戴爾直銷(xiāo)徹底走下了神壇。
雖然任何一種銷(xiāo)售模式都會(huì )存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷(xiāo)只是進(jìn)入新興市場(chǎng)較短的時(shí)間就觸到了“天花板”?在歐美發(fā)達國家發(fā)展起來(lái)的直銷(xiāo)模式為何沒(méi)有在新興市場(chǎng)發(fā)揮出強大的作用力?在歐美國家，戴爾直銷(xiāo)的問(wèn)題癥結又在哪里?
通過(guò)對戴爾直銷(xiāo)模式的深度分析，本文從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)角度提出了戴爾直銷(xiāo)模式的六大弊癥。
戴爾直銷(xiāo)模式的六大弊癥
眾所周知，戴爾直銷(xiāo)模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應，按需生產(chǎn)，強大的定單處理系統和生產(chǎn)體系;第二，強大的數據處理能力和先進(jìn)的信息化管理技術(shù);第三，優(yōu)秀的客戶(hù)服務(wù)，強大的呼叫中心服務(wù);第四，強大而高效的供應鏈;第五，低成本和價(jià)格戰。
正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。
然而，戴爾直銷(xiāo)模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達國家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場(chǎng)份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場(chǎng)，戴爾直銷(xiāo)如同在黃色的沙漠里行舟。據IDC數據顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區PC銷(xiāo)量增長(cháng)率將達到20%左右，是該地區全行業(yè)10%的增長(cháng)預期的兩倍。顯然戴爾的表現相比聯(lián)想和惠普差得太遠。
即使在美國本土，越來(lái)越多的人也更傾向于到商店購買(mǎi)計算機，這使得惠普等競爭對手產(chǎn)生了更多的銷(xiāo)售。
而戴爾的客戶(hù)服務(wù)和價(jià)格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績(jì)?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶(hù)服務(wù)方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。
惠普、聯(lián)想也不斷推出價(jià)格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著(zhù)戴爾的市場(chǎng)份額。
忽視或者不熟悉發(fā)展中國家商業(yè)文化，本土化觀(guān)念落后。
戴爾試圖在全世界每一個(gè)國家推廣應用其直銷(xiāo)模式占據最大的市場(chǎng)份額，在戴爾眼中，其直銷(xiāo)模式是放之四海而皆準的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對于不同國家市場(chǎng)形態(tài)、商業(yè)文化的認真分析和接受。戴爾簡(jiǎn)單地認為國際化就是統一的模式、統一的標準、統一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性?？梢哉f(shuō)，固執的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場(chǎng)的差異化營(yíng)銷(xiāo)。事實(shí)證明，再先進(jìn)的模式也需要本地化適應。
比如印度就是一個(gè)例子。印度電腦市場(chǎng)被譽(yù)為全球增長(cháng)最快的市場(chǎng)，分析人士認為這個(gè)市場(chǎng)正處于井噴時(shí)期。從2005年3月到2006年3月一年中，印度市場(chǎng)共銷(xiāo)售了460萬(wàn)臺電腦，較之前一年激增30%，其中，筆記本電腦的銷(xiāo)量增長(cháng)了168%。占據印度市場(chǎng)18%份額的惠普成為絕對的霸主，此外是印度當地的品牌 HCL Infosystems和聯(lián)想集團，分別占據14%和9%的市場(chǎng)份額。
