然而如今，能否參與策劃一項有挑戰性商業(yè)企劃案已經(jīng)成為衡量CIO能力的重要標準。相比過(guò)去，企業(yè)決策的制定更加透明，CIO有更多的機會(huì )定義IT的商業(yè)價(jià)值。許多CIO發(fā)現自己的公信力在下降，而改變現狀的關(guān)鍵就是運用這種機會(huì )。
組織一次以好的企劃案為藍本的成功的商業(yè)運作，并獲得可觀(guān)的利潤，無(wú)疑對CIO的職業(yè)生涯非常有利。如果過(guò)去幾年間，CIO曾有大型項目提案被否定過(guò)，很可能是沒(méi)有準備充分。堅持做到以下五個(gè)原則，就一定能成功地開(kāi)始推銷(xiāo)出計劃。
原則一：理解公司的需求
在確立某個(gè)企劃案之前，CIO得先了解一下公司的財政政策。例如，大多數公司都有自己實(shí)行某一計劃可以接受的最低回報率。“如果某個(gè)方案經(jīng)過(guò)仔細考察，回報率是12%到13%，或者更好，那么股東們會(huì )非常感興趣。”市值28億美元的產(chǎn)權保險公司LandAmerica Financial Group的戰略技術(shù)計劃的副總及董事Doug Horton說(shuō)。短期項目中最低預期回報率的變化不大，但是在基礎設施投資（比如網(wǎng)絡(luò )系統的升級）中則不是這樣，CIO必須得確保工程能開(kāi)始并一直進(jìn)行下去。
有些時(shí)候IT部門(mén)的負責人做錯了決定，就是因為不相信整個(gè)項目的最低預期回報率會(huì )對IT部分的計劃產(chǎn)生影響，或者干脆認為不存在最低預期回報率。
同時(shí)，CIO還得了解公司投資的其他項目的情況。“我會(huì )像評估機器設備一樣地來(lái)評估一個(gè)企劃案的經(jīng)濟價(jià)值，因為這是現在競爭的主要對象。” 經(jīng)銷(xiāo)特種金屬、市值5.38億美元的AM Castle公司的CIO兼副總裁John Nordin說(shuō)。IT不會(huì )得到專(zhuān)門(mén)劃撥的資金。CIO應該和CEO一樣，將其他部門(mén)的主要計劃和技術(shù)計劃看得同等重要 。
競爭資源的情況在IT部門(mén)也有。在決定今年實(shí)施什么IT計劃之前，波士頓東北大學(xué)信息中心副主席Bob Weir會(huì )咨詢(xún)他的工作伙伴60個(gè)問(wèn)題，這些問(wèn)題討論這個(gè)IT計劃會(huì )給整個(gè)機構帶來(lái)什么價(jià)值。根據這些問(wèn)題的答案，他最終會(huì )計算出一個(gè)分數。2003年，有36項待實(shí)施的IT計劃。當然只有分數高的前17項計劃最后實(shí)施了，其他的則被擱置。
這是IT資產(chǎn)組合管理的一個(gè)例子。CIO和業(yè)務(wù)經(jīng)理，為計劃分類(lèi)（比如幫助業(yè)務(wù)運轉的計劃，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(cháng)的計劃和有可能轉化成業(yè)務(wù)的計劃）并確定每類(lèi)計劃可能實(shí)施的數目。
原則二：與業(yè)務(wù)提出方合作
顯而易見(jiàn)，沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)理的積極配合，絕大多數的技術(shù)企劃案是沒(méi)法完成的。“沒(méi)有業(yè)務(wù)管理部門(mén)的合作，技術(shù)部門(mén)是很難獨立完成一個(gè)項目的”， Pulte Mortgage（Pulte Homes的子公司）的行政副總、首席營(yíng)運官Debra Still說(shuō)，“我們需要一位IT部門(mén)的代表，一位業(yè)務(wù)部門(mén)的代表，還有一位統籌各個(gè)企劃案的項目經(jīng)理。”
IT代表提供技術(shù)問(wèn)題的解決方案，還提供各個(gè)細節、成本、培訓及支持等方面的數據。業(yè)務(wù)代表考察各種變量，確定哪個(gè)企劃案最賺錢(qián)、最有價(jià)值。項目經(jīng)理提出時(shí)間表、確定項目范圍、劃定階段、分析項目資源等。
