IT規劃（ITplanning）是“信息化規劃”的簡(jiǎn)稱(chēng)。隨著(zhù)IT的發(fā)展，社會(huì )的運作節奏越來(lái)越快，各行各業(yè)的競爭也越來(lái)越激烈。在此過(guò)程中，IT在企業(yè)中的應用也越來(lái)越廣泛，越來(lái)越深入。對企業(yè)而言，IT的作用不再僅僅停留在規范管理、提升效率的層次，而成為逐漸強化和提升企業(yè)核心競爭力的強有力手段?？梢詭椭髽I(yè)步入IT建設正軌化道路，提升企業(yè)整體協(xié)作能力、整體競爭能力。同時(shí)，戰略規劃可以幫助企業(yè)改變以往無(wú)序的、沒(méi)有戰略意識的企業(yè)IT建設模式，集合人類(lèi)利用信息技術(shù)的智慧、經(jīng)驗，融合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略。
IT規劃-廣義狹義
廣義的“IT規劃”包含了“IS規劃”與狹義的“IT規劃”兩個(gè)部分。細分來(lái)說(shuō)，“IS規劃”（InformationSystemStrategicPlanning,簡(jiǎn)稱(chēng)ISSP）籌劃的是：在理解企業(yè)的發(fā)展遠景、業(yè)務(wù)規劃的基礎上，形成信息系統的遠景、信息系統的組成架構、信息系統各部分的邏輯關(guān)系，以支撐企業(yè)業(yè)務(wù)規劃（BusinessStrategicPlanning，簡(jiǎn)稱(chēng)BSP）目標的達成。有時(shí)，看到一些業(yè)內外的探討，關(guān)于ISSP和BSP的集成問(wèn)題，其實(shí)說(shuō)的就是這個(gè)層次間的銜接。而“IT規劃”（InformationTechnologyStrategicPlanning），是承接IS戰略之后，對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進(jìn)行計劃與安排，簡(jiǎn)而言之，是圍繞“T”來(lái)展開(kāi)。下文中除特別說(shuō)明以外，“IT規劃”都是取廣義范圍。
其實(shí)信息化具體項目的實(shí)施是“最后為之”的事情，需要在以上的種種戰略“有個(gè)說(shuō)法”以后才進(jìn)行。而現實(shí)中，很多企業(yè)的信息化建設恰恰是反其道而行之，從如何選擇硬件、軟件開(kāi)始。
IT規劃-三個(gè)階段
一般來(lái)說(shuō)，大多數企業(yè)都會(huì )制定一個(gè)3-5年的中長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，而且會(huì )沿著(zhù)這樣的軌跡實(shí)施：IT規劃--規劃IT設施--IT設施支撐企業(yè)營(yíng)運--企業(yè)營(yíng)運實(shí)現目標。從這樣的軌跡來(lái)看，IT規劃是一種實(shí)現公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的工具，而不是神燈。IT規劃其實(shí)就是要告訴企業(yè)如何應用IT技術(shù)配合和支持業(yè)務(wù)發(fā)展的途徑和方法；而制定一個(gè)科學(xué)合理的IT規劃可以按照這樣三個(gè)階段進(jìn)行：
第一階段：根據公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃IT系統的總開(kāi)支計劃和預算。由公司高層根據對營(yíng)收、費用和資本支出的大致預測，制定初步的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃與預算決策，并產(chǎn)生相應的對IT系統的需求目標和預算。
第二階段：將IT系統總開(kāi)支計劃分解為一定數量的獨立IT項目和IT維護性項目，檢驗初步計劃和預算是否可行。這一階段的主要目的是通過(guò)檢查每個(gè)IT項目所需要的技術(shù)、時(shí)間、人力與財務(wù)資源。有了更確切的預測數據，公司CIO就可以做出建議和抉擇，確定哪些項目應該投資，哪些項目應該推遲、減少投資額或者徹底取消。關(guān)鍵是在預測出來(lái)的IT需求資源和公司可提供的供給資源之間取得平衡。
