一、一汽大眾的企業(yè)特點(diǎn)
1、大量流水與多品種小批量相結合的混合生產(chǎn)制造類(lèi)型。一汽大眾的產(chǎn)品生產(chǎn)主要采取流水化生產(chǎn)，如捷達轎車(chē)，年產(chǎn)量在20萬(wàn)臺左右；同時(shí)，為滿(mǎn)足市場(chǎng)不同客戶(hù)的需求，又同時(shí)生產(chǎn)寶來(lái)、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個(gè)品種，每個(gè)品種下又有許多明細車(chē)型。
2、以市場(chǎng)預測和用戶(hù)定單組織生產(chǎn)，并建立適當的庫存適應市場(chǎng)變化部分高端車(chē)型，采用定單式生產(chǎn)，但考慮到中國的實(shí)際市場(chǎng)情況，全年的生產(chǎn)計劃依據于銷(xiāo)售終端的市場(chǎng)預測，因此這種生產(chǎn)計劃是屬于復合型的計劃方式。
3、由生產(chǎn)計劃推動(dòng)逐漸向客戶(hù)需求拉動(dòng)的模式轉換，要求有更高的制造水平和管理水平。
4、采購量大、品種多，物料管理復雜。由于一汽大眾的生產(chǎn)車(chē)型大類(lèi)有十幾種，明細車(chē)型有100多種，因此，其生產(chǎn)物料的品種、數量巨大，加上每年的采購金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。
5、質(zhì)量的管理要求較高，對成品、關(guān)鍵部件要求有質(zhì)量跟蹤。一汽大眾的生產(chǎn)過(guò)程完全遵守德國大眾的質(zhì)量標準，質(zhì)量要求十分嚴格，不僅是針對下線(xiàn)產(chǎn)品，對制造過(guò)程中的半成品、采購的零部件，也必須進(jìn)行質(zhì)量驗證后方可上線(xiàn)生產(chǎn)。針對這些復雜的質(zhì)量檢測，需要有專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量檢測系統來(lái)完成。
6、單位成本高，往來(lái)的資金額巨大，因而資金控制十分嚴格，尤其對客戶(hù)信用的管理和對供應商付款的管理；一汽大眾的產(chǎn)品單位成本很高，最低端的產(chǎn)品如捷達，其價(jià)值也達6．7萬(wàn)元，高端產(chǎn)品如奧迪C6，價(jià)值高達50．60萬(wàn)元。每月的零部件采購金額都在40．50億元，每月的銷(xiāo)售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶(hù)信用管理及供應商的付款管理。
7、對售后服務(wù)管理有較高要求。由于汽車(chē)產(chǎn)品價(jià)值很高，維修成本必然很高，為維護產(chǎn)品形象，保證產(chǎn)品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務(wù)水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來(lái)支撐。
8、由于零配件多，成本構成復雜，對成本核算的要求較高。由于車(chē)型種類(lèi)復雜，構成每種車(chē)型的零件清單包含成千上萬(wàn)種零件，加之汽車(chē)制造工藝復雜，因此，在核算汽車(chē)成本時(shí)，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統支持才可以完成。
為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，ERP系統作為一種先進(jìn)的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經(jīng)為管理層所認識。自1994年開(kāi)始，一汽大眾正式啟動(dòng)SAP R/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個(gè)統一的企業(yè)管理平臺，使企業(yè)的各項管理活動(dòng)規范化、標準化，為一汽大眾的進(jìn)一步快速發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標準的、借鑒世界同行業(yè)先進(jìn)做法的流程，同時(shí)幫助公司改進(jìn)和提升管理水平，提高公司的整個(gè)運作效率。
一、ERP軟硬件選型
一個(gè)正確的軟件選型，其價(jià)值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來(lái)了時(shí)間，企業(yè)在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統，若始終能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問(wèn)題，既節省了投資，也爭取了時(shí)間。如果一個(gè)企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢(qián)，那將失掉一去不復返的光陰和市場(chǎng)上競爭的位置。
因此，一汽大眾在選擇軟件的時(shí)候，明確了以下幾點(diǎn)原則：在業(yè)界公認最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件；該軟件供應商在IT界要有良好的信譽(yù)：該軟件供應商有實(shí)力維持其軟件產(chǎn)品在第一方隊；該產(chǎn)品有高水平的本地化技術(shù)支持；該產(chǎn)品有合理的價(jià)格；軟件供應商有良好的售后服務(wù)質(zhì)量。
