鎖定那個(gè)區域內所有目標企業(yè)的CEO、COO和其他高管。這些企業(yè)中，既有其他的硬件制造商，也有相關(guān)的軟件和服務(wù)供應商，甚至還有業(yè)務(wù)聯(lián)系不是太密切的其他行業(yè)的公司，比如電信業(yè)。此外，這家企業(yè)還列出了第二份名單，目標是有相關(guān)行業(yè)背景，在北美、歐洲和其他地方工作過(guò)的亞洲人。第三份名單里列出的是前述所有目標企業(yè)的前任高管。第四份名單則是來(lái)自其他行業(yè)的公司的高管，比如消費品或耐用品行業(yè)。然后，招聘小組把這四份總計超過(guò)100名候選人的名單匯總到一起進(jìn)行壓縮，最后篩選出12人來(lái)進(jìn)行面試。
同類(lèi)比較。要壓縮候選人名單，企業(yè)需要確定一個(gè)優(yōu)秀的對標流程。最主要的考慮因素是保持一致性，也就是必須規定一套明確的方法供每一個(gè)參與評估的人員使用，這樣他們對候選人的評估和給分的方式才會(huì )一致。另外，必須把內部和外部的候選人放在同一個(gè)平臺上進(jìn)行比較，特別是在評估像領(lǐng)導團隊這樣的軟技能的時(shí)候。通常內部選拔的候選人對于如何在本企業(yè)中領(lǐng)導團隊可能更清楚一些，而外部候選人就未必清楚（而且也很難對他們進(jìn)行這方面的評估）。常見(jiàn)的情況是，招聘小組中有些人會(huì )在感情上更加偏向內部候選人（這跟認為外部候選人“不是自己人”，以及認為內部候選人“跟我相像”等心態(tài)有關(guān)），然而，另一些招聘人員則有可能會(huì )更加偏向外部候選人（覺(jué)得“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”）。
雖然比較內部候選人和外部候選人是一件很困難的事，但還是值得企業(yè)去做。研究表明，最佳外聘高管通常是你在評估完好幾名內部候選人之后才發(fā)現的，而最佳的內部提拔對象往往也是在你評估了很多外部候選人后才發(fā)現的。
全面評估。企業(yè)一旦敲定了候選人名單，接下來(lái)就要通過(guò)兩個(gè)程序來(lái)確定這些人是否真如看起來(lái)那么出色。首先，候選人必須接受全面面試，內容是回答一系列與行為有關(guān)的問(wèn)題。比如，如果其中一項必備技能是處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系，那么面試人員就必須不斷詢(xún)問(wèn)候選人打算如何培養與顧客、股東、合作伙伴、政府，以及更廣泛的商業(yè)范圍內的利益相關(guān)者的關(guān)系。
第二個(gè)程序是企業(yè)必須對候選人的工作經(jīng)歷進(jìn)行深入的調查。不僅要詢(xún)問(wèn)候選人提供的推薦人，還要詢(xún)問(wèn)那些曾經(jīng)在相關(guān)的場(chǎng)景下看到過(guò)候選人的工作情況的人。如果招聘的職位非常高，董事會(huì )成員應該直接或間接去結識一些能夠坦誠地提供客觀(guān)意見(jiàn)的人。專(zhuān)門(mén)從事高管獵頭業(yè)務(wù)的公司也可以向用人企業(yè)推薦這樣的人。雖然沒(méi)有一個(gè)最佳的推薦人人數可以作為參考依據，但是一個(gè)總原則是推薦人的質(zhì)量遠遠重要過(guò)其數量。明確地說(shuō)，推薦人是不是來(lái)自候選人新近工作過(guò)的那些公司，候選人原來(lái)的工作與新工作是否相關(guān)，推薦人是否具備良好的判斷力并且為人公正，他所提供的信息是否詳細，都是至關(guān)重要的。作為候選人，如果你能給出三份具備上述特點(diǎn)的推薦資料，就能向招聘小組展示更多有關(guān)你的信息。對招聘小組來(lái)說(shuō)，這比一大堆普通的推薦資料有用得多，他們可據此把情況理得更清楚，而不是被弄得暈頭轉向。