去年三月，Still和Pulte Mortgage 的CIO Rod Hardin依此方法運作了一個(gè)價(jià)值150萬(wàn)美元的項目。Pulte的高管部門(mén)證實(shí)，這個(gè)項目在第一年不僅節省了10%到20%的成本，而且提高了客服的質(zhì)量。
書(shū)籍出版和零售企業(yè)Deseret Book的CIO Niel Nickolaisen讓他的業(yè)務(wù)合作伙伴給執行督導委員會(huì )介紹他們的項目，而他補充一些有關(guān)項目成本和實(shí)現途徑的細節內容。“我解決技術(shù)方面的所有問(wèn)題，我的合作伙伴盡量使這個(gè)項目賺錢(qián)。”Nicklaisen說(shuō)，“這使我們發(fā)現IT部門(mén)跟業(yè)務(wù)部門(mén)是可以結成同盟的。”這也促使業(yè)務(wù)主管信賴(lài)并倚重他們的IT合作者，把他們視為IT顧問(wèn)，這樣可以避免一些糟糕IT項目的上馬。
在Fidelity Investments公司的Fidelity Wide Processing組，不管這個(gè)項目是不是技術(shù)型的，IT部門(mén)的員工都為每個(gè)商業(yè)企劃案提供咨詢(xún)。“幾乎沒(méi)有哪項投資不涉及技術(shù)”，Fidelity Wide Processing組的負責人Douglas Sutton說(shuō)。每一個(gè)項目都是IT、財務(wù)、統籌，以及該項目可能直接涉及的其他業(yè)務(wù)問(wèn)題相互的協(xié)作結果。
原則三：規劃合理的成本效益藍圖
跟業(yè)務(wù)提出方合作，給企劃案分類(lèi)，然后努力實(shí)現預期收益。收益分為明晰的、易評估的（硬性效益）和較難量化、評估的（軟性效益）兩種。項目收益包括財務(wù)效益、戰略策應、顧客滿(mǎn)意度的提高和風(fēng)險系數的降低等方面，而且，這個(gè)收益還總是在變化。
為確保風(fēng)險評估的準確性，應把各種不同的因素考慮進(jìn)來(lái)。比如說(shuō)，如果公司投資回報額依賴(lài)于不斷增加的銷(xiāo)售收入，CIO需要考慮這種增長(cháng)是否低于預期，或者到底有沒(méi)有增長(cháng)。如果根本沒(méi)有收益，CIO需要行動(dòng)起來(lái)，找到問(wèn)題所在并想辦法實(shí)現收益。
Fidelity公司的新web訂貨系統，預期會(huì )有80%用戶(hù)使用，結果卻只有12%的用戶(hù)使用，這讓Sutton很沮喪。IT部門(mén)收集用戶(hù)的各種需求并提出了可行的技術(shù)解決方案——花費高達六位數。
但是IT部門(mén)沒(méi)有考慮到使用這個(gè)系統需要再培訓用戶(hù)和內部使用者的問(wèn)題。“我跟技術(shù)小組的成員說(shuō)‘你們把事情搞砸了’”，Sutton說(shuō)?，F在IT 部門(mén)正在想辦法培訓用戶(hù)來(lái)提高系統的使用率。Sutton希望在只增加員工的工作時(shí)間不增加資金投入的情況下，在90到120天內看到用戶(hù)使用率增加到 80%。通過(guò)此事，他發(fā)現必須考慮到企劃案的各種可能變化的經(jīng)營(yíng)管理因素。
除了考慮產(chǎn)生自用戶(hù)的風(fēng)險外，CIO們還得考慮出自企業(yè)內部的風(fēng)險。比如去年P(guān)ulte Mortgage公司實(shí)施了一個(gè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理計劃，他們把計劃拆分成不同的部分并按優(yōu)先級排序。如果公司財政緊張，Pulte就可以砍掉排序居后的那些部分。
在成本收益層面的謹慎對維系公司的信譽(yù)大有裨益。Joe Lacik分享他在一家大型電信公司工作時(shí)的經(jīng)驗時(shí)說(shuō)，事情常常是這樣的：“人們來(lái)問(wèn)‘建這個(gè)系統要花多少錢(qián)’，我說(shuō)‘120萬(wàn)美元’。不可思議的是，不管我說(shuō)多少錢(qián)，他們都能起草一份企劃案并保證賺錢(qián)。”Lacik現在是飛機部件零售公司Aviall Services信息部的副總裁。他改變了工作方法，一組人員估算可能的收益，另一組估算成本，然后看兩者是否收支相抵。