在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術(shù)的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團專(zhuān)門(mén)訪(fǎng)問(wèn)了德國SAP總部，并請專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員解答了一汽大眾所關(guān)心的有關(guān)問(wèn)題，還走訪(fǎng)了一家德國大眾集團的R/3用戶(hù)。經(jīng)過(guò)同其他軟件的比較，R/3軟件的優(yōu)點(diǎn)已經(jīng)很清楚。在同類(lèi)軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開(kāi)放式的Client/Server(客戶(hù)機/JJl務(wù)器)結構，這是適合企業(yè)應用的最經(jīng)濟的架構；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應用開(kāi)發(fā)方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統作為自己的ERP系統軟件。
在確認完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應該是該軟件的原始開(kāi)發(fā)平臺；該硬件供應商在硬件供應商排名中處在前三位，無(wú)論如何不能排在第六名以后；該硬件供應商在IT界有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽(yù)；價(jià)格合理。
八十年代以來(lái)，一汽集團一直選用IBM的產(chǎn)品。IBM是計算機界的行業(yè)老大，產(chǎn)品質(zhì)量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設計了封閉式系統，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實(shí)的行業(yè)老大了。但是，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉移。壟斷總是暫時(shí)的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開(kāi)放式道路，客戶(hù)機/服務(wù)器架構被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。R/3軟件就是在開(kāi)放式的HP客戶(hù)機/服務(wù)器上開(kāi)發(fā)的，那HP的設備自然就是首選。
二、R/3系統實(shí)施的主要模塊
根據一汽大眾的自身特點(diǎn)，自SAP R/3項目開(kāi)始之初，一汽大眾就明確了ERP建設規劃及各部門(mén)責權，終極目標是要建立全面的企業(yè)信息管理系統，主要模塊見(jiàn)圖1。
圖1 一汽大眾SAP R/3系統模型
1．FI模塊
包括應收管理、應付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產(chǎn)財務(wù)核算、現金管理等，本模塊集中公司有關(guān)會(huì )計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時(shí)作為企業(yè)實(shí)行控制和規劃的最新基礎。
2．CO模塊
包括利潤及成本中心、產(chǎn)品成本、項目會(huì )計、獲利分析等；是公司管理系統中規劃與控制工具的完整體系，具有統一的報表系統，協(xié)調公司內部處理業(yè)務(wù)的內容和過(guò)程。
3．SD模塊
包括銷(xiāo)售計劃、詢(xún)價(jià)報價(jià)、定單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等。積極支持銷(xiāo)售和分銷(xiāo)活動(dòng)，具有出色的定價(jià)、訂單快速處理、按時(shí)交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產(chǎn)計劃模塊相連接。
4．MM模塊
包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應商評價(jià)等。以工作流程為導向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動(dòng)評估供應商，透過(guò)精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發(fā)票核查相整合。
5．PP模塊
包括工廠(chǎng)數據、生產(chǎn)計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數據等，提供各種制造類(lèi)型的全面處理，從重復性生產(chǎn)、訂制生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工制造、批量及訂單共存生產(chǎn)直至過(guò)程生產(chǎn)，具有擴展MPR II的功能。
6．QM模塊
包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量檢測、質(zhì)量控制、質(zhì)量文檔等。
7．PM模塊
包括維護及檢測計劃、單據處理、歷史數據、報告分析等，提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務(wù)管理的規劃、控制和處理，以確保各操作性系統的可用性。
8．HR模塊