排除偏見(jiàn)。偏見(jiàn)會(huì )破壞決策過(guò)程，對抗它們的最好辦法就是做好恰當的基礎工作。舉個(gè)例子，一家大型零售商正面臨著(zhù)嚴重的品牌混淆和市場(chǎng)份額下滑的問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，董事會(huì )著(zhù)手尋找新CEO，最后發(fā)現最好的人選竟然沒(méi)有任何零售業(yè)工作經(jīng)驗。這一選擇遭到了多方強烈反對。那些堅持要招聘熟人的高管吵著(zhù)要提拔內部人選或至少是對零售業(yè)非常熟悉的人，因為這個(gè)行業(yè)一貫的用人標準都是這樣。另外，董事會(huì )主席還不得不面對來(lái)自幾位董事會(huì )成員和其他內部高管的強硬反對。大量媒體報道質(zhì)疑這一反傳統的用人決策是否明智，在媒體的刺激下，這些反對者的從眾心理更加明顯。不過(guò)最后，這個(gè)“外來(lái)的和尚”還是被請進(jìn)了門(mén)，而且他從那時(shí)開(kāi)始便成功扭轉了公司的不利狀況。
那位董事會(huì )主席是如何克服這樣強大的阻力的呢？首先，也是最重要的，他與其他人一起做足了準備工作。他們對公司當時(shí)的情況進(jìn)行了合理的分析，發(fā)現零售業(yè)經(jīng)驗并不是新CEO所必須具備的條件。公司真正需要的是精通財務(wù)的人，最好具有國際眼光，擅長(cháng)制定長(cháng)遠計劃，能夠吸引和留住有能力的管理人才，善于管理規模大、結構復雜、業(yè)務(wù)繁多的大企業(yè)。因此，招聘從一開(kāi)始就明確了候選人具備零售業(yè)工作經(jīng)驗固然好，但這并不是入選的必要條件。
限制評估小組的人數。增加評估人員實(shí)際上是削弱而不是增加評估結果的價(jià)值，尤其是當某些評估人員并不完全具備完成評估任務(wù)的資格時(shí)。這里面最大的擔心就是“錯誤的否決”，也就是說(shuō)不合格的評估人員會(huì )錯把很有潛力的候選人給排除掉。限制評估小組人數的另一個(gè)原因是，符合高級職位要求的候選人本來(lái)就很少，所以企業(yè)必須盡可能在最少的互動(dòng)接觸中挖掘出最大的價(jià)值。
要招聘CEO，就必須成立一個(gè)精干的高素質(zhì)招聘小組，其中要有兩到三名董事會(huì )成員來(lái)主持整個(gè)招聘流程。這個(gè)流程從確定公司對新CEO的要求開(kāi)始，到幫助新CEO順利融入公司結束。對于較低職位的招聘，小組中就必須有管理該職位人員的直接領(lǐng)導、老板，以及地位高于該職位人員的人力資源主管。
拍板成交。到最后，如果最好的候選人不愿意加入，所有的準備工作和評估工作也就都白費了。有這樣一個(gè)例子：一家大型的外國零售企業(yè)在遭遇商業(yè)困境的情況下，舉行了一次范圍很廣的CEO招聘行動(dòng)。到了最后階段，公司已經(jīng)選中了最優(yōu)秀的人才并且敲定下來(lái)，卻在待遇問(wèn)題上無(wú)法談攏。此人要求總值200萬(wàn)美元的薪酬和福利待遇，公司卻舍不得給，最后從內部提拔了一個(gè)能力不怎么樣的人上來(lái)。這是一個(gè)明顯的“丟了西瓜揀芝麻”的決策。這家企業(yè)最后破產(chǎn)倒閉了。這里面值得銘記的一點(diǎn)教訓就是：讓企業(yè)贏(yíng)得最佳候選人的關(guān)鍵往往是一些看起來(lái)不太重要的因素，比如幫候選人的孩子申請進(jìn)入一家特殊學(xué)校。
