這是成熟和轉型的一年，也是自2000年以來(lái)IT業(yè)變化最大的一年。在變革與整合的年代，合作、創(chuàng )新與貼近客戶(hù)，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是永不過(guò)時(shí)的生存之道 對于曙光總裁歷軍來(lái)說(shuō)，過(guò)去的2005是相對輕松的一年。他說(shuō)：“與前兩年相比，我們遭遇的壓力有所減輕。”在經(jīng)歷了國際廠(chǎng)商發(fā)起的激烈價(jià)格戰之后，歷軍認為國內服務(wù)器廠(chǎng)商的競爭能力有所加強。
但是，對于大多數IT產(chǎn)業(yè)的參與者來(lái)說(shuō)，2005并非舒心愉快的一年。隨著(zhù)國內IT產(chǎn)業(yè)步入成熟期，大規模的整合與并購升級，無(wú)論是硬件廠(chǎng)商還是軟件廠(chǎng)商，在過(guò)去的一年中都多少感覺(jué)到壓力激增，甚至有人還感到呼吸困難。 一、成熟與轉型
2005年是中國IT產(chǎn)業(yè)走向成熟和走向轉型與重新整合的一年。這可能也是自2000年以來(lái)，IT產(chǎn)業(yè)面臨最大變化的一年。這些轉型與整合正在圍繞著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)、3C融合、3G以及快速成長(cháng)的中小企業(yè)業(yè)務(wù)展開(kāi)。
1、互聯(lián)網(wǎng)
經(jīng)歷了長(cháng)達三年的蟄伏期，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)全面復蘇，并且開(kāi)始真正落地。盡管目前在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域依然存在些許泡沫痕跡，但是與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟相關(guān)的資本運作，人才爭奪，商業(yè)模式探索都已經(jīng)全面步入實(shí)戰。
此外在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟理論研究方面，所謂的公眾經(jīng)濟模式，一經(jīng)提出，便廣受關(guān)注。從Google、Linux 、Ebay等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的運營(yíng)模式可以看出，新的商業(yè)運作模式促使傳統企業(yè)必須思考，如何利用互聯(lián)網(wǎng)匯聚的巨大公眾資源，來(lái)幫助自己建立新的POWER（力量）。
2、整合
2005年，大規模的價(jià)格戰在服務(wù)器、筆記本、PC以及其他硬件領(lǐng)域愈演愈烈，這可能會(huì )導致一批小企業(yè)在未來(lái)被蒸發(fā)。這種生存空間的擠壓，在軟件領(lǐng)域反映的同樣明顯。多位軟件企業(yè)的領(lǐng)導者認為，未來(lái)“軟件領(lǐng)域將出現整合，而強者愈強”。傳統軟件行業(yè)利潤的持續縮水，促使廠(chǎng)商更大規模地進(jìn)入中小企業(yè)市場(chǎng)，同時(shí)在服務(wù)業(yè)務(wù)方面痛下功夫。
3、服務(wù)
廠(chǎng)商對于服務(wù)的重視，根源于客戶(hù)需求的深化。隨著(zhù)國內行業(yè)客戶(hù)“采購時(shí)代”的初步完成，短期之內大規模的訂單不會(huì )再次到來(lái)。于是，如何搶占客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)的先手，成為廠(chǎng)商現實(shí)和迫切的任務(wù)?？蛻?hù)需求的另一個(gè)變化在于，客戶(hù)更加注重實(shí)效，更加看重項目實(shí)施的成功率，更加看重廠(chǎng)商的集成能力。與此同時(shí)，客戶(hù)對于改進(jìn)咨詢(xún)服務(wù)質(zhì)量的呼聲也越來(lái)越高，但是這并不意味著(zhù)他們愿意拿出重金為此買(mǎi)單。此外，如何降低服務(wù)成本，也是企業(yè)領(lǐng)導者們重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。但是在如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造服務(wù)模式方面，目前仍然眾說(shuō)紛紜，處于摸索階段。