包括薪資、差旅、工時(shí)、招聘、發(fā)展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡(jiǎn)化與加速處理的整合式應用程序，為公司提供人力資源規劃和管理解決方案。
9．PS模塊
包括項目計劃、預算、能力計劃、資源管理、結果分析等。
1 0．WF模塊
三、R/3系統實(shí)施的主要過(guò)程
一汽大眾在構建ERP系統過(guò)程中，并沒(méi)有采取一下子就解決公司所有信息化的問(wèn)題，而是通過(guò)三期工程逐步來(lái)完成。
1、一期工程
一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務(wù)管理(FI)兩個(gè)模塊。之所以選擇這兩個(gè)模塊，主要原因是這兩個(gè)模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實(shí)際運行經(jīng)驗，并且這兩個(gè)模塊也確實(shí)是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進(jìn)行日常辦公數據統計及分析，并使用Foxpro開(kāi)發(fā)了考勤、工資、備件管理等應用系統。
但到1993年2月，一汽大眾最早車(chē)型一捷達的生產(chǎn)達到1萬(wàn)臺的時(shí)候，一汽大眾管理上的問(wèn)題也逐漸凸現出來(lái)。隨著(zhù)公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來(lái)支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠(chǎng)商充分論證和選型的基礎上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬(wàn)馬克從GEDAS購買(mǎi)了SAP公司的R/3系統。
在一期建設過(guò)程中，公司選擇了GEDAS進(jìn)駐長(cháng)春協(xié)助實(shí)施ERP。首先在采購、物料和財務(wù)三個(gè)部門(mén)進(jìn)行剛3中MM(物料管理)、FI(財務(wù)會(huì )計)模塊的實(shí)施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來(lái)的SAP R/3系統。通過(guò)這次合作，一汽大眾的應用開(kāi)發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統開(kāi)發(fā)及實(shí)施方法，為一汽大眾未來(lái)其它模塊系統開(kāi)發(fā)、實(shí)施打下了堅實(shí)基礎。而且也通過(guò)一期對MM、Fl兩個(gè)模塊的開(kāi)發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應收、應付、固定資產(chǎn)、成本核算等財務(wù)管理都達到先進(jìn)水平。它的成功運行使得相應使用部門(mén)的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎管理，提高決策水平帶來(lái)了很好的效果，也讓其它部門(mén)看到了使用計算機管理信息系統的好處，同時(shí)為公司后期信息化建設打下了很好的基礎。
但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當時(shí)一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個(gè)專(zhuān)家一天得1000多美元，從承受能力上來(lái)說(shuō)也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒(méi)有獲得預期的結果一不少用戶(hù)拒絕使用這套系統。用戶(hù)拒絕使用是因為系統沒(méi)有帶來(lái)收益，系統應用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問(wèn)題，比如基礎數據不完善、不規范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統進(jìn)行大量后續收尾工作。
雖然GEDAS的離開(kāi)為一汽大眾帶來(lái)了一定損失，但與此同時(shí)，也為一汽大眾培養、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過(guò)10天培訓就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷(xiāo)售兩大核心系統成為可能。
2、二期工程
1997年，鑒于捷達產(chǎn)品越來(lái)越多的選裝銷(xiāo)售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷(xiāo)售與分銷(xiāo))和PP(生產(chǎn)計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統開(kāi)發(fā)實(shí)施的重點(diǎn)。其實(shí)早在一汽大眾1996年7月全面建成時(shí)，一汽大眾就已開(kāi)始考慮生產(chǎn)管理和銷(xiāo)售管理的問(wèn)題。當時(shí)公司有兩種意見(jiàn)，一種建議找外面的開(kāi)發(fā)人員幫助實(shí)施，另一種是自己做。但這兩個(gè)模塊對于去德國參加培訓的人來(lái)說(shuō)都是全新的東西，對于其他人員就更不用說(shuō)了，自己開(kāi)發(fā)的難度可想而知。
