| 當前IT業(yè)內存在著(zhù)一種“廠(chǎng)商怕代理”的有趣現象。這個(gè)現象至少可以說(shuō)明兩點(diǎn)：一是廠(chǎng)商越來(lái)越重視渠道建設，渠道作為一種極為重要的無(wú)形資產(chǎn)，正日益左右著(zhù)中國IT業(yè)應用推廣的步伐；另一點(diǎn)是廠(chǎng)商渠道管理上普遍存在問(wèn)題。 中國IT業(yè)渠道層次化和網(wǎng)絡(luò )化是80年代由四通最早開(kāi)創(chuàng )的。四通公司首次嘗試代理體系的意義不僅在于打破了IT業(yè)廠(chǎng)商直銷(xiāo)，受地域局限的一元結構，更重要的是“渠道資本”從此有了催生的土壤。 1998年，聯(lián)想、實(shí)達等企業(yè)紛紛掀起渠道重整的浪潮，這恰恰印證了中國IT業(yè)渠道建設以1998年為分水嶺，已經(jīng)進(jìn)入全面的升級時(shí)期。IT業(yè)渠道重整的核心在管理：一方面是廠(chǎng)商對代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。 從某種程度上說(shuō)，中國IT業(yè)渠道體系升級的關(guān)鍵在于能否正視當今IT渠道管理的五大難題，并進(jìn)而尋求切實(shí)有效的解決辦法。 職能轉換障礙 首先是廠(chǎng)商職能轉換難。多年來(lái)，IT廠(chǎng)商一直自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己定位為產(chǎn)品研發(fā)和方案供應商。這就必然涉及到“技術(shù)——產(chǎn)品——市場(chǎng)——服務(wù)”這樣一個(gè)職能鏈的協(xié)調問(wèn)題。如果將“市場(chǎng)和服務(wù)”完全或大部分交給渠道，那么渠道是否能擔當這一重任呢？回答是否定的！ 因為中國的IT市場(chǎng)形成至今也才不過(guò)20多年的歷史，無(wú)論從渠道理論和渠道體系，還是從渠道規模和專(zhuān)業(yè)化的角度來(lái)看都還缺乏整體性。至今為止，國內IT業(yè)也還沒(méi)有產(chǎn)生上規模的、真正專(zhuān)業(yè)化的渠道企業(yè)。相反，不少I(mǎi)T企業(yè)都是從做渠道代理形成一定規模后才轉向自有品牌研發(fā)與推廣，諸如聯(lián)想、和光就是典型的例子。而中國IT業(yè)渠道理論的研究也還是十分零散和有限的，離系統化還很遙遠。 在這種背景下，中國專(zhuān)業(yè)化渠道企業(yè)的發(fā)展陷入迷茫和徘徊的境地。就連連邦這樣的公司也不得不在業(yè)務(wù)和融資上尋求多元化。不能專(zhuān)業(yè)化的結果是一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩定性，另一方面更影響了其他分銷(xiāo)和服務(wù)方面的集中投入。 由于中國IT業(yè)商品化服務(wù)市場(chǎng)還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，渠道企業(yè)從生存角度考慮顯然有理由去尋求“市場(chǎng)和服務(wù)”以外的贏(yíng)利空間。 因此可以大膽地預測，至少在今后5年之內，中國還不可能產(chǎn)生上規模的專(zhuān)業(yè)化IT渠道企業(yè)。這樣，IT廠(chǎng)商也就必然要在產(chǎn)品研發(fā)和方案供應之外還須承擔主要的市場(chǎng)和服務(wù)職能。 但是這顯然又與經(jīng)濟學(xué)原理和西方企業(yè)關(guān)于“只有社會(huì )分工和專(zhuān)業(yè)化協(xié)作才能產(chǎn)生規模經(jīng)濟”的論斷相沖突。在這種二元沖突中尋求突破，正是1998年IT企業(yè)渠道重整的內在動(dòng)力。 心態(tài)轉換障礙 中國IT渠道企業(yè)經(jīng)過(guò)20年的市場(chǎng)考驗，并沒(méi)有建立自己全新的現代營(yíng)銷(xiāo)理念和體系。相反，最初級的市場(chǎng)競爭手段“價(jià)格戰”和最皮毛的營(yíng)銷(xiāo)策劃“點(diǎn)子炒作”有愈演愈烈之勢。 在廠(chǎng)商們紛紛炒作概念、炒作熱點(diǎn)，在渠道企業(yè)紛紛打價(jià)格戰之后，我們有理由要問(wèn)：中國的IT業(yè)還有沒(méi)有一兩樣現代的營(yíng)銷(xiāo)手段？ 