領(lǐng)導因夢(mèng)想而騰飛
James Champy
有志者，事竟成。對于任何變革的舉措，要把握其勝數，你必須學(xué)會(huì )提問(wèn)："我樹(shù)立雄心壯志的本意是什么？企業(yè)未來(lái)的愿景（vision）是什么？我的領(lǐng)導團隊是否渴望變革？"你勵精圖治的力度越大，就越可能成功。
然而，眾多的企業(yè)領(lǐng)導者都是漸進(jìn)主義者。他們深信，"保險"的變革方式是漸進(jìn)式的。但是人算不如天算，碎步慢跑常常使企業(yè)的變革陷入窮途末路。而且，在許多企業(yè)組織中往往存在著(zhù)扼殺任何變革，甚至不放過(guò)漸進(jìn)式變革的抗體。
每個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者都必先胸懷遠大夢(mèng)想。磅礴的愿景為他們吸引別人的參與，提供了能量和動(dòng)力。因此，清晰地規劃藍圖，并栽培和團結追隨者，也就順理成章地成為領(lǐng)導藝術(shù)的核心。
這里首先需要好好地為"雄心"正名。最近幾年，一個(gè)人具有"雄心"，已經(jīng)漸漸被視為個(gè)性缺陷。但是要成為卓越的領(lǐng)導者，要使人們更廣泛地分享市場(chǎng)和技術(shù)帶來(lái)的利益，就必須更加有氣魄。非凡領(lǐng)導者的宏愿偉志必須體現出高度的目標感和超越自我的動(dòng)力。這種志向不論是提供業(yè)內最好的產(chǎn)品或服務(wù)，還是根絕某種兒童疾病，都不應當只是為了積蓄財富或攫取權勢。
偉大的領(lǐng)導者能夠找出各種方式實(shí)現他們的夢(mèng)想，發(fā)揮他們的潛能，超越自己先前的局限。他們也為同事們提供信息、權力和資源，放手讓這些同事代表顧客的利益做決策。當人們一起為顧客的利益著(zhù)想時(shí)，他們也就可能具有更高尚的使命感。
今天，領(lǐng)導者樹(shù)立和實(shí)現雄心壯志，可能正以前所未有的速度經(jīng)歷著(zhù)成功與失敗的洗禮?？v觀(guān)歷代偉人的成就和當代大量商界與社會(huì )英豪的輝煌，我們可以看到，雄心壯志的成功實(shí)現，都遵循著(zhù)可以預見(jiàn)的模式。雖然人們前進(jìn)的速度各異，但是萬(wàn)變不離其宗，他們實(shí)現雄心壯志的過(guò)程，就像經(jīng)過(guò)三個(gè)階段，走完一座拱橋那樣。
第一階段，開(kāi)始邁上拱橋的斜坡。這一階段是極為個(gè)人化的。首先要擁有一個(gè)新穎的主意、發(fā)現或信念。志向遠大的人們堅定地、有時(shí)甚至滿(mǎn)懷不現實(shí)的希望，去追求著(zhù)自己的愿景。他們時(shí)刻準備著(zhù)發(fā)現并抓住機會(huì )。
第二階段，走上平緩的橋面，尋求平衡。要取得成功，領(lǐng)導者必須將個(gè)人的愿景，傳達給企業(yè)組織或企業(yè)外部的相關(guān)人員。然而，能否讓他人訓練有素地推行自己的愿景，卻使遠大的目標面臨考驗與調整。正是在這個(gè)階段，跌倒者不計其數。因此，應該權衡愿景傳達不力，或者過(guò)分傳達愿景的風(fēng)險，同時(shí)要遵守信仰和諾言，否則難免失去人們的信賴(lài)和忠誠。
第三階段，沖下拱橋斜坡，把火炬傳遞給繼續跨越拱橋的人。一個(gè)人放棄對終生工作的控制，并不是容易的事情，保持控制的最好方法是同他人分享。決策權和個(gè)人獎勵都廣泛地分散之后，人們的熱忱和忠心就會(huì )更加穩固。領(lǐng)導權和財富的分散，也有助領(lǐng)導者理解自己何時(shí)該改換角色，何時(shí)重組企業(yè)，以及何時(shí)勇于讓賢。
不同階段演義成功故事
如同領(lǐng)導權一樣，一個(gè)人的雄心壯志是可以在形形色色的人群中分享的，而且可以根據環(huán)境和時(shí)間的不同而變化。
有些人大器早成，如戴爾公司（Dell Computer）的創(chuàng )立者戴爾（Michael Dell），也有人像沃爾瑪（Wal-Mart）的Sam Walton那樣，在步入不惑之年才功成名就。
盡管他們具有不同的背景，成功各有千秋，但是大多擁有相似的優(yōu)勢，他們的所作所為通常不出三種成功的模式。準確說(shuō)來(lái)，他們的成功雖然都必須經(jīng)過(guò)上述三個(gè)階段，卻各有所長(cháng)，在不同階段的優(yōu)勢也各有重點(diǎn)。