原則四：不要小瞧軟性效益
一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)企劃案中最棘手的問(wèn)題之一是評估品牌價(jià)值和顧客滿(mǎn)意度提升帶來(lái)的軟性收益。如果你的運氣夠好，有拿得出手的數字，也許你可能根本不會(huì )考慮軟性效益。
但是，因為你不能預先知道什么會(huì )影響決策者，所以忽略軟性效益可能會(huì )帶來(lái)一些麻煩。Keen說(shuō)：“人們做決策時(shí)，更多的是依靠不確定的因素，而不是確定的”，你以為你的方案無(wú)懈可擊，一定會(huì )有硬性效益，但是CEO可能不這么看。
舉一個(gè)跟軟性效益有關(guān)的企劃案的例子。為了避免軟性效益的不確定性，Deseret公司的Nickolaisen把一個(gè)大的企劃案拆分成不同的階段。“沒(méi)有獲得第一階段的收益以前，我們不會(huì )開(kāi)始實(shí)施第二階段的計劃。”他說(shuō)。“這個(gè)計劃中，我們在ROI上花的時(shí)間很少，在怎樣確認收益上花的時(shí)間比較多。”這個(gè)方法大大降低了風(fēng)險，因為在大的項目中，如果收益沒(méi)有達到預期的效果，我們常常會(huì )終止這個(gè)項目。
為了實(shí)現將來(lái)的戰略合作目標，有些計劃是必須的。這樣的項目很難以量化數據來(lái)衡量。比如說(shuō)，在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代早期，根本沒(méi)有衡量網(wǎng)站價(jià)值的標準。企業(yè)簡(jiǎn)單地認為因特網(wǎng)就是商業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向。
原則五：幫助業(yè)務(wù)伙伴從中獲益
不要給出不能實(shí)現的承諾。換句話(huà)說(shuō)，可能從新系統中獲益的業(yè)務(wù)部門(mén)有責任確保該系統會(huì )獲益。比如說(shuō)，如果一個(gè)新的軟件包能降低人力成本，那么你必須保證人力資源部門(mén)的負責人希望降低人力成本。如果不是這樣的話(huà)，公司不會(huì )承認這項投資的價(jià)值。
“我們相信人的作用：每個(gè)部分都有負責人，并且這個(gè)負責人要保證完成這部分的任務(wù)。”Sutton說(shuō)。“投資之前，我們就知道目標是什么，并就如何實(shí)現目標達成了一致意見(jiàn)”。如果要提高生產(chǎn)率或調整人員部署，Sutton會(huì )在落實(shí)資金前先確認業(yè)務(wù)負責人能否完成任務(wù)。“哪些人在項目開(kāi)始后可能會(huì )被重新分配工作，在不增加人員的情況下要不要增加工作量，這些都需要我們決定。”就算某個(gè)企劃案要裁員，職能負責人還是會(huì )傾向保全他的下屬。
作為一個(gè)CIO，你可以提供成本效益數據、技術(shù)支持，但是你不可能單獨創(chuàng )造效益。至少，這個(gè)企劃案得能表明它是業(yè)務(wù)負責人參與實(shí)施的。
Nickolaisen在經(jīng)歷過(guò)一次項目失敗之后才明白這個(gè)道理。以前，“業(yè)務(wù)部門(mén)的人會(huì )來(lái)問(wèn)我‘Niel，我還以為這會(huì )減少15%的存貨，但好像不是。’我就會(huì )說(shuō)‘我管理那么多程序員，這不可能。’”?，F在，準備一個(gè)企劃案的時(shí)候，Nickolaisen都會(huì )去找他的業(yè)務(wù)伙伴，問(wèn)他們：“你想管點(diǎn)兒什么？”這可以使能負責任的人負起相應的責任來(lái)。
策劃一個(gè)企劃案不是科學(xué)而是藝術(shù)。但當你找到它的竅門(mén)之后，將會(huì )發(fā)現樂(lè )在其中。Nickolaisen說(shuō)：“我很喜歡策劃項目，并和業(yè)務(wù)負責人一起完成，這會(huì )讓大家更加認同我，給我帶來(lái)更多的機會(huì )。”（IT168）
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