1997年，中小企業(yè)解決方案之風(fēng)在國外市場(chǎng)掀起之后，中國IT企業(yè)還沒(méi)有真正弄清其內在根源就匆忙跟進(jìn)，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，國外IT企業(yè)又炒起“電子商務(wù)”來(lái)，于是中國IT企業(yè)一整年都躁動(dòng)不安。1999年微軟一個(gè)“維納斯計劃”就使中國不少I(mǎi)T強人趨之若鶩。 可以毫不夸張地說(shuō)，中國IT業(yè)（包括廠(chǎng)商和渠道企業(yè)）的心態(tài)上存在著(zhù)明顯的浮躁，而缺乏應有的理性。 事實(shí)上，中國企業(yè)家太習慣于直覺(jué)和感性認識了，而這種典型的東方文化特征恰恰暴露了我們在數字調研和系統定量分析方面的嚴重缺乏。 眾所周知，規?；漠a(chǎn)品必須靠規?；那谰W(wǎng)絡(luò )去行銷(xiāo)。而規?；袖N(xiāo)有一個(gè)至關(guān)重要的前提，這個(gè)前提就是對整個(gè)流通領(lǐng)域進(jìn)行目標明確的定量調研，在掌握全面的數據基礎上做定位分析。 在呼吁我們的IT企業(yè)把眼光轉向市場(chǎng)調查和分析預測的同時(shí)，我更希望中國能在5～10年內產(chǎn)生嚴謹的和真正專(zhuān)業(yè)化的IT市場(chǎng)調研機構。這是中國規?；膶?zhuān)業(yè)IT渠道企業(yè)誕生的同位條件。 人才轉換障礙 數字顯示，中國的IT企業(yè)中從業(yè)人員80％以上都是技術(shù)人才。管理人才的缺乏，特別是有市場(chǎng)眼光和技術(shù)基礎的管理人才的缺乏，已經(jīng)成為一個(gè)難以逾越的瓶頸。 這一點(diǎn)，聯(lián)想集團總裁柳傳志感受尤為深刻，他認為，如果10年之后，中國IT企業(yè)，特別是軟件企業(yè)敗給國外廠(chǎng)商，那么可以肯定的是我們不僅僅輸在技術(shù)上，更可能的是我們輸在管理上。 IT渠道企業(yè)的管理是一項系統工程。在實(shí)行標準化的價(jià)格、扣率、配貨、結算等等政策之外，對于整個(gè)分銷(xiāo)體系的深層次研究和對于整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)層面的重點(diǎn)剖析以及流程化的信息情報處理等環(huán)節的嚴重脫節是我們許多IT企業(yè)家所不曾關(guān)注的！ 在西方IT業(yè)盛行全面營(yíng)銷(xiāo)、整合營(yíng)銷(xiāo)和關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的同時(shí)，我們的IT企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)員還在履行著(zhù)最原始的“跑腿＋嘴皮”的單一推銷(xiāo)職能。 事實(shí)上，IT企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)員的第一職能不是銷(xiāo)售，而是市場(chǎng)調研、情報收集和銷(xiāo)售服務(wù)?？梢?jiàn)IT企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員素質(zhì)的提高尤其是市場(chǎng)調研能力的提高已經(jīng)成為IT渠道管理的迫切要求！ 而營(yíng)銷(xiāo)人員素質(zhì)的提高又有賴(lài)于IT市場(chǎng)管理人員的自身素質(zhì)與能力的提高。管理人才的奇缺又與中國IT渠道企業(yè)整體發(fā)展還處于初級階段有關(guān)。因為渠道企業(yè)實(shí)力都還不強，現階段大多數企業(yè)都還以業(yè)務(wù)為主。管理很難被提上層面。 可是，有一點(diǎn)，不少渠道企業(yè)包括廠(chǎng)商都忽視了，那就是管理問(wèn)題決不是與業(yè)務(wù)截然分開(kāi)的，管理是融入于業(yè)務(wù)之中的，是來(lái)于業(yè)務(wù)又高于業(yè)務(wù)的。