2005年服務(wù)市場(chǎng)的成本較量開(kāi)始升溫。由于DELL在服務(wù)領(lǐng)域發(fā)起價(jià)格戰，IBM在PC服務(wù)市場(chǎng)上的地位已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)搖。此外，關(guān)于“服務(wù)的標準化、服務(wù)的產(chǎn)業(yè)分工”等問(wèn)題，也正在成為研究熱點(diǎn)。
4、宏觀(guān)調控
在過(guò)去的一年里，眾多的國內企業(yè)品嘗了宏觀(guān)調控的滋味。
首先受到?jīng)_擊的便是硬件廠(chǎng)商。由于項目設備采購投資縮水，廠(chǎng)商對于業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程中的資金控制力度大幅超過(guò)往年，這對于分銷(xiāo)企業(yè)產(chǎn)生了直接的影響。分銷(xiāo)渠道由于帳期縮短，項目競爭激烈，承受的壓力明顯高于往年。
不單是硬件領(lǐng)域，軟件受到的影響也同樣巨大。某公司老總對此感慨道：“宏觀(guān)調控后勢強勁！”
5、國際化
2005年是國家競爭策略發(fā)生重大調整的一年。創(chuàng )新和國際化，成為這一年聚焦和曝光度最高的名詞。
在過(guò)去的12個(gè)月里，一些IT企業(yè)開(kāi)始了引人注目國際化航程。其中包括收購IBM PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想，還有先行者華為、中興，當然也少不了華旗等一批新進(jìn)企業(yè)。不過(guò)與此同時(shí)，國際廠(chǎng)商也在提速進(jìn)入中國市場(chǎng)，其手段十分老辣。隨著(zhù)國際廠(chǎng)商價(jià)格戰的升級，一些弱小的國內企業(yè)出現了缺氧甚至瀕于窒息的狀態(tài)。
一位企業(yè)老總說(shuō)：“越來(lái)越明顯的現實(shí)是，必須建立有競爭力的國際化大企業(yè)，小作坊式本土公司沒(méi)有前途。”
6、創(chuàng )新
依靠創(chuàng )新能力參與全球競爭的中國企業(yè)正在成為關(guān)注的焦點(diǎn)。在過(guò)去的十年里，“創(chuàng )新”這個(gè)詞從來(lái)沒(méi)有像現在這樣，受到整個(gè)國家和整個(gè)產(chǎn)業(yè)如此高度的重視。之所以這樣，是國家在反思之后，思路調整的結果。
不久前，某知名媒體發(fā)表了關(guān)于中國和印度競爭力對比的文章。該文章得出的結論是，印度在IT產(chǎn)業(yè)的長(cháng)期競爭力上會(huì )超越中國。因為中國的強項——制造業(yè)，不能代表未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。
回顧二百年以來(lái)全球化工業(yè)演變的歷史，我們可以清楚地看到，在全球化競爭中占據優(yōu)勢的國家，必然是在技術(shù)創(chuàng )新領(lǐng)域占據領(lǐng)導地位的國家。就好像工業(yè)革命時(shí)期的英國、以及大工業(yè)時(shí)代的美國和德國，以及后來(lái)的日本一樣。
需要注意的是，在技術(shù)領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)生革命性變革的時(shí)候，創(chuàng )新就絕不應當僅僅局限于技術(shù)研發(fā)，它還應當滲透到管理和流程的每一個(gè)環(huán)節。
但是，一個(gè)現存的困難在于：如何建立良好的創(chuàng )新環(huán)境，如何在創(chuàng )新機制方面實(shí)現突破。盡管在2006年，國家將會(huì )出臺多項鼓勵自主創(chuàng )新的政策，但是許多被重點(diǎn)扶持的創(chuàng )新項目，如果沒(méi)有良好的生存環(huán)境，其前景能夠樂(lè )觀(guān)嗎？而改善創(chuàng )新企業(yè)的生存環(huán)境，絕不是僅憑業(yè)界人士幾聲呼吁就可以做到。
7、3C、3G、中小企業(yè)
2006年，3C融合的腳步將會(huì )進(jìn)一步加快，其如何實(shí)現與互聯(lián)網(wǎng)模式的接軌，將會(huì )是一個(gè)看點(diǎn)。
至于3G，盡管很多人對此寄以厚望。但是2006年，多數IT企業(yè)還是難以在這里有所收獲。一位公司老總說(shuō)：“除了少數直接參與電信改造業(yè)務(wù)的企業(yè)外，絕大多數企業(yè)對明年的3G很難指望。”
