馬蔚華：知未來(lái)者謀天下
12-03-19 作者：焦晶 來(lái)源:中外管理
“不是越來(lái)越好，而是越來(lái)越難?！泵磕甑哪昴┠瓿?，中國中小企業(yè)為自己的處境嘆息呼喊，都似成慣例。而貸款難，總是一片呼聲中的最強音。
但在形勢并不被看好的2012年，也許會(huì )出現那么一縷光——早自2008年，招商銀行獲得中國銀監會(huì )批準，在蘇州建立了小企業(yè)專(zhuān)營(yíng)機構，這個(gè)專(zhuān)營(yíng)機構獲得了招行總行的特殊“優(yōu)待”：沒(méi)有拉存款的任務(wù)，而是摸索怎么給小企業(yè)貸款才能既減少風(fēng)險，又降低成本?！?年下來(lái)探索出一條道路，今年我們準備把它復制到全國?！闭猩蹄y行行長(cháng)馬蔚華對《中外管理》說(shuō)。
實(shí)際上，從2011年下半年開(kāi)始，這個(gè)被譽(yù)為最具開(kāi)放精神和國際思維的中國銀行家就常常把一句話(huà)掛在嘴邊：“如果能找到一把鑰匙，它能解決貧困、解決就業(yè)，能走出危機，這把鑰匙就是中小企業(yè)的成功?！?o:p>
不要以為這僅僅是對政府號召的響應或者故作高姿態(tài)，要知道，在外部環(huán)境、市場(chǎng)監管以及社會(huì )需求驟變的當下，銀行和其它企業(yè)一樣，都被推入轉型的關(guān)口。轉型求發(fā)展，現實(shí)而緊迫。如果說(shuō)有什么不同，也許在于，馬蔚華所引領(lǐng)下的招行轉型，一如既往地“早一點(diǎn)，快一點(diǎn)，好一點(diǎn)”。而小企業(yè)對公業(yè)務(wù)，正是此次招行轉型的重點(diǎn)所在。
“中國的轉型，很多人葉公好龍?！瘪R蔚華的觀(guān)點(diǎn)簡(jiǎn)明直白。在他看來(lái)，轉型必然要放棄高速增長(cháng)。也因此，招行今年的目標，不是比規模，而在于比服務(wù)和效益?！斑@樣才能真正轉型?！彼f(shuō)。
一直以來(lái)，在中國金融業(yè)里，招行以創(chuàng )新而聞名，早些年推出的“一卡通”被業(yè)界稱(chēng)為中國零售銀行發(fā)展的一塊里程碑。隨后于1999年最早推出“一網(wǎng)通”。而在微博火爆的今天，招行總行率先開(kāi)博，如今官方微博粉絲已達64萬(wàn)之多，在金融企業(yè)中獨占鰲頭。那句著(zhù)名的“因您而變”，堪稱(chēng)始終不變，深入人心。
但是，熟悉招行的人也知道，2004年招行就曾高調轉型，此次二度轉型所為哪般？而以一個(gè)企業(yè)的視角看招行，一時(shí)創(chuàng )新盡管炫目但并非最難，可要做到持續創(chuàng )新，馬蔚華的功力究竟展現在哪里？25年前，招行從1億元資本金、1個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和36名員工起步，如今已成為資本凈額超過(guò)1400億元、資產(chǎn)總額突破2.6萬(wàn)億元、機構網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)800家、員工近5萬(wàn)人的全國性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。
那么今天，馬蔚華又要將它帶向何處？
“惟有走在變化之前”
“如果說(shuō)招行的第一次轉型是結構的調整，那么第二次轉型就是管理的提升?！瘪R蔚華清晰地概括兩次轉型的著(zhù)力點(diǎn)。
還要從第一次轉型說(shuō)起。招行的第一次轉型始自2004年。當時(shí)在我國的銀行業(yè)還沿襲著(zhù)傳統形態(tài)，普遍的傾向是做批發(fā)業(yè)務(wù)，做大客戶(hù)，利差收入占比高達90%以上。但那時(shí)我國已經(jīng)加入WTO，無(wú)論出自主動(dòng)還是被動(dòng)，融入國際化市場(chǎng)成為現實(shí)。馬蔚華開(kāi)始研究西方發(fā)達銀行的“玩法”。他發(fā)現，在國外，銀行并不依賴(lài)利差收入，它們的零售業(yè)務(wù)往往很發(fā)達，對小企業(yè)也很重視。盡管中西方諸多制度大相徑庭，但馬蔚華確信，二者在經(jīng)濟發(fā)展的路徑趨勢上不乏相似之處，我們未來(lái)的路很可能就蘊藏在它們的足跡之下。