據預測，到2010年，印度的個(gè)人電腦保有量將由目前的790萬(wàn)臺增至7800萬(wàn)臺，但大多數印度人都上不了網(wǎng)，甚至連電腦都知之甚少，印度許多農村地區不通電話(huà)。顯然，在這個(gè)“黃金市場(chǎng)”里，戴爾的直銷(xiāo)很難發(fā)揮出它在美國市場(chǎng)的威力。
在新興國家中，更多的購買(mǎi)消費行為尤其是個(gè)人計算機這樣的大宗消費是建立在相互信任的基礎上的，來(lái)自于企業(yè)對于用戶(hù)長(cháng)期持續的關(guān)系維護和用戶(hù)對企業(yè)信譽(yù)的認可，尤其是在一些新興國家的中小城市和鄉村更是這樣。中國的二級市場(chǎng)、三級市場(chǎng)的消費者也同樣更傾向于向他們熟悉的、感覺(jué)親切的商家購買(mǎi)個(gè)人計算機。
在這方面，戴爾直銷(xiāo)無(wú)力突圍。
以高高在上的姿態(tài)對待用戶(hù)需求和投訴。
戴爾的服務(wù)經(jīng)常被用戶(hù)投訴已經(jīng)不是新聞了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在銷(xiāo)售人員管理上缺乏人性化以及過(guò)度追求業(yè)績(jì)和快速擴張，戴爾內部員工流失率很高，內部配套管理難以跟上也導致一些員工的急功近利，這使得用戶(hù)向戴爾表述需求和投訴時(shí)往往遇到的是銷(xiāo)售人員高高在上的態(tài)度，這使得用戶(hù)對戴爾直銷(xiāo)產(chǎn)生了質(zhì)疑。
長(cháng)期以來(lái)，注重成本效率一直是戴爾的核心戰略。直銷(xiāo)模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠了戴爾與客戶(hù)的關(guān)系。美國有些人甚至認為，戴爾實(shí)際上并非客戶(hù)至上，而是客戶(hù)“至后”。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障，并決定由設在美國之外的呼叫中心來(lái)處理越來(lái)越多的美國客戶(hù)所遇到的問(wèn)題。這使得美國本土的用戶(hù)也對戴爾產(chǎn)生了不滿(mǎn)。
輕視和消極對待經(jīng)銷(xiāo)商和系統集成商。
在新興國家中，經(jīng)銷(xiāo)商和系統集成商是功不可沒(méi)的、非常重要的計算機渠道，尤其是在面對政府、事業(yè)機構、大中型企業(yè)時(shí)。在一些國家，傳統的商業(yè)關(guān)系是長(cháng)期相互信賴(lài)的結果，是長(cháng)期關(guān)系投資的結果。
而戴爾在進(jìn)入一些國家初期卻完全漠視經(jīng)銷(xiāo)商和系統集成商的存在，更對它們的需求不與理會(huì )。對于戴爾而言，是不需要渠道的，直銷(xiāo)就是直接將產(chǎn)品銷(xiāo)售到最終用戶(hù)手中。所以，戴爾在很長(cháng)時(shí)期都不公開(kāi)承認經(jīng)銷(xiāo)商和系統集成商的采購行為，更談不上技術(shù)支持和銷(xiāo)售支持，并且還出現了一些與經(jīng)銷(xiāo)商、系統集成商的法律訴訟事件。
而這顯然最終是對戴爾不利的。
服務(wù)品質(zhì)難以符合用戶(hù)對國際化企業(yè)的期望。
對于那些購買(mǎi)戴爾計算機等產(chǎn)品的用戶(hù)而言，跨國企業(yè)巨頭的服務(wù)是所期盼的核心之一。然而，戴爾在服務(wù)上的落后使得用戶(hù)的期望落了空。顯然由于銷(xiāo)售人員和服務(wù)人員的壓力過(guò)大、由于縮減成本造成的人手不足，造成了溝通不暢、服務(wù)不及時(shí)、服務(wù)難以保證等等品質(zhì)短缺問(wèn)題產(chǎn)生。
而且，新興國家市場(chǎng)的用戶(hù)對于戴爾呼叫中心的售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)模式抱有不信任的態(tài)度，這也使得戴爾無(wú)法進(jìn)一步拓展個(gè)人用戶(hù)和中小企業(yè)市場(chǎng)。
直銷(xiāo)無(wú)法解決用戶(hù)對銷(xiāo)售企業(yè)誠信、陌生的疑問(wèn)，流失了大量潛在用戶(hù)。
由于戴爾在中國沒(méi)有形成良好的企業(yè)文化，戴爾銷(xiāo)售人員流動(dòng)性非常大，不時(shí)發(fā)生的客戶(hù)經(jīng)理“一錘子買(mǎi)賣(mài)”的短視行為，讓戴爾這個(gè)“國際品牌”的成色日趨褪色。聯(lián)想的一位銷(xiāo)售人員說(shuō)到：“以前客戶(hù)可以接受戴爾的產(chǎn)品價(jià)格比我們高幾個(gè)點(diǎn)，但現在價(jià)格差距已經(jīng)完全不存在了?！?/p>
品牌形象冷漠，缺乏生動(dòng)感和親切感。