從客戶(hù)管理、營(yíng)銷(xiāo)人員管理、業(yè)務(wù)組合計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)調、信息情報處理、人員結構優(yōu)化到資金管理、財務(wù)管理，這是每一個(gè)渠道企業(yè)要取得業(yè)務(wù)良性發(fā)展所不能不考慮的問(wèn)題。 關(guān)系轉換障礙 與“廠(chǎng)商怕代理”現象相關(guān)的另一個(gè)問(wèn)題是廠(chǎng)商與渠道企業(yè)之間應是什么樣的關(guān)系，是控制與被控制型，是合作伙伴型，還是一體化型？ 如果廠(chǎng)商與渠道在職能分工完全明確后再來(lái)看這個(gè)問(wèn)題顯然答案很明了，那就是分工協(xié)作型?？墒窃诂F階段渠道企業(yè)還不成熟的情況下，這個(gè)問(wèn)題就顯得十分模糊而且尖銳。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)原理認為，各市場(chǎng)主體之間的關(guān)系取決于其實(shí)力高低和相對優(yōu)勢的大小。當IT廠(chǎng)商在競爭地位方面具有優(yōu)勢，在提供產(chǎn)品、方案和服務(wù)能力方面又足夠強大時(shí)，這個(gè)優(yōu)勢會(huì )相對明顯。而當渠道企業(yè)自身業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力足夠強大而廠(chǎng)商在提供產(chǎn)品和服務(wù)方面有缺陷或嚴重不足時(shí)，那么優(yōu)勢就會(huì )向渠道企業(yè)傾斜。當渠道企業(yè)與廠(chǎng)商實(shí)力不對等的情況下，如果再提合作伙伴型就必然有些牽強了。 正是由于這種雙方實(shí)力不對等，雙方對對方需求的滿(mǎn)足能力的不同導致了廠(chǎng)商與代理之間關(guān)系的微妙。 “廠(chǎng)商怕代理”一方面說(shuō)明廠(chǎng)商觀(guān)念已大大進(jìn)步，廠(chǎng)商日益重視代理，甚至將代理看成自己內部顧客；同時(shí)廠(chǎng)商也對自己對于渠道管理能力的不足有自覺(jué)或不自覺(jué)的認識。 另一方面，這也說(shuō)明渠道企業(yè)自身十分缺乏明確的職能定位和一體化發(fā)展理念。中國IT渠道企業(yè)自身使命感的欠缺和對全球IT業(yè)直銷(xiāo)和網(wǎng)上銷(xiāo)售給自身所帶來(lái)的危機缺乏更深的敏感性，這正是制約其發(fā)展的危險因素。 在這一點(diǎn)上，也有廠(chǎng)商已經(jīng)注意到這一問(wèn)題的嚴重性，并正在做一些有益的探索。比如1998年聯(lián)想就推出了“大聯(lián)想“的舉措，試圖將代理商納入自己的分配體系和交化體系，以最終向一體化關(guān)系過(guò)渡。然而，這種過(guò)渡絕非一蹴而就，它還需要一個(gè)不短的過(guò)程。尤其是在廠(chǎng)商自身產(chǎn)權體制上未做實(shí)質(zhì)性的重組情況下，更顯出這一過(guò)渡的艱難。 在沒(méi)有過(guò)渡到一體化關(guān)系以前，必然存在著(zhù)這樣一種沖突，那就是，從廠(chǎng)商的角度來(lái)看，往往著(zhù)眼于全國性營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的建設和總體協(xié)調，謀求一種利益的平衡和秩序的規范；而從渠道企業(yè)角度來(lái)看，往往著(zhù)眼于自身業(yè)務(wù)的發(fā)展和贏(yíng)利情況，謀求更多的價(jià)格性?xún)?yōu)惠和直接的業(yè)務(wù)支持。單個(gè)利益與整體利益之間的沖突成為IT渠道管理的一大障礙。 增長(cháng)轉換障礙 中國經(jīng)濟界90年代初曾提出著(zhù)名的“兩個(gè)轉變理論”：一個(gè)是從數量型增長(cháng)向質(zhì)量型增長(cháng)轉變，另一個(gè)是從粗放型經(jīng)營(yíng)向集約型經(jīng)營(yíng)轉變。 好多年過(guò)去了，回頭再來(lái)看這兩個(gè)轉變，對于今天處于國民經(jīng)濟戰略前沿的IT產(chǎn)業(yè)仍有根本性的借鑒意義。 曾經(jīng)兩年之內生產(chǎn)規模突破百萬(wàn)臺，一舉擠進(jìn)國內PC業(yè)前三強之列的某IT廠(chǎng)商如今已嘗盡粗放型、數量型增長(cháng)的酸甜苦辣。