由于有了GEDAS所賜的對R/3系統的了解，以及為期10天的培訓，信息系統開(kāi)發(fā)人員對R/3的生產(chǎn)和銷(xiāo)售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓畢竟短暫，不可能把所有的細節全部搞清，系統開(kāi)發(fā)人員就通過(guò)SAP提供的練習幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統里面做各種測試，為最終上線(xiàn)做準備。
當時(shí)，一汽大眾整車(chē)銷(xiāo)售還是由一汽集團統一負責，一汽大眾只有銷(xiāo)售備件的權利，所以一汽大眾最先實(shí)施的是備件銷(xiāo)售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計劃層面，整車(chē)零部件裝配表(BOM)無(wú)法滿(mǎn)足一汽大眾的要求。而在此時(shí)，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統要求一汽大眾使用，經(jīng)過(guò)中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實(shí)施時(shí)間和功能上看德國大眾的系統滿(mǎn)足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線(xiàn)無(wú)法進(jìn)行捷達和奧迪兩種車(chē)型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開(kāi)發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語(yǔ)言開(kāi)發(fā)生產(chǎn)控制系統。
經(jīng)過(guò)幾年系統實(shí)際運行，一汽大眾系統開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統已完全達到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進(jìn)行系統的通用化工作，以便適應一汽大眾生產(chǎn)越來(lái)越多新車(chē)型的需求。他們所開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)控制系統通過(guò)計劃、車(chē)序、分裝、控制點(diǎn)管理，將各分廠(chǎng)、庫房、供應商都緊緊圍繞著(zhù)計劃有條不紊地工作，在選裝越來(lái)越多的今天，生產(chǎn)一時(shí)也離不開(kāi)這個(gè)控制系統。同時(shí)，這套系統也為一汽大眾節省了800萬(wàn)馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個(gè)項目，一汽一大眾還自行開(kāi)發(fā)了整車(chē)檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數據采集、技術(shù)文件管理等系統。
在生產(chǎn)控制系統開(kāi)發(fā)實(shí)施的同時(shí)，一汽大眾信息系統室還使用R/3的標準模塊對整車(chē)備件的銷(xiāo)售管理進(jìn)行了相應開(kāi)發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷(xiāo)售及相應財務(wù)管理，備件中轉庫管理等。它的成功開(kāi)發(fā)使得幾個(gè)車(chē)型，上萬(wàn)種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。
備件銷(xiāo)售系統上線(xiàn)運行后，開(kāi)發(fā)人員又將售后服務(wù)系統中的索賠、首保、培訓、工具、相應財務(wù)結算等管理用ABAP/4語(yǔ)言在剛3平臺上開(kāi)發(fā)出來(lái)，大大提高了索賠確認結算的速度，使得索賠單從申報到確認結算從半年時(shí)間壓縮到1個(gè)月內。
由于以前一汽大眾的整車(chē)銷(xiāo)售一直由一汽集團進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理，直到1998年才獨立出來(lái)成為單獨的銷(xiāo)售公司，所以一汽大眾的整車(chē)銷(xiāo)售模塊直到1998年下半年才進(jìn)行立項開(kāi)發(fā)。
在整車(chē)銷(xiāo)售模塊開(kāi)發(fā)過(guò)程中，一汽大眾信息系統室經(jīng)過(guò)反復認真考慮，拿出了一個(gè)比較合理的解決方案：實(shí)現一組工作人員對兩個(gè)公司進(jìn)行管理的模式，完成整車(chē)下線(xiàn)入庫、一汽大眾銷(xiāo)售給銷(xiāo)售公司、銷(xiāo)售公司采購、整車(chē)儲運、整車(chē)銷(xiāo)售及兩個(gè)公司相應財務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應地將銷(xiāo)售公司商務(wù)代表處和中轉庫使用點(diǎn)對點(diǎn)撥號上網(wǎng)方式與長(cháng)春本部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò )的建設，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉庫實(shí)時(shí)聯(lián)到一起。