促進(jìn)融合。如果被選中的人根本就不適合該職位，企業(yè)再怎么努力也沒(méi)辦法幫他過(guò)關(guān)。但如果這個(gè)人很適合該職位，那么企業(yè)事先做些適當的準備和支持工作，將有助于他順利融入新的環(huán)境。最常見(jiàn)的錯誤想法就是，很多企業(yè)認為外來(lái)的優(yōu)秀高管到了新環(huán)境就一定能自力更生，打出自己的一片天地。這就是為什么很多企業(yè)雖然把“空降兵”招了進(jìn)來(lái)，卻并不用心幫助他們融入新環(huán)境，例如先為他們做好內部支持的鋪墊。糟糕的是，這些外來(lái)高管總是在企業(yè)出現最緊急、迫切的管理難題時(shí)被招進(jìn)來(lái)。而更要命的是，企業(yè)通常都對這些人寄予不切實(shí)際的厚望。研究表明，對于請來(lái)的外部高管，企業(yè)都希望他們能夠立刻拿出驕人業(yè)績(jì)，可是對于內部提拔上來(lái)的人，卻愿意給他們足夠的時(shí)間去發(fā)展。
選對高管的價(jià)值
如果企業(yè)對是否有必要在招聘上面投入這么多表示懷疑，你應該考慮以下幾個(gè)問(wèn)題。在很多市場(chǎng)中，資產(chǎn)回報率的平均值為5%。但標準差一般都接近10%，甚至更高。這就意味著(zhù)，如果有兩個(gè)低于平均值的標準差，就會(huì )把資產(chǎn)回報率變成負15%；如果有兩個(gè)高于平均值的標準差，資產(chǎn)回報率就會(huì )變成25%，是平均值的5倍。這樣，如果一家企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值10億美元，稅后利潤是資產(chǎn)回報率的20倍，那么根據上面的比較，最優(yōu)異的業(yè)績(jì)和普通業(yè)績(jì)之間的差額是40億美元。
造成這個(gè)差額的原因當然不能全部歸咎于高管的領(lǐng)導能力。其他因素，包括具體的競爭壓力和企業(yè)內部的問(wèn)題等，同樣也有著(zhù)重大的影響作用。然而，研究結果表明，領(lǐng)導能力的影響最大。事實(shí)上，領(lǐng)導者對企業(yè)績(jì)效的影響和行業(yè)狀況對企業(yè)績(jì)效的影響是非常相似的。也就是說(shuō)，選擇誰(shuí)來(lái)當CEO對于企業(yè)盈利能力的影響，不亞于企業(yè)做出是留在當前的行業(yè)，還是換個(gè)行業(yè)的戰略決策對盈利能力的影響。在有些市場(chǎng)中，企業(yè)在績(jì)效或市場(chǎng)價(jià)值上的差異可能有40%的原因要歸于領(lǐng)導者。在這種情況下，即使是一家中型企業(yè)，也能夠通過(guò)選擇更好的高管人才而使市場(chǎng)價(jià)值增加10億美元。
早在幾十年前，消費品企業(yè)就認識到在廣告方面的恰當投入可以極大地提高公司的盈利。它們開(kāi)發(fā)出統計模型來(lái)量化這樣的廣告投入能帶來(lái)多少經(jīng)濟價(jià)值。有一點(diǎn)很清楚，從總體上來(lái)講，企業(yè)在廣告上面的投入是遠遠不夠的。
如果用這些模型來(lái)計算尋找和聘用最佳高管候選人所增加的費用能給企業(yè)帶來(lái)多少價(jià)值，你會(huì )得出驚人的發(fā)現。即使是最保守的估計，這種投資也能輕而易舉地帶來(lái)接近十倍的回報。這就是選對高管的威力！
原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》2005年夏季號，麻省理工學(xué)院2005年登記版權，Tribune Media Services發(fā)行。陳桂華譯。
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