傳統業(yè)務(wù)和傳統市場(chǎng)發(fā)展速度減緩，使得中小企業(yè)市場(chǎng)受到更多的關(guān)注。一些企業(yè)將其視作自己的發(fā)展目標，也有人將其看作救命稻草?；ヂ?lián)網(wǎng)也在爭奪這里的市場(chǎng)，ASP模式的軟件服務(wù)商在這一領(lǐng)域取得的成就令人關(guān)注，其典型例子就是Salesforce.com。
但是如果不能推出創(chuàng )新的商業(yè)模式，這一市場(chǎng)在2006年恐怕仍難以實(shí)現的突破性發(fā)展。
拓展中小企業(yè)市場(chǎng)需要規?；匿N(xiāo)售體系和支持體系。如何實(shí)現有效海量級的渠道管理，以及海量級的服務(wù)體系管理，仍然是擺在廠(chǎng)商目前的重大難題。有些企業(yè)試圖通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段來(lái)解決這些問(wèn)題（無(wú)疑這也是未來(lái)的趨勢），這方面的努力仍然處在摸索的過(guò)程中，但是目前業(yè)界還沒(méi)有找到真正有效的運營(yíng)模式。 二、競爭看點(diǎn)
在產(chǎn)業(yè)整合的巨大背景下，2005年的競爭表現出哪些特點(diǎn)呢？通過(guò)對48位IT企業(yè)領(lǐng)導者的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行總結，我們認為，最重要的看點(diǎn)集中在以下幾個(gè)方面：
1、并購
在過(guò)去的一年中，全球范圍內的新一輪并購熱潮令人眼花繚亂。賽門(mén)鐵克收購VERITAS，Ebay并購S(chǎng)kype等，以及甲骨文收購仁科、Sieble，這些都是震撼業(yè)界的大事；而聯(lián)想收購IBM PC部門(mén)，更是國人心目中的年度重大事件。此外，包括CA、Bea、Gateway在內的多家國際知名企業(yè)也不同程度地受到并購風(fēng)潮的影響。眾所周知，并購是產(chǎn)業(yè)整合時(shí)期最常出現的現象。那么如何看待這些并購呢？準確地說(shuō)，并購不是結束，而恰恰是開(kāi)始。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，收購、合并，或者其他形式的合作，很可能在未來(lái)幾年里大范圍地出現。如何定位自己的角色，定位自己的價(jià)值，并采取相應的策略才是最重要的。
2、網(wǎng)絡(luò )進(jìn)入實(shí)戰
多家互聯(lián)網(wǎng)公司之間的收購或者上市行動(dòng)，使得傳統IT企業(yè)對自己在資本市場(chǎng)上的“落伍”深感失落。網(wǎng)站在資本市場(chǎng)上大把圈錢(qián)的確令人眼熱。但是對于IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正重要的是如何利用互聯(lián)網(wǎng)工具來(lái)改造自己的企業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)的真正意義有些類(lèi)似于當年的機器生產(chǎn)代替手工制作，在大機器制造時(shí)代，完成了最初革命性發(fā)明的國家未必是最后的贏(yíng)家。就好像大工業(yè)時(shí)代的霸主不是英國而是美國一樣。真正使用創(chuàng )新工具改造自己公司的，未必是最初創(chuàng )造這些工具的人。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)能夠更加徹底地利用新技術(shù)模式改造自己的企業(yè)，誰(shuí)就有可能利用“未來(lái)的模式”擊敗現在的對手。
3、人才爭奪加劇
在整合的過(guò)程中，人才的爭奪是不可避免的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統企業(yè)爭奪人才的戰爭，正在演出自2000年以來(lái)的又一輪高潮，而且這一勢頭仍在繼續。Google、雅虎、Ebay與傳統的IT企業(yè)爭奪人才的例子屢見(jiàn)不鮮。其中最典型的例子就是改換門(mén)庭的李開(kāi)復。
不過(guò)在這個(gè)轉換的時(shí)代，經(jīng)理人在角色的變換的同時(shí)，其職業(yè)命運也更加動(dòng)蕩。在過(guò)去的一年中，多家IT企業(yè)出現人事變動(dòng)。盡管產(chǎn)生這些變動(dòng)的原因各有不同。不過(guò)對于一個(gè)動(dòng)蕩的整合時(shí)代來(lái)說(shuō)，這些震蕩絲毫不足為怪。盡管動(dòng)蕩，但是人才的價(jià)值沒(méi)有縮水，反而更加水漲船高。專(zhuān)家預測，未來(lái)的一年中，對于人才的爭奪將可能再創(chuàng )新高，這也是產(chǎn)業(yè)轉換的重要標志之一。