零售業(yè)務(wù)由此成為招行的聚焦點(diǎn)。與此同時(shí)加快發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，力圖將業(yè)務(wù)結構、客戶(hù)結構與收入結構扭轉過(guò)來(lái)。
并不是一呼百應。這一轉型方向在最開(kāi)始招致招行內部許多人的不解，畢竟一直以來(lái)，與國內國有大銀行相比，網(wǎng)點(diǎn)少是招行顯而易見(jiàn)的短板，而那時(shí)的零售業(yè)務(wù)除了儲蓄也沒(méi)有其它品種，按揭貸款才剛剛開(kāi)始?？瓷先?shí)在無(wú)法入手。
但馬蔚華認定了這一定是非常大的市場(chǎng)空間。不知未來(lái)者無(wú)以評判當下，不知世界者無(wú)以理解中國，不知宏觀(guān)者無(wú)以處理微觀(guān)。這三個(gè)“不”一向是他堅信不疑的法則，而業(yè)務(wù)結構和客戶(hù)結構的調整正與這一法則相吻合。
五年之后，成效斐然。效果甚至比預想還要更好些。借力互聯(lián)網(wǎng)和資本市場(chǎng)，招行一舉確立了零售銀行領(lǐng)跑者地位。到2009年，招行的零售貸款占自營(yíng)貸款的比重已經(jīng)達到35%，中小企業(yè)貸款占對公貸款的比重達50%，非利息收入占營(yíng)業(yè)凈收入21%。雖然還不能和西方銀行媲美，但在中國境內股份制銀行中，絕對位居前列。而在這五年里，招行的稅后凈利潤始終保持高速增長(cháng)，不良率也降低到1%左右。
可是，就在此期間，環(huán)境的變化速度之快和程度之劇烈，也超于以往。
2008年金融危機的慘痛教訓之下，防止悲劇再現成為全球金融業(yè)的首要訴求。兩年后的2010年，銀行監管的國際標準制定者巴塞爾委員會(huì )推出《巴塞爾協(xié)議III》，一個(gè)最為鮮明的指向就是，資本的約束將越來(lái)越嚴苛。與此同時(shí)，銀行從市場(chǎng)上補充資本變得越來(lái)越困難，所謂銀行融資猛于虎，不少銀行陷入融資、擴張、再融資、再擴張的怪圈，大而不強，銀行融資引發(fā)資本市場(chǎng)一片驚懼。而此時(shí)，馬蔚華也發(fā)現，盡管招行的貸款不良率在下降，但平均利率仍然低，還是“綁大戶(hù)”。
“那兩年我到各地的分行支行去，分支機構的行長(cháng)們有干勁有激情，動(dòng)不動(dòng)就宣稱(chēng)要明年翻番?！瘪R蔚華回憶說(shuō)。問(wèn)他們：誰(shuí)給你資本金??？得到的回答是：那是總行的事，我們就管翻番?！八麄儗Y本沒(méi)概念?！瘪R蔚華嘆息。
資本越來(lái)越寶貴，可大家仍然沉浸在消耗資本做大企業(yè)的傳統作戰方式中，而大企業(yè)的風(fēng)險低，相應地，銀行對它的定價(jià)能力也低，利率下浮，收益越來(lái)越少。馬蔚華明白，表面看，貸款的不良率下降值得高興，但實(shí)際上，往內里挖，這也同時(shí)意味著(zhù)，招行的風(fēng)險定價(jià)本事還不夠強。
這當然不是長(cháng)久之計。招行的二次轉型，由此開(kāi)始進(jìn)入醞釀期。2009年，馬蔚華組織大家在內蒙古開(kāi)會(huì )，提出轉型。這一次，資本的概念被明確提了出來(lái)，意在降低資本消耗，提高風(fēng)險定價(jià)能力，同時(shí)降低成本，提升管理水平?！叭绻f(shuō)轉型是發(fā)展的方向，創(chuàng )新是發(fā)展的武器，那么管理則決定了發(fā)展的半徑?！睍r(shí)至今日，這已經(jīng)成為馬蔚華語(yǔ)錄之一。
二次轉型，“控制風(fēng)險”到“管理風(fēng)險”之變