即便長(cháng)虹的渠道企業(yè)也在1998年上演一出拒售風(fēng)波?？梢韵胍?jiàn)，諸如此類(lèi)廠(chǎng)商的增長(cháng)模式必然會(huì )對其渠道企業(yè)產(chǎn)生重大的影響與沖突。 人們注意到，這幾年來(lái)不少I(mǎi)T企業(yè)都提出了“進(jìn)世界五百強”的口號。這一現象本來(lái)是值得我們?yōu)槊褡錓T廠(chǎng)商有這樣一種拼勁叫好的，可是面對現狀，人們又不能不表示憂(yōu)慮。 事實(shí)上，現在國內的IT企業(yè)現階段最缺乏的絕不是規模，也絕不是勇氣和拼勁，恰恰是理性、嚴謹和務(wù)實(shí)！在我們的IT企業(yè)還沒(méi)有將自己的人、財、物、信息等所有資源都尋求到最優(yōu)化配置的模式之前，在我們的IT企業(yè)還沒(méi)有將我們的管理平臺和渠道網(wǎng)絡(luò )都納入定量細分和系統數據做支撐的良性軌道上之前，過(guò)早地去談我們的目標，是不是有些舍本逐末？ 增長(cháng)方式的轉換是一種陣痛的過(guò)程，必然會(huì )有企業(yè)為之付出代價(jià)。對于IT渠道管理來(lái)說(shuō)，當務(wù)之急是IT廠(chǎng)商要堅持自己穩健經(jīng)營(yíng)的原則，優(yōu)先考慮自身管理行為的重組，在優(yōu)化自身資源配置的基礎上把重點(diǎn)放到渠道職能的充分挖掘上去。重視渠道關(guān)系的和諧互利，重視渠道的分類(lèi)管理，重視對渠道企業(yè)的業(yè)務(wù)生涯規劃，重視利用自己的渠道網(wǎng)絡(luò )去跟蹤客戶(hù)的需求，重視渠道與廠(chǎng)商之間信息溝通的靈敏和完整，重視對渠道企業(yè)定量化、長(cháng)期化、系統化的制度考核，重視對渠道企業(yè)的新陳代謝…… 當今的中國IT企業(yè)，要解決增長(cháng)方式的轉換難題，絕不是靠單一的外部融資可以解決的問(wèn)題，也絕不是靠單一的內部重組可以解決的問(wèn)題，更不是靠單一的所謂強強聯(lián)合、軟硬結合可以解決的問(wèn)題。 從深層次來(lái)看，要解決這一難題必須從以下三個(gè)方面的整合上做文章。 一是企業(yè)發(fā)展資金必須達到最優(yōu)投資水平；二是企業(yè)發(fā)展戰略必須達到最佳經(jīng)營(yíng)戰略；三是企業(yè)資源與能力必須達到業(yè)內一流企業(yè)的能力。 對于第一個(gè)方面，風(fēng)險投資、股票上市、產(chǎn)權交易等均是可供選擇的融資途徑。對于第二個(gè)方面，管理咨詢(xún)、資源規劃、經(jīng)營(yíng)審核、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)審計等均是今后中國企業(yè)不能不關(guān)注的輔助決策體系。對第三個(gè)方面，也是本文想重點(diǎn)強調的一個(gè)方面。如果把最優(yōu)投資水平看成企業(yè)前提性競爭能力，把最佳經(jīng)營(yíng)戰略看成企業(yè)核心競爭能力的話(huà)，那么一流資源與能力就是企業(yè)基礎競爭能力。 在我們把風(fēng)險投資看成1998年融資熱點(diǎn)的時(shí)候，在我們把管理重組看成1998年管理熱點(diǎn)的時(shí)候，有誰(shuí)知道，我們嚴重忽略了什么？那就是我們忽略了非常重要的一點(diǎn)：持續增強自身對于供應商或分銷(xiāo)商的吸引力。我們的廠(chǎng)商忽略了這一點(diǎn)，我們的渠道企業(yè)同樣也忽視了這一點(diǎn)。 只有我們的廠(chǎng)商和渠道企業(yè)都把增強自身吸引資金和人才的能力放到企業(yè)一個(gè)重要的層面上去，才能形成相對于競爭對手的戰略?xún)?yōu)勢。吸引力越強，優(yōu)勢越明顯。 一個(gè)機制健全、戰略穩健、經(jīng)營(yíng)細致的IT廠(chǎng)商一定能夠吸引更多的外來(lái)融資和外來(lái)人才。只有吸引了更多的資金和人才的IT廠(chǎng)商才能吸引住更多的渠道企業(yè)。而這正是增長(cháng)方式的轉換唯一能夠帶給我們的。 |
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