4、產(chǎn)業(yè)環(huán)境急待改善
盡管創(chuàng )新和國際化成為國家競爭戰略的主基調。但是如果企業(yè)的生存環(huán)境不能得到改善，企業(yè)的競爭能力也很難有實(shí)質(zhì)性的提高。目前國內互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域出現的新一輪泡沫征兆，以及軟件和服務(wù)方面的疲軟狀態(tài)，都是令人不安的現實(shí)。此外，投資和資本市場(chǎng)的不完善；項目采購過(guò)程中“重硬輕軟，重采購，輕應用”的現狀如果不能改變，這些痼疾對于增強產(chǎn)業(yè)競爭力將一如既往地發(fā)揮其消極影響。 三、變化
變革與整合的時(shí)代，總是少不了模式和策略的變化。預測2006，我們認為，以下的一些變化有可能在未來(lái)發(fā)生。
1、廠(chǎng)商關(guān)系繼續發(fā)生微妙變化
客戶(hù)的需求變化了，不但會(huì )影響廠(chǎng)商與客戶(hù)之間的關(guān)系，就是廠(chǎng)商與廠(chǎng)商之間的關(guān)系，也可能會(huì )發(fā)生微妙的變化。以往廠(chǎng)商之間存在的大多是對立的競爭關(guān)系。但是，隨著(zhù)客戶(hù)對于服務(wù)要求的不斷升級，任何廠(chǎng)商都難以?xún)H憑一己之力去滿(mǎn)足客戶(hù)的完整需求。于是，彼此之間謀求創(chuàng )新的合作模式，以便為客戶(hù)提供既經(jīng)濟有效的服務(wù)，有可能成為未來(lái)廠(chǎng)商關(guān)系變化的一個(gè)焦點(diǎn)。
對于這種關(guān)系，一位公司老總打了一個(gè)比方，“這就好像汽車(chē)，有的廠(chǎng)商提供平臺，有的廠(chǎng)商提供配件，然后大家一起組裝，才能為用戶(hù)提供良好的服務(wù)。”2005年軟件、硬件廠(chǎng)商之間，以及它們的渠道之間出現過(guò)多次合作的嘗試；IT廠(chǎng)商和電信廠(chǎng)商以及其他行業(yè)的廠(chǎng)商之間，也曾經(jīng)試圖建立多種形式的戰略聯(lián)盟；此外本年度急速升溫的“產(chǎn)業(yè)鏈、戰略聯(lián)盟”等概念，也都根源于IT廠(chǎng)商對于合作概念新的理解。
2、創(chuàng )新是生存之道
前面提到過(guò)，國際化和創(chuàng )新能力正在成為企業(yè)未來(lái)的努力方向?；仡欉^(guò)去幾年，可以看到專(zhuān)著(zhù)于技術(shù)和創(chuàng )新的廠(chǎng)商，即使面對惡劣的生存環(huán)境，也同樣能夠應對自如，有些還顯得游刃有余。
但是如果你的公司先天就不具有技術(shù)優(yōu)勢，那又如何去創(chuàng )新呢？其實(shí)，創(chuàng )新無(wú)處不在。如果僅僅將創(chuàng )新定位在技術(shù)領(lǐng)域，那么很多公司會(huì )感到前途無(wú)望。需要注意的是，創(chuàng )新絕對不僅僅局限于技術(shù)和研發(fā)，流程和業(yè)務(wù)模式同樣是非常重要的創(chuàng )新內容。而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的是樹(shù)立創(chuàng )新的觀(guān)念，也就是認識到必須與眾不同，才能獲得競爭力。
3、合作需要新模式
2004年，SP在業(yè)界率先提出了渠道“價(jià)值鏈生態(tài)系統”的概念。事實(shí)證明，這些聽(tīng)起來(lái)超前的概念正在成為建立新型合作模式的基礎。從目前的趨勢來(lái)看，參與產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈合作的廠(chǎng)商的范圍正在變得越來(lái)越廣泛，跨行業(yè)甚至跨產(chǎn)業(yè)的廠(chǎng)商之間都有可能建立新型的合作關(guān)系，最大限度地交換價(jià)值，以便共同利用巨大的市場(chǎng)、渠道和客戶(hù)資源來(lái)實(shí)現共贏(yíng)。而這一觀(guān)念也越來(lái)越得到更多的認同?？蛻?hù)和廠(chǎng)商的關(guān)系也將在發(fā)生變化，客戶(hù)們正在從被動(dòng)的接受者，轉變?yōu)閺S(chǎng)商的合作者，并且與廠(chǎng)商在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、推廣、服務(wù)等多個(gè)層面進(jìn)行廣泛的合作。