毫不意外地，這一次，轉型在內部再度遭遇阻力，尤其是對于培養風(fēng)險容忍度，許多人覺(jué)得接受不了?？墒邱R蔚華依舊堅定。
“‘風(fēng)險控制’這個(gè)詞就是錯的，銀行本身就是高風(fēng)險的機構，一味地控制風(fēng)險并不是一個(gè)好的商業(yè)辦法，因為風(fēng)險控制住了，也沒(méi)收益了，一個(gè)好的銀行一定要在風(fēng)險和收益之間取得一個(gè)最佳的平衡，就是在一定的風(fēng)險容忍度下，達到收益的最大化?！彼f(shuō)，“所以我們現在叫‘管理風(fēng)險’，最高境界則是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險?！?/span>
這當然是一種藝術(shù)，但更取決于銀行的風(fēng)險管理水平。
極其巧合的是，就在2009年年底，馬蔚華出差福建，途中偶然看到一幅對聯(lián)：“鳥(niǎo)在籠中，關(guān)羽不能張飛；人處世上，八戒還須悟空?！痹谒磥?lái)，這簡(jiǎn)直是管理風(fēng)險的絕佳形容。你不給客戶(hù)經(jīng)理權力，把自己關(guān)在籠子里是不行的。而制度（八戒）要執行但同時(shí)也要培養一種文化（悟空），一個(gè)銀行的成功是制度和文化的統一。
馬蔚華將這幅對聯(lián)推薦給全行員工。同時(shí)開(kāi)始推動(dòng)思想轉型，“將我自己的意識變成大家的意識”。
具體辦法就是培訓，從高管開(kāi)始。請來(lái)眾多專(zhuān)家學(xué)者，講課、討論，“我們辦了多少班??！”回憶啟動(dòng)期的日子，馬蔚華感慨。而他自己，更是責無(wú)旁貸的“首席講師”，大會(huì )小會(huì )必講三點(diǎn)：分析當前經(jīng)濟增長(cháng)方式的變化以及金融脫媒、利率市場(chǎng)化；講解來(lái)自國際規則、銀監會(huì )以及股東約束條件的嚴格性；討論市場(chǎng)需求方面的變化。諸如小企業(yè)的需求增多，財務(wù)管理以及養老金融的蓬勃，還有移動(dòng)通信帶來(lái)的移動(dòng)支付的興起，等等。
“必須不斷地講，讓大家都能意識到”，馬蔚華說(shuō)，“但有的時(shí)候認識沒(méi)有解決也得干，在干中解決?！?/span>
2010年，招行第二次轉型全面開(kāi)始。難度更大但利潤也相對更好的小企業(yè)業(yè)務(wù)，成為此次轉型的重點(diǎn)之一。
馬蔚華坦承，在第一次轉型中盡管招行已經(jīng)提出加快發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，但執行得并不很徹底，“中小企業(yè)”概念下，涵蓋大量中型企業(yè)，并不明確。所以這次，索性不提“中小企業(yè)”，直指“小微企業(yè)”。
但是，做小企業(yè)和微小企業(yè)不是光有決心就行的，還要有本事。風(fēng)險高是無(wú)須解釋的，而如果想辦法把風(fēng)險控制住，成本肯定也就隨之上去了，還是沒(méi)利潤。簡(jiǎn)單套用過(guò)去對大企業(yè)的那些辦法，諸如審貸會(huì )、擔保抵押等行不通，因為成本高。
馬蔚華當然不贊成放高利貸，他的選擇是，將支行作為試驗田，開(kāi)始培育適應中小企業(yè)的特定辦法。過(guò)去支行也做大企業(yè)業(yè)務(wù)，把精力都放在陪大客戶(hù)上，對小企業(yè)難免就不那么重視。馬蔚華索性要求支行逐漸只做小企業(yè)和微小企業(yè)，與此同時(shí)還教給他們一套方法，諸如打分制、批量、車(chē)間化等，其中借鑒了從美國富國銀行學(xué)來(lái)的招數。美國富國銀行在十幾年前還是個(gè)小銀行，但如今已躋身美國第四大銀行，而它的成功就在于批量做小企業(yè)，收益高，金融危機中也沒(méi)受到影響，在馬蔚華看來(lái)，這可是中國銀行的一個(gè)樣板。