另外，一汽大眾系統開(kāi)發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應商，經(jīng)銷(xiāo)商和服務(wù)站在R/3平臺上開(kāi)發(fā)了一系列應用系統，并將110多家供應商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷(xiāo)商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這些應用系統，合作伙伴能夠進(jìn)行訂貨、查庫存、往來(lái)賬查詢(xún)、訂單執行情況了解以及根據生產(chǎn)計劃和庫存排定的電子看板以及準時(shí)化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實(shí)基礎。
3 三期工程
在經(jīng)歷前兩期ERP建設之后，一汽大眾的系統開(kāi)發(fā)人員對R/3系統已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設可以說(shuō)是在按部就班的進(jìn)行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶(hù)提供服務(wù)，協(xié)同市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)各部門(mén)，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度，決定實(shí)施CRM系統。一汽大眾希望通過(guò)系統的實(shí)施使得來(lái)自與市場(chǎng)、售后服務(wù)等部門(mén)的市場(chǎng)活動(dòng)、回訪(fǎng)等業(yè)務(wù)，客戶(hù)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶(hù)對質(zhì)量等問(wèn)題進(jìn)行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶(hù)通過(guò)各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專(zhuān)家處理咨詢(xún)和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢(xún)業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統一的信息平臺上工作。最終，CRM的實(shí)施完善了一汽大眾對客戶(hù)渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動(dòng)的緊密結合，幫助其提高了客戶(hù)忠程度。
以前，一汽大眾的設備管理在行政上沒(méi)有主管部門(mén)，在業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數據都是手工進(jìn)行管理。甚至會(huì )出現作為維護管理的基礎數據，同一臺設備成本科的固定資產(chǎn)，規劃部的設備臺帳和維修的設備本身之間會(huì )各不相同。而且由于沒(méi)有系統的支持，設備維修的歷史記錄無(wú)法保存，因此也就無(wú)法通過(guò)統計數據對設備狀態(tài)進(jìn)行分析。后來(lái)，設備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒(méi)有PM(工廠(chǎng)維護)模塊支持，因此無(wú)法做到維修費用分析統計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來(lái)。鑒于這些問(wèn)題，信息系統室開(kāi)發(fā)實(shí)施了工廠(chǎng)維護系統，為保障式維修打下堅實(shí)基礎。
另外，通過(guò)HR模塊的開(kāi)發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應科室人事數據無(wú)法共享的問(wèn)題。人力資源系統的建設使得一汽大眾的人事、工資、財務(wù)、工會(huì )、勞動(dòng)保護等部門(mén)能夠在一個(gè)統一的平臺上工作，減少了相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)人員的無(wú)效勞動(dòng)并提高了工作效率。
14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩健和成熟，同時(shí)也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、銷(xiāo)售和決策更加透明和數字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進(jìn)一步提高，在如此激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。
四、R/3系統部分模塊解決方案
1、成本核算
成本核算對每一個(gè)企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據轎車(chē)生產(chǎn)的多步驟、多品種特點(diǎn)，結合SAP R/3系統，一汽大眾采用平行結轉的標準成本法進(jìn)行成本核算。成本核算對象包括產(chǎn)成品(整車(chē))、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來(lái)料加工(出口零部件)和商品車(chē)。具體核算流程見(jiàn)圖2。
圖2 成本核算流程