Ted Turner和Wayne Huizenga是創(chuàng )新者。他們眼光獨到，能看到別人看不到的機會(huì )。
早在當年，Turner開(kāi)創(chuàng )有線(xiàn)電視新聞網(wǎng)（CNN）的事業(yè)尚未起步，預言失敗的風(fēng)言冷語(yǔ)就已經(jīng)撲面而來(lái)，并且伴隨他的整個(gè)事業(yè)過(guò)程。但是最終的結果證明，他是我們這個(gè)時(shí)代一個(gè)偉大的先知先行者。
Huizenga也看到了將地方的垃圾收集公司合并起來(lái)的機遇。到1984年，他的廢物管理業(yè)務(wù)已經(jīng)高達10億美元，是全美最大的垃圾收集商。隨后，他又在視頻店業(yè)和汽車(chē)租售業(yè)分別建立了Blockbuster和AutoNation兩家公司。
創(chuàng )新者在實(shí)現遠大目標的第一個(gè)階段－-邁上拱橋斜坡－-表現非凡。
第二種成功者擅長(cháng)行動(dòng)，常常能夠審時(shí)度勢，抓住機會(huì )，實(shí)現創(chuàng )意。麥當勞（McDonald's）的創(chuàng )立人Ray Kroc和沃爾瑪的Walton當屬此列。
Kroc致力于為普通人創(chuàng )立完美的餐館。Walton想向顧客傳遞超凡的價(jià)值，從一家現成的零售連鎖店起步，建立了沃爾瑪。他們在成功的第二階段找到自我，創(chuàng )造了均衡。
在成功定律的最后階段是職業(yè)經(jīng)理人的天地。他們常常受命于危難之際。Al Dunlap這位聲名欠佳的扭虧為贏(yíng)的行家里手，曾經(jīng)拯救了Scott Paper和Sunbeam兩家企業(yè)。他是職業(yè)經(jīng)理人"不光彩"一面的典型代表。 Lou Gerstner則是另一類(lèi)，他幫助陷入困境的IBM公司重新煥發(fā)出勃勃生機。
這三類(lèi)成功者各有所長(cháng)，在成功的不同階段恣意發(fā)揮著(zhù)才干。
所有雄心勃勃的人都具有相同的個(gè)性特點(diǎn)。他們都表現出無(wú)比的韌性，準備充分，目標清晰，尤其重要的是樂(lè )觀(guān)向上。他們能夠排除各種艱難險阻。
胸懷遠大的領(lǐng)導者不把挫折放在心上，他們認定挫折只不過(guò)是暫時(shí)的，是外因。他們從未產(chǎn)生過(guò)疑惑，也決不自欺欺人，決不忽視所面臨挑戰的嚴重性。為了成功，他們全心全意地獻身于自己的事業(yè)。他們深知自己所冒的風(fēng)險，因為他們經(jīng)常進(jìn)行市場(chǎng)調查，對自己和工作進(jìn)行反省。
勾畫(huà)愿景，并清晰地傳達實(shí)現愿景所持守的價(jià)值觀(guān)念，對實(shí)現你的勃勃雄心，至為關(guān)鍵。
首先要確立你的最終目標：是建立一個(gè)效率奇高的電腦分銷(xiāo)系統，還是機會(huì )平等的社會(huì )？你一旦將目標展示出來(lái)，員工、顧客和其他各界人士就會(huì )聚集到你的面前。
在企業(yè)中培養雄心壯志
企業(yè)組織天性謹慎，尤其是大企業(yè)，他們避免倡導創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)精神和雄心勃勃。他們訓練人們如何分析風(fēng)險，但是訓練的重點(diǎn)是在規避不可預知的事情，而不是主動(dòng)地抓住機會(huì )。他們往往顧后，而不瞻前。
如果那些評估風(fēng)險的人胸無(wú)大志，他們就會(huì )只看見(jiàn)風(fēng)險，永遠看不到機會(huì )。任何企業(yè)組織都可能會(huì )落入自高自大的悲慘境地，大企業(yè)往往低估新穎的創(chuàng )意，即使是天才般的創(chuàng )意，他們也會(huì )天真地認為這種創(chuàng )意微不足道，不適合他們的情況。而實(shí)際上，每個(gè)創(chuàng )意在最初都很不起眼。
所有大型電信企業(yè)，不論是AT&T還是德國電信，都錯過(guò)了蜂窩技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)這兩項20世紀90年代影響深遠的技術(shù)。他們本來(lái)早在數年前就應該掌握這些技術(shù)，如今卻為了進(jìn)入這些市場(chǎng)而付出巨額財富。他們的領(lǐng)導者當時(shí)覺(jué)得這些新興技術(shù)不如已有的業(yè)務(wù)重要，因而與這一市場(chǎng)失之交臂。