作為一家國際化的跨國IT巨頭，戴爾在發(fā)達國家的形象是不錯的。但是在新興國家，戴爾的品牌形象卻是給人一種冷漠的感覺(jué)。
戴爾很少進(jìn)行社會(huì )公關(guān)活動(dòng)，也很少參與社會(huì )性的公益活動(dòng)，而其廣告形式也十分單一，一貫以高科技化的跨國企業(yè)形象出現，缺乏與社會(huì )大眾的溝通和形象宣傳。也許因為是過(guò)于美國化，使得戴爾沒(méi)有放下架子積極參與到新興國家的社會(huì )活動(dòng)中去。這種在社會(huì )活動(dòng)的不作為，自然使人們更多的認為戴爾只是一家關(guān)心產(chǎn)品銷(xiāo)售、關(guān)心利潤的企業(yè)，從而很難建立起對戴爾的親切感和好感。
反觀(guān)其它一些世界級的企業(yè)，紛紛通過(guò)各種形式加強對投資國或業(yè)務(wù)國的社會(huì )性公關(guān)，贊助文化性、社會(huì )性的公益活動(dòng)，大力傳播企業(yè)對所在國經(jīng)濟、社會(huì )的價(jià)值和貢獻，從而融入到所在國的文化之中。
說(shuō)到底，戴爾是抱著(zhù)美國跨國巨頭的優(yōu)越感進(jìn)入新興國家市場(chǎng)的，卻忘記了尊敬不同國家文化和獲得所在國社會(huì )尊敬的重要性。
缺乏創(chuàng )新，頑固保守。
戴爾是依靠創(chuàng )新成功的，然而在直銷(xiāo)模式發(fā)展成熟之后就成為了T界最缺乏創(chuàng )新的企業(yè)之一。戴爾的產(chǎn)品一直沿用著(zhù)一成不變的模子，無(wú)論從外觀(guān)、設計還是構造、性能，都穩重有余而新鮮不足，面對用戶(hù)對于IT產(chǎn)品時(shí)尚化、個(gè)性化、潮流化、娛樂(lè )化、纖細化、輕薄化的消費趨勢一直不聞不問(wèn)。聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對此有過(guò)犀利的剖析，“戴爾的弱點(diǎn)是缺乏創(chuàng )新，在強調創(chuàng )新設計的新時(shí)期，將會(huì )遇到發(fā)展的障礙。此外，直銷(xiāo)模式只適合部分客戶(hù)，以中國市場(chǎng)為例，戴爾在家庭企業(yè)、證券市場(chǎng)表現欠佳，不能滿(mǎn)足這部分客戶(hù)需求。在日本、韓國、印度的國家，戴爾也表現出了水土不服，因為一旦戴爾開(kāi)始講客戶(hù)群擴展到中小客戶(hù)，他的運營(yíng)成本會(huì )飛速地提高?！?/p>
缺乏了創(chuàng )新精神的戴爾被競爭對手超過(guò)，自然并不奇怪。
在美國，戴爾擁有33.1%的市場(chǎng)份額，惠普以19.4%的份額稱(chēng)霸歐洲市 場(chǎng)，新聯(lián)想則以19.4%的相同數字領(lǐng)先于亞洲。三大競爭對手各有自己的強勢市場(chǎng)。從地域上講，中國成為全球PC戰略焦點(diǎn)市場(chǎng)，得益于中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，在全球PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入平穩增長(cháng)的同時(shí)，中國PC增長(cháng)依然保持了驕人的增長(cháng)速度，中國已經(jīng)成為繼美國之后的全球第二大PC市場(chǎng)，并將從2001年到 2008年保持11.5%的復合增長(cháng)率，是美國、歐洲同期的兩倍，是日本的15倍。作為增長(cháng)最快的市場(chǎng)，中國成為各PC廠(chǎng)商的競爭焦點(diǎn)，而戴爾在中國經(jīng)歷了快速增長(cháng)后由于各種不利因素和營(yíng)銷(xiāo)模式問(wèn)題已經(jīng)觸摸到了業(yè)績(jì)增長(cháng)的天花板。如果在中國不能進(jìn)一步穩固市場(chǎng)份額和提高業(yè)績(jì)，戴爾的全球業(yè)績(jì)顯然會(huì )受到極大影響。
現在，戴爾在中國市場(chǎng)的拓展已經(jīng)進(jìn)入了與中國頭號個(gè)人電腦生產(chǎn)商聯(lián)想攤牌的階段。聯(lián)想的個(gè)人電腦銷(xiāo)售量在中國市場(chǎng)位居首席，市場(chǎng)占有率達到25%。中國現在不僅是世界上增長(cháng)最快的個(gè)人電腦市場(chǎng)，而且市場(chǎng)規模也僅次于美國。戴爾和聯(lián)想對中國市場(chǎng)的控制權之爭對個(gè)人電腦業(yè)的影響至關(guān)重要。
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