4、貼近客戶(hù)，永遠不要怕過(guò)分
如果對于客戶(hù)的需求，繼續采用點(diǎn)到為止的應付做法，廠(chǎng)商在以后就很難再有市場(chǎng)了。隨著(zhù)大規模采購行為的降溫，客戶(hù)對于系統應用的要求日益深入。這使得廠(chǎng)商必須思考如何與客戶(hù)建立更加緊密的合作關(guān)系。為此，廠(chǎng)商需要重新規劃自己的服務(wù)和咨詢(xún)業(yè)務(wù)模式；需要改善自己產(chǎn)品的集成水平，使其能夠順利地應用；此外，廠(chǎng)商還應當認真考慮客戶(hù)參與的需求，讓客戶(hù)參與到產(chǎn)品的研發(fā)以及增值服務(wù)業(yè)務(wù)中來(lái)。 四、什么樣的公司能夠生存
轉型與整合的時(shí)代，什么樣的公司能夠在未來(lái)的競爭中生存。參加本次大預測的企業(yè)領(lǐng)導者們普遍認為：
1、謀求合作的公司能夠生存
這里所說(shuō)的合作，不是“自?huà)唛T(mén)前雪”式的外交化合作，而是一種創(chuàng )新基礎上的合作，是建立在新的合作模式基礎上的合作。
例如，linux廠(chǎng)商之所以能夠在服務(wù)器操作系統領(lǐng)域獲得巨大成功，其根源就在于建立了全新的合作模式，調動(dòng)了數以百萬(wàn)計的研發(fā)參與者。SAP、甲骨文以及金蝶等公司倡導的平臺合作，也是基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈基礎上的新型合作模式。此外，IBM與重大客戶(hù)之間的聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合推廣、聯(lián)合渠道模式，也是創(chuàng )新基礎上的合作成功范例。
2、具有獨樹(shù)一幟能力的公司能夠生存
未來(lái)的IT業(yè)務(wù)正在越來(lái)越明確地顯示出基于價(jià)值鏈分工基礎上的合作趨勢。一個(gè)公司如何不具備獨到的價(jià)值，就很難在產(chǎn)業(yè)價(jià)值分工中找到自己的位置。正如前面所說(shuō)的，獨樹(shù)一幟的能力并不僅僅局限于技術(shù)創(chuàng )新。企業(yè)在供應鏈集成方面的改進(jìn)（例如DELL的直銷(xiāo)模式）；在渠道領(lǐng)域的創(chuàng )新（例如Salesforce.com的在線(xiàn)租賃模式）；在客戶(hù)合作方面的變化（比如有些廠(chǎng)商與客戶(hù)聯(lián)合開(kāi)發(fā)，有的廠(chǎng)商積極地與高校和科研機構合作）等等，都是成功的范例。
3、善于學(xué)習的公司能夠生存
學(xué)習是創(chuàng )新的源泉。這里所說(shuō)的學(xué)習，絕不是指企業(yè)中的某一個(gè)人或者某幾個(gè)人的學(xué)習，而指的是整個(gè)企業(yè)的學(xué)習。是企業(yè)中每一個(gè)組成部分的學(xué)習；是企業(yè)對每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的改造；是形成了完整機制的學(xué)習和創(chuàng )新的過(guò)程。
4、專(zhuān)注的公司能夠生存
專(zhuān)注，并不是說(shuō)公司一定要死守固有的陣地，不敢越雷池一步；而是說(shuō)，企業(yè)一定要集中資源投入到最有可能成功的業(yè)務(wù)上。那種“面面俱到、大而全”，“什么都想做，什么都做不大，什么做不強”的小公司在未來(lái)肯定沒(méi)有前途。
5、最貼近客戶(hù)，最了解客戶(hù)需求的公司能夠生存
上面總結了很多公司的生存之道。但是歸結起來(lái)，最重要的一條就是“貼近客戶(hù)，并且根據客戶(hù)的需求隨需應變”，這一點(diǎn)是無(wú)論如何強調都不過(guò)分的企業(yè)生存根本原則。 在上面的文章里，我們大體回顧了過(guò)去的2005年，并且對未來(lái)IT產(chǎn)業(yè)的動(dòng)向做了簡(jiǎn)單的預測。那么具體到每一個(gè)行業(yè)，具體到每一個(gè)廠(chǎng)商，它們對于未來(lái)的市場(chǎng)、競爭、技術(shù)以及管理的變化趨勢是如何看待的呢？以下是48IT位企業(yè)領(lǐng)導人對2006年的展望…… | 