從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發(fā)揮其系統集成、資源共享的優(yōu)勢，所有數據均一次輸入，即保證數據的完整，又避免數據冗余。PP模塊提供生產(chǎn)信息，包括生產(chǎn)信息、庫存信息、銷(xiāo)售信息以及工時(shí)信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價(jià)格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數量、人員類(lèi)別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過(guò)FI模塊輸出成本信息，這種核算系統，極大地提高成本核算的準確率，提高成本核算效率。
一汽大眾在設計成本核算系統的過(guò)程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數據錄入的職責和權限。成本數據并不是財務(wù)人員的專(zhuān)利，換句話(huà)說(shuō)，成本不僅僅是財務(wù)人員的數據，是公司每個(gè)相關(guān)部門(mén)的數據，因此，對成本數據及其來(lái)源進(jìn)行充分的分解，相關(guān)部門(mén)承擔成本核算數據的準備工作，保證數據一次錄入，相應有權限的部分充分共享。
既然是標準成本法，那么標準的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標準包括材料費用標準、折舊費用標準、人工費用標準、動(dòng)能費用標準、開(kāi)發(fā)費用標準、包裝費用標準、運輸費用標準、關(guān)稅費用標準、其他費用標準。
（1）材料費用標準
根據材料獲取方式不同，進(jìn)口零件和國產(chǎn)零件的材料費用標準采用不同辦法計算。進(jìn)口零件的采購價(jià)格為外幣，每月月初，根據月初匯率對進(jìn)口零件的價(jià)格進(jìn)行重新評估，評估后的價(jià)格作為單個(gè)進(jìn)口件的成本計算價(jià)格，評估差異記入材料成本差異科目，通過(guò)差異分攤記入整車(chē)成本。由于國產(chǎn)零件的價(jià)格不受匯率因素的影響。因此，當進(jìn)口零件價(jià)格評估完畢后，構成整車(chē)裝配的零件價(jià)格就全部準備齊全了。確認完零件價(jià)格，只需要再確認構成整車(chē)材料的零件清單就可以計算出單車(chē)成本了。整車(chē)裝配清單(BOM)根據PP模塊的生產(chǎn)信息，經(jīng)系統拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經(jīng)調整維護后，生成正式的BOM，每一個(gè)18位碼車(chē)(一汽大眾整車(chē)代碼為18位，一個(gè)18位代碼代表一種類(lèi)型的車(chē)，同一個(gè)月份，同一18位碼的車(chē)輛成本相同)生成一個(gè)BOM，經(jīng)BOM及MM模塊中的價(jià)格進(jìn)行計算，得出每一個(gè)18位碼得材料費用標準，由于每個(gè)月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車(chē)其材料費用標準是不一樣的。
一汽大眾的成本可以核算到單車(chē)，是因為有完善的18位碼單車(chē)標識系統(見(jiàn)圖3)和PR組號，以及統一規則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個(gè)最小的零件變化，也會(huì )生成一個(gè)不同的18位車(chē)碼，產(chǎn)生一個(gè)新的BOM清單。18位碼代表一輛整車(chē)的裝配狀態(tài)，由一組PR號決定，每一個(gè)零件又對應若干個(gè)PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應的零件從TS表(零件技術(shù)清單，這個(gè)表由產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、規劃部等相關(guān)部門(mén)按照各自權限維護，然后由有相關(guān)信息需求的部門(mén)按權限共享) 中選出，就組成這個(gè)18位碼的BOM。
圖3 18位碼單車(chē)標識系統
在制定標準材料核算系統的過(guò)程中，遇到的最大問(wèn)題是材料主數據標準統一及代碼規范問(wèn)題，要保證成本核算的準確及時(shí)，一汽大眾首先建立零件編碼規范及整車(chē)代碼規范，零件代碼不僅代表零件的技術(shù)狀態(tài)，還可以代表廠(chǎng)家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術(shù)狀態(tài)，以附加碼代表廠(chǎng)家信息及獲取方式。通過(guò)這種設置，可以很容易獲取零件的價(jià)格信息。（2）折舊費用標準
年初，根據AM模塊，可以測算出本年度的各種車(chē)型折舊總額，根據各車(chē)型的工時(shí)計劃及年度生產(chǎn)計劃，可以計算出各種車(chē)型的單車(chē)折舊額即單車(chē)折舊費用標準。由于折舊預測、生產(chǎn)計劃的變更，會(huì )導致折舊計劃與實(shí)際折舊之間出現差異，當差異在認可的范圍內，不做折舊費用標準調整，當這種差異大到影響以后成本核算精度后，應調整折舊費用標準。
折舊費用核算的最大問(wèn)題在于折舊的準確預測及在車(chē)型中的合理分攤，一汽大眾在解決折舊預測的問(wèn)題時(shí)，既考慮現有資產(chǎn)的折舊，也考慮未來(lái)投資結轉資產(chǎn)的折舊，對于現有資產(chǎn)很容易預測其折舊，對于未來(lái)結轉的資產(chǎn)，折舊預測出入很大，為解決這個(gè)問(wèn)題，投資項目在投入的時(shí)候就明確其預計投產(chǎn)時(shí)間并寫(xiě)到系統中，根據這個(gè)預計的結轉時(shí)問(wèn)，就可以相對準確地測算其折舊了。
（3）人工費用標準