如今，招行已在全國成立了30多個(gè)完全獨立的小企業(yè)信貸中心，資金由總行提供，創(chuàng )造了“易速貸”、“貿易融資貸”、“特色貸”等五大系列30多種產(chǎn)品。而和私募股權基金合作更是招行的另一蹊徑。私募股權基金的客戶(hù)非常精確，就是那些急需資金發(fā)展，本身又有著(zhù)很好成長(cháng)性的中小企業(yè)，而招行創(chuàng )新形成了股權投資與銀行信貸之間的“投貸聯(lián)動(dòng)”融資模式，推出了1000家科技創(chuàng )新型中小企業(yè)的“千鷹展翼”計劃。具體做法是，在這些私募股權基金給客戶(hù)投資之后，他們再給客戶(hù)貸款，實(shí)際等于由私募股權基金幫忙過(guò)濾了一層風(fēng)險。
馬蔚華深知，未來(lái)銀行業(yè)的競爭，某種意義上是管理的競爭。這意味著(zhù)不能再僅僅固守于一招一式，而是要讓自己的產(chǎn)品、服務(wù)和渠道形成一個(gè)體系。
早一點(diǎn)，快一點(diǎn)，好一點(diǎn)
到2012年4月，招行已經(jīng)25周歲整，而馬蔚華執掌招行也已經(jīng)整整13年。1999年，本有著(zhù)明媚仕途的馬蔚華選擇來(lái)到招行，當時(shí)那還只是個(gè)1000億元規模且背負諸多不良資產(chǎn)的小銀行?！拔耶敃r(shí)做了這個(gè)選擇，是經(jīng)過(guò)考慮的，從第一天就抱著(zhù)濃厚的興趣，現在13年過(guò)去了但越來(lái)越有興趣了?！瘪R蔚華說(shuō)。
這當然是因為責任，來(lái)自股東、客戶(hù)、員工的信任都是壓力。但光有責任感總是很枯燥的，馬蔚華的興趣來(lái)自于探索、學(xué)習，以及在這個(gè)過(guò)程中感受到巨大空間的美妙享受。
作為一家由企業(yè)法人持股，并無(wú)政府背景的商業(yè)銀行，在市場(chǎng)中的拼殺激烈程度更甚于普通企業(yè)。要想領(lǐng)先，戰略方向至關(guān)重要。這也是馬蔚華一向強調“早一點(diǎn)，快一點(diǎn)，好一點(diǎn)”的原因。一直以來(lái)，這“三點(diǎn)”正是招行的戰略特色。簡(jiǎn)言之，就是能研究未來(lái)三五年的需求，同時(shí)馬上提出滿(mǎn)足這些需求的產(chǎn)品和服務(wù)，并迅速把它做成而且做得最好。顯然，因為早，總能抓住藍海，而等藍海變紅，再跳入新的藍海。
看上去這有著(zhù)不現實(shí)的美好，但馬蔚華直言，這些年來(lái)，招行就是這么走過(guò)來(lái)的，從當年大力借用網(wǎng)絡(luò )，到現在聚焦小微企業(yè)，創(chuàng )新不止，也在此過(guò)程中樹(shù)立起鮮明的品牌形象，收獲到獨特的年輕客戶(hù)群。據說(shuō)，當年招行網(wǎng)上銀行的第一筆業(yè)務(wù)來(lái)自一名北大學(xué)生在情人節當天買(mǎi)玫瑰花的消費，而潛力巨大的小微企業(yè)，或許還將為招行帶來(lái)未來(lái)的更多驚喜。
“13年來(lái)我們戰略上沒(méi)有出現問(wèn)題。把我們的決策變成大家的共識，變成戰略，引領(lǐng)大家朝著(zhù)一個(gè)正確的方向不斷創(chuàng )新，一路向前。而且不斷豐富和完善招行的文化，讓它深入人心變成一種自發(fā)的力量?！痹诳偨Y個(gè)人執掌招行13年帶來(lái)的最大貢獻時(shí)，馬蔚華如此作答。
有人形容馬蔚華是個(gè)患有創(chuàng )新焦慮癥的人，他的考量主題似乎永遠只有一個(gè)：變?！懊绹鴮W(xué)者托馬斯?弗里德曼說(shuō)，企業(yè)在今天這個(gè)時(shí)代得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的時(shí)間將越來(lái)越短?！瘪R蔚華說(shuō)，“但考驗你的是，對未來(lái)三五年要做的事情你必須有把握是對的?！?/span>
怎么做？從研究源頭開(kāi)始。