然而在這階段人們常常存在誤區：不考慮資源受限制，也沒(méi)有在兩個(gè)相互競爭的方案之間進(jìn)行評估和選擇。這樣雖然在開(kāi)始時(shí)簡(jiǎn)單易行，但可能產(chǎn)生兩個(gè)讓人泄氣的問(wèn)題：一是沒(méi)有一個(gè)項目或活動(dòng)有足夠的資金保障，最終可能導致IT規劃成為空中樓閣。第二個(gè)問(wèn)題是因為現實(shí)問(wèn)題的不斷增加，需要不斷地削減預算和修訂計劃，從而使IT規劃束之高閣。
第三階段：CIO和項目經(jīng)理需要在所負責的團隊和項目基礎上，制定一個(gè)有預估時(shí)間和有預估范圍的具體項目進(jìn)度和預算。這樣可以確保負責提供資源的部門(mén)能夠滿(mǎn)足IT規劃中的所有項目和活動(dòng)對資源的需求。保障IT規劃順利的六大真知灼見(jiàn)
①I(mǎi)T規劃必須要配合業(yè)務(wù)計劃的實(shí)現，并具有前瞻性和可操作性。業(yè)務(wù)計劃是公司為了中長(cháng)期的發(fā)展而制定的計劃。公司業(yè)務(wù)計劃為IT規劃的制定提供了一個(gè)基本框架，并為IT規劃的目標和方案的取舍提供了指導。因此，企業(yè)高層必須根據公司的營(yíng)收計劃、目標利潤從頭到尾跟進(jìn)IT規劃的制定，直至IT規劃結束，而不能只由IT人員對IT規劃流程掌控。
②在整個(gè)過(guò)程中要層層分解IT目標和費用預算，讓IT目標對應相應的費用和資源。這里是指將未來(lái)幾年里每年的目標費用總預算分為幾個(gè)獨立的IT規劃費用類(lèi)別，這樣就可以避免在接下來(lái)的實(shí)施中資源得不到保證和預算失控。比如，興安公司將總體IT開(kāi)支目標分為IT系統研發(fā)、IT系統運作和IT基礎設施三大預算類(lèi)別；然后，將研發(fā)費用再細分為具體的項目費用。
IT規劃-方法
首先，敏銳的市場(chǎng)感知和快速響應能力
IT這方面的作用表現在對市場(chǎng)需求的快速收集和整理，以及對終端銷(xiāo)售數據的快速統計和分析，以為產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售預測、生產(chǎn)準備、市場(chǎng)推廣等決策提供參考。具體的IT系統包括：競爭情報系統、POS系統、商業(yè)智能決策分析系統等，通過(guò)這些系統實(shí)現非結構化信息（如流行趨勢）和結構化信息（如產(chǎn)品SKU、類(lèi)別及銷(xiāo)售區域等）相組合的多維度分析，為中高層管理者提供業(yè)務(wù)決策甚至戰略調整提供參考。
其次，很強的產(chǎn)品研發(fā)專(zhuān)業(yè)能力和管理能力
企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的能力主要包括產(chǎn)品研發(fā)的專(zhuān)業(yè)能力和管理能力兩方面，專(zhuān)業(yè)能力指產(chǎn)品設計師能敏銳發(fā)現市場(chǎng)需求，提出產(chǎn)品創(chuàng )意，并設計出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品方面的能力。管理能力指研發(fā)管理人員對產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的管理能力，比如對研發(fā)流程的合理設計和執行、對研發(fā)進(jìn)度的計劃和控制，以及如何實(shí)現從樣品開(kāi)發(fā)到快速投產(chǎn)的能力等。