年初，根據董事會(huì )給定的工資浮動(dòng)額度，由控制部下達人均工資費用，根據人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據生產(chǎn)計劃及車(chē)型工時(shí)定額，計算出每種車(chē)型的人工費用標準。
（4）動(dòng)能費用標準
CO模塊可以提供全年動(dòng)能費用預算，根據PP系統提供的標準工時(shí)及產(chǎn)量計劃，制定單車(chē)動(dòng)能費用標準。
（5）開(kāi)發(fā)費用標準
CO模塊可以提供全年開(kāi)發(fā)費用預算，根據PP系統提供的標準工時(shí)及產(chǎn)量計劃，制定單車(chē)開(kāi)發(fā)費用標準。
（9）包裝費用標準
由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關(guān)稅是構成整車(chē)生產(chǎn)成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車(chē)型的單位包裝體積都有數據，因此，包裝費用標準制定的因素是單車(chē)包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統通過(guò)FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車(chē)包裝費用標準。
（7）運輸費用標準
由于運輸費用性質(zhì)與包裝費用性質(zhì)相似，因此運輸費用的標準制定同包裝費用，依舊采用體積作為分攤標準。
（8）關(guān)稅費用標準
SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車(chē)型的關(guān)稅稅率，而稅率與關(guān)稅稅額最具相關(guān)性，因此，選用關(guān)稅稅率作為關(guān)稅標準的制定依據。系統通過(guò)FI模塊歸集關(guān)稅費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車(chē)關(guān)稅費用標準。
（9）其他費用標準
所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時(shí)作為分攤因素，制定其他費用標準。
2、BM單管理
BM單管理模塊主要是結合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會(huì )計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時(shí)根據一汽大眾投資/費用控制的需求，對一汽大眾的按項目發(fā)生的費用、福利等物資需求單進(jìn)行統一管理。其管理流程包括：
（1）每年年初，控制部根據各個(gè)部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一年度的年度費用預算，分配資金。
（2）正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，各個(gè)成本中心在各自的預算范圍內根據項目計劃和實(shí)際需要填寫(xiě)BM單，再根據不同審批策略進(jìn)行逐級審批。
（3）采購部依據審批后的BM單、詢(xún)價(jià)結果建立采購訂單，并進(jìn)行采購。
（4）成本中心接受采購到的商品或勞務(wù)并做到貨驗收，并同時(shí)在系統中
確認。
（5）財務(wù)部接收合同及發(fā)票，根據到貨情況做發(fā)票認證，認證相符，則記賬付款。BM單系統的主要功能是將投資和費用的全過(guò)程納入系統，從預算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務(wù)發(fā)票認證記賬等各階段形成了完整的閉環(huán)控制的業(yè)務(wù)流程(流程見(jiàn)圖4)，業(yè)務(wù)時(shí)時(shí)受預算控制，受流程中上一級動(dòng)作的實(shí)施控制。并且各部門(mén)信息共享，口徑一致。
圖4 BM單流程
通過(guò)BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費用的控制和管理方面取得了以下的成效：
（1）在控制方面，BM單系統與預算系統相連，所有費用控制都由系統自動(dòng)進(jìn)行，提高風(fēng)險控制力度。
（2）在審批方面，在系統中錄入BM單，取消了原來(lái)紙面單據的傳遞，同時(shí)取消了各級審批的紙面簽字過(guò)程，所有BM單的審批都根據權限的設定在系統中進(jìn)行。在提高了審批效率的同時(shí)，審批環(huán)節也更加透明。
（3）在到貨驗收方面，在實(shí)施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務(wù)部門(mén)對驗收單上的簽字的真實(shí)性就無(wú)法判斷，具有一定風(fēng)險。實(shí)施BM單模塊后，到貨接受是在系統中進(jìn)行的，需要設定權限才能進(jìn)行操作，而且操作人的用戶(hù)名及操作時(shí)間等信息都會(huì )在R/3中留有記錄，避免了風(fēng)險。
（4）在財務(wù)方面，由于原來(lái)采用一式幾份的紙質(zhì)BM單，財務(wù)人員對沒(méi)有付款的BM單需單獨保管，付款時(shí)還要將對應的BM單找出作為原始憑證，無(wú)形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復付款，存在很大的財務(wù)風(fēng)險。BM單模塊的實(shí)施不但解決了這些問(wèn)題，還節約資源，真正做到無(wú)紙化辦公。
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