這就是為什么企業(yè)組織應該培養員工樹(shù)立雄心壯志的原因。偉大創(chuàng )新的惟一途徑，是創(chuàng )新者擁有一個(gè)遠大的目標。通用電氣公司（GE）董事長(cháng)Jack Welch，懂得應該在什么時(shí)候，從公司中劃出一個(gè)個(gè)小單元，交給公司里那些前途無(wú)量的年輕經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)，實(shí)現他們的雄心壯志，培養他們作為領(lǐng)導和崗位典范的能力。
在企業(yè)組織內部可以培養雄心壯志，但是企業(yè)的高級主管必須首先具有雄心壯志。
企業(yè)要想使每位員工都雄心勃勃，它的領(lǐng)導者就一定要能夠清晰地規劃出強有力的目標，并且同員工們分享。領(lǐng)導者通過(guò)分享他們的夢(mèng)想，于是能夠鼓勵其他人也去夢(mèng)想，并把夢(mèng)想轉化為現實(shí)。沃爾瑪之所以成功，就是因為在Sam Walton去世之后的歲月里，公司的基層員工仍然秉承他對價(jià)值和服務(wù)的執著(zhù)追求。
雄心壯志需要千錘百煉
即使擁有適當的人力和組織資源，雄心勃勃的人們有時(shí)候也會(huì )跌交。市場(chǎng)變幻無(wú)常、冷酷無(wú)情，并不是每個(gè)目標都能吸引其他人的參與。喜歡中流搏擊的人們，常常在沒(méi)有足夠的能力資源之前，就已經(jīng)開(kāi)始推銷(xiāo)自己了。微軟公司（Microsoft）早期的一位員工后來(lái)承認："我們當時(shí)銷(xiāo)售的是許諾。"但是如果你高估自己的能力資源，你可能會(huì )跌得很慘。
成功者也必須同某些欲望的沖動(dòng)做斗爭，這些欲望如貪婪就像雄心壯志一樣深深隱藏在人們的心中。許多心存奢望的百萬(wàn)富翁紛紛投資于互聯(lián)網(wǎng)，其中不少人的確是想改變這個(gè)世界，但也有不少是沖著(zhù)初創(chuàng )企業(yè)公開(kāi)上市的價(jià)值，一哄而上的。出于純粹的自我目的，發(fā)展不出偉大的企業(yè)。
偉大的成功者要學(xué)會(huì )自我反省，調整自己的雄心壯志。他們忠于自己的價(jià)值觀(guān)念，洞悉自我和世界，能夠有效地管理用于追求夢(mèng)想的資源，比如時(shí)間、智力和動(dòng)力。
每個(gè)人都渴望成功。不幸的是，多數人從孩童時(shí)代就因為夢(mèng)想而受到打擊，至少是不允許他們談?wù)搲?mèng)想。企業(yè)組織中最美妙的事情，就是幫助員工表達自己的夢(mèng)想，提供各種工具使他們圍繞夢(mèng)想凝聚到一起，實(shí)現超越自我的事業(yè)。因此，激發(fā)他人的夢(mèng)想和雄心壯志，是領(lǐng)導者的高超才能。
市場(chǎng)在不斷地變幻，技術(shù)在飛速地發(fā)展，然而，人們所面臨的挑戰卻絲毫沒(méi)有發(fā)生變化。今天，人們取得成功所需要的各種工具應有盡有，可謂空前豐富。但是在機會(huì )變成現實(shí)的過(guò)程中，失敗的危險同樣巨大。能否成功地應付這一挑戰，取決于發(fā)揮夢(mèng)想和雄心壯志的智慧和藝術(shù)。
原文經(jīng)Wiley下屬公司Jossey-Bass, Inc許可，摘自James Champy所著(zhù)The Residue of Leadership: Why Ambitious Matters一書(shū)，Leader to Leader雜志2000年6月份第17期節選刊出(www.pfdf.org/leaderbooks/L2L/summer2000/champy.html)。Jossey-Bass公司2000年登記版權。徐以慶譯。
作者James Champy是Perot Systems公司咨詢(xún)業(yè)務(wù)的董事長(cháng)。他以組織變革、戰略和領(lǐng)導方面的著(zhù)述，獲得廣泛的聲譽(yù)。他曾經(jīng)擔任CSC Index咨詢(xún)公司的董事長(cháng)兼行政總裁，著(zhù)有Reengineering Management一書(shū)，與他人合著(zhù) Reengineering the Corporation和The Arc of Ambition等書(shū)。
聯(lián)系客服