這方面IT支撐主要的系統是CAD/CAM/CAPP（計算機輔助設計/制造/生產(chǎn)工藝）、PDM/PLM（產(chǎn)品數據管理/產(chǎn)品生命周期管理）等，有很多信息系統供應商針對服裝鞋業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和特殊需求開(kāi)發(fā)了相應的系統。應用這些系統要求產(chǎn)品設計師能用計算機進(jìn)行產(chǎn)品設計，研發(fā)管理人員對產(chǎn)品數據和研發(fā)項目的過(guò)程進(jìn)行計算機管理。這不但對產(chǎn)品設計師及管理人員的計算機應用水平提出了較高的要求，而且對研發(fā)管理的能力（如研發(fā)過(guò)程的流程管理、研產(chǎn)銷(xiāo)溝通協(xié)調機制的等）提出了很高的要求，這些需要在實(shí)施系統前達到一定水平，并在實(shí)施系統后持續提升。
再次，快速高效的供應鏈運作能力
對于X公司正在形成和強化的品牌商的定位，快速高效的供應鏈運作能力將會(huì )越來(lái)越重要，未來(lái)業(yè)務(wù)上典型的改變是季前生產(chǎn)的量會(huì )逐步減少，季中產(chǎn)品調配和補貨的量會(huì )逐漸增加。這要求在產(chǎn)品上市時(shí)間和節奏方面加強計劃和控制，并能實(shí)現多產(chǎn)品小批量的生產(chǎn)模式。一方面對X公司自身生產(chǎn)而言，對生產(chǎn)線(xiàn)的柔性生產(chǎn)能力和對原材料的精益化管理能力要求更高，另一方面對OEM供應商生產(chǎn)進(jìn)度的掌控和調劑能力要強化，以加快供應鏈響應速度，及時(shí)滿(mǎn)足終端市場(chǎng)對產(chǎn)品的需要。
這方面IT支撐主要是ERP、POS以及SCM（供應鏈管理系統），POS系統能迅速收集終端實(shí)際銷(xiāo)售和未來(lái)需求情況，ERP可根據需求進(jìn)行生產(chǎn)計劃的制定和原材料需求的分解，以及從原材料采購、生產(chǎn)過(guò)程控制直至銷(xiāo)售發(fā)運的業(yè)務(wù)過(guò)程的管理，而SCM能根據原輔材料供應商、OEM供應商、X公司只有工廠(chǎng)、終端客戶(hù)需求的實(shí)際情況，構建相應的數學(xué)模型，進(jìn)行復雜的運算，以進(jìn)行更合理的資源分配，實(shí)現整個(gè)供應鏈的協(xié)同運作和自動(dòng)觸發(fā)機制（如自動(dòng)補貨下單等）。
對X公司現在的總代理模式而言，先搭建ERP平臺實(shí)現財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是基礎，以增強對業(yè)務(wù)的把控能力，因此建立易于逐步擴展的應用平臺是ERP首期建設的重點(diǎn)，同時(shí)在生產(chǎn)線(xiàn)上進(jìn)行柔性化改造（主要劃小生產(chǎn)單位）和進(jìn)行看板管理，以增強生產(chǎn)過(guò)程的可視化管理和進(jìn)行生產(chǎn)調整的快速反應能力，對OEM廠(chǎng)商生產(chǎn)計劃的合理安排和生產(chǎn)進(jìn)度的監控也需要逐步加強。在此基礎上，利用ERP對生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行細化管理，而后考慮應用SCM加強整條供應鏈的協(xié)同控制。
最后，對企業(yè)運營(yíng)過(guò)程強有力的控制能力
隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，業(yè)務(wù)運作變得越來(lái)越復雜，靠人工管理的漏洞會(huì )越來(lái)越多，因此對企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節的控制能力變得越來(lái)越重要，尤其是財務(wù)的控制和管理能力顯得非常關(guān)鍵，比如預算執行狀況的監控、代理商信用控制、供應商付款的控制、資金的預測和控制以及其他X公司內部各業(yè)務(wù)環(huán)節的財務(wù)控制能力。另一方面，基于業(yè)務(wù)和財務(wù)數據的多維度整合分析能力也需要越來(lái)越強，以便根據市場(chǎng)變化和企業(yè)運行情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)運營(yíng)過(guò)程進(jìn)行及時(shí)調整，如進(jìn)行產(chǎn)品促銷(xiāo)政策制定、資金的統一調度、產(chǎn)品的統一調配、物流配送的及時(shí)調整等。