正如沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)不可能有網(wǎng)上銀行，沒(méi)有財富的增長(cháng)就不可能有私人銀行。金融的需求總是根據經(jīng)濟社會(huì )科技發(fā)展而產(chǎn)生的。而在全球化的今天，中國的發(fā)展與世界緊密相連。還有宏觀(guān)大勢，作為銀行，任何一個(gè)宏觀(guān)上的政策都直接影響具體的經(jīng)營(yíng)。馬蔚華經(jīng)典的三個(gè)“不”由此誕生——不知未來(lái)者無(wú)以評判當下，不知世界者無(wú)以理解中國，不知宏觀(guān)者無(wú)以處理微觀(guān)。而對未來(lái)，對世界，對宏觀(guān)的研究，也成為他的關(guān)注點(diǎn)?！袄斫庑律挛?，敏感地發(fā)現需求，會(huì )增強你的戰略的正確性?！彼f(shuō)。
敏感來(lái)自學(xué)習。每到晚上或周末，馬蔚華常常到大學(xué)去講課，分享知識的同時(shí)尋求突破自己認識的天花板。每個(gè)學(xué)生提問(wèn)都被他看成是一個(gè)啟發(fā)的過(guò)程，為了尖銳問(wèn)題，他甚至能深入鉆研。這讓他感到興趣盎然。
“不學(xué)習怎么行呢？”他自問(wèn)自答，“我們行里員工平均年齡28歲，不僅要學(xué)業(yè)務(wù)上的東西，還要學(xué)他們的語(yǔ)言、思維方式，如果不懂怎么和他們溝通？”這也是為什么每次到分行去，無(wú)論多忙他總會(huì )拿出一個(gè)晚上請員工代表吃飯的原因。
做管理國際化的銀行
時(shí)至今日，招商銀行的網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)800多個(gè)，但兩次轉型，顯然有力地推動(dòng)了它的發(fā)展。
年輕、活力、創(chuàng )新，招商銀行總能引人如此聯(lián)想。不過(guò)，這并非馬蔚華的最終追求，他希望，今后提起招行大家首先想到的是，管理國際化的銀行。
雖然暫時(shí)在國際化上并沒(méi)打算放開(kāi)步子走，但馬蔚華仍認為國際化是無(wú)法回避的話(huà)題，但他同時(shí)強調，中國銀行和國外的差別并不在于產(chǎn)品而在于管理，管理的國際化才是最重要的。
事實(shí)上，早在2008年，招行已經(jīng)成功設立了紐約分行，成為美國自1991年實(shí)施《加強外國銀行監管法》以來(lái)批準中資銀行成立的第一家分行。到2010年即提前實(shí)現盈虧平衡。也是在2008年，招行以360多億港元并購香港本地的永隆銀行。因為時(shí)逢金融危機，其出價(jià)之高還一度遭到外界的質(zhì)疑和反對。
“很有意思”，馬蔚華回憶說(shuō)，“雖然收購是下半年進(jìn)行，但其實(shí)在上半年就簽約了，戰略上半年對，下半年價(jià)格跌了難道就不對了？而且你認為該降價(jià)，但人家還賣(mài)你嗎？因此調價(jià)很可能失去機會(huì )。既然認為戰略是對的，就不會(huì )因為金融危機而改變?！?/span>
如今3年多過(guò)去，永隆銀行的業(yè)績(jì)在香港名列前茅。馬蔚華也毫無(wú)疑問(wèn)地證明了自己的判斷。
招行的零售業(yè)務(wù)做得比較好而且身處深圳，這就意味著(zhù)香港市場(chǎng)對它很重要，必須在香港有個(gè)零售的網(wǎng)絡(luò )。中國富人習慣移民，而且相當大一部分到了香港，其中很多都是招行的客戶(hù)，必須把他們接住才行。永隆恰好可以充當這個(gè)接站臺。就在最近，招行在永隆剛建立了一個(gè)海外管理中心。讓此前內陸的客戶(hù)到香港依然享受招行的服務(wù)。永隆的全牌照銀行身份，就更成為招行的獨有優(yōu)勢。除了四大銀行，其它中國銀行并沒(méi)有境外機構，招行則不然，永隆成為其境外平臺。而現在香港要建人民幣離岸中心，更給了招行更大的可發(fā)揮空間。
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