這方面主要是ERP的財務(wù)管理和BI（商務(wù)智能分析）的建設，ERP首期建設可以解決財務(wù)的資金流向（基于銷(xiāo)售訂單的資金流入和基于采購訂單的資金流出）問(wèn)題，第二期可解決生產(chǎn)過(guò)程的成本核算問(wèn)題，以及預算管理問(wèn)題等。BI需要在整個(gè)IT實(shí)施過(guò)程中充分關(guān)注，持續改進(jìn)，并從業(yè)務(wù)和系統建設方面考慮階段性的提升，以使中高層管理者從IT建設中持續受益。
IT規劃-面臨的問(wèn)題
為了有效配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)現和業(yè)務(wù)快速發(fā)展，企業(yè)迅速擴展的需求，企業(yè)積極思考引入新的企業(yè)關(guān)鍵流程和管理，探索新的運營(yíng)模式，以尋找支撐企業(yè)發(fā)展和擴大的業(yè)務(wù)運營(yíng)模式，以適應日益激烈的挑戰。
企業(yè)主要面臨四方面的挑戰：企業(yè)運營(yíng)成本的挑戰；企業(yè)規模發(fā)展的要求；傳統商業(yè)模式面臨沖擊；客戶(hù)滿(mǎn)意度的要求。如何應對挑戰，推動(dòng)企業(yè)戰略的順利進(jìn)行，以業(yè)務(wù)為紐帶，推動(dòng)企業(yè)信息化建設，是企業(yè)應對挑戰的必然歸途。隨著(zhù)國家“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的戰略貫徹執行，加快信息化建設，是企業(yè)決策者所關(guān)系的問(wèn)題。很多企業(yè)對信息化的實(shí)施非常困惑，似乎走進(jìn)了信息化建設的泥潭，每次頭痛醫頭，原先問(wèn)題沒(méi)有根本解決，反而帶來(lái)一大堆新問(wèn)題。主要表現如下：
IT戰略和企業(yè)戰略的脫節。沒(méi)有分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略和業(yè)務(wù)需要，對信息化的理解停留在廠(chǎng)商具體方案的理解層次，忽略IT戰略和企業(yè)戰略的一致性，走彎路、多走路、走錯路的情況比較多見(jiàn)，缺乏企業(yè)信息戰略規劃指導。據統計，在美國，70%以上的企業(yè)正式做過(guò)IT規劃，投資約占信息化投資3-5%。國內大多企業(yè)尚沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。
缺乏企業(yè)信息架構的總體布局。沒(méi)有針對業(yè)務(wù)的信息需求和市場(chǎng)驅動(dòng)需要，定義明確信息系統的技術(shù)、數據、應用標準和架構，進(jìn)而提出企業(yè)具體解決方案結構。面對鋪天蓋地的各種企業(yè)網(wǎng)解決方案，電子商務(wù)、決策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM等，讓企業(yè)無(wú)所適從，只能被動(dòng)地去實(shí)施，風(fēng)險可想而知。
缺乏可靠的實(shí)施保障計劃。企業(yè)信息化的實(shí)現，涉及組織、開(kāi)發(fā)、項目管理、營(yíng)運、資金、人員、流程等全方位的系統工程問(wèn)題，因認識、準備不足，這是目前傳統企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。
企業(yè)信息化面臨最大的問(wèn)題，不是應用系統問(wèn)題，不是企業(yè)問(wèn)題，而是如何針對企業(yè)的現狀、戰略、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)，量體裁衣，提出適合企業(yè)自身發(fā)展需要的信息戰略規劃，既能符合企業(yè)3-5年長(cháng)期發(fā)展戰略需要，又能適合企業(yè)成長(cháng)的業(yè)務(wù)、資金、擴張的年度發(fā)展需要。
