品牌諾基亞“贏(yíng)在”在哪里？
當數字電話(huà)標準在歐洲開(kāi)始流行時(shí),諾基亞早已準備就緒,憑借充滿(mǎn)靈感的設計和不斷地推陳出新,迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場(chǎng)份額,實(shí)現了巨大飛躍,并在1998年成為世界移動(dòng)電話(huà)最大的生產(chǎn)商。
前一段時(shí)間在中國營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)上看到一篇文章：《誰(shuí)是消費者的心頭最?lèi)?ài)，國產(chǎn)手機還是洋手機？》，文章是2002年廣東現代市場(chǎng)研究有限公司（MIMR）針對手機市場(chǎng)，在廣州、上海和北京電話(huà)隨機訪(fǎng)問(wèn)了460多位手機用戶(hù)，了解消費者的手機擁有情況、品牌喜好、購買(mǎi)意向等信息，文章調查數據顯示，“消費者擁有的手機品牌”、“消費者最喜歡的手機品牌”和“消費者下次最可能購買(mǎi)的手機品牌”，諾基亞都排在第一位（分別是：34%；44%；39%），這促使筆者思考為什么諾基亞品牌有如此大的魅力，它究竟贏(yíng)在那里？為此，筆者通過(guò)對諾基亞案例的大量研究，總結出它十個(gè)“贏(yíng)點(diǎn)”。
贏(yíng)點(diǎn)一 專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰略
專(zhuān)業(yè)化的關(guān)鍵是舍棄，砍掉所有與主業(yè)不相干的產(chǎn)品，哪怕它很賺錢(qián)。
在奧利拉1992年擔任諾基亞董事長(cháng)之前，諾基亞的產(chǎn)品線(xiàn)很長(cháng)，除移動(dòng)通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機、電腦、電線(xiàn)甚至膠鞋。奧利拉認為，一個(gè)公司的產(chǎn)品過(guò)于復雜不利于公司的發(fā)展。他這樣說(shuō)：“如果你要在世界范圍站住腳，你就必須在你從事的領(lǐng)域內擠進(jìn)前三名。只有這樣，你才有可能取得贏(yíng)利性增長(cháng)。而一個(gè)企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先，因此，你必須學(xué)會(huì )專(zhuān)注。”
專(zhuān)業(yè)化的最大困難仍是舍棄，特別是舍棄那些還能盈利的項目。1991年，諾基亞決定專(zhuān)注于移動(dòng)通信領(lǐng)域的時(shí)候，這個(gè)領(lǐng)域并不賺錢(qián)，甚至公司曾考慮是否取消這個(gè)業(yè)務(wù)。但當公司決定以此為今后發(fā)展的方向后，為了專(zhuān)注這個(gè)眼前并不來(lái)錢(qián)的主業(yè)，諾基亞先后賣(mài)掉了電線(xiàn)、電腦、電視機等盈利的產(chǎn)品項目，其中電視機諾基亞當時(shí)已經(jīng)做到歐洲第二的規模。
捏起拳頭、突破一點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰略今天看來(lái)是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛(ài)立信相比，實(shí)力并不占優(yōu)勢，而諾基亞能后來(lái)居上，短短6年就在手機生產(chǎn)上超過(guò)兩個(gè)競爭對手，很重要一點(diǎn)就是，諾基亞的戰線(xiàn)相對較短，走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路。其中在專(zhuān)業(yè)化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發(fā)展戰略”。
所謂“歸核化戰略”,即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰略。“歸核化戰略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節上;三是強調企業(yè)核心能力的培育、維護和發(fā)展。諾基亞“歸核化戰略”的具體內容包括：
第一,改革諾基亞所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)結構,縮小經(jīng)營(yíng)范圍,放棄非核心業(yè)務(wù),專(zhuān)注電信業(yè)務(wù),以突出公司專(zhuān)長(cháng),發(fā)揮自身?yè)碛械膬?yōu)勢。
第二,把移動(dòng)電話(huà)進(jìn)一步定為諾基亞的支柱產(chǎn)業(yè),并確保諾基亞在該領(lǐng)域進(jìn)入世界前三名,以確保其取得贏(yíng)利性增長(cháng)。
第三,把尋求和確立新的增長(cháng)點(diǎn)作為培育企業(yè)文化的核心內容,并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動(dòng)力和職工文化意識,以確保諾基亞長(cháng)盛不衰。
1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時(shí)機,推行以移動(dòng)電話(huà)為中心的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展新戰略,將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度,或出售,或獨立出去,甚至忍痛砍掉了擁有“歐洲第二”（當時(shí)規模已做到歐洲第二）的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù),集中９０%的資金和人力加強移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)。正如奧利拉所預料的那樣,世界移動(dòng)電話(huà)的需求量很快就進(jìn)入了高速增長(cháng)時(shí)期。當數字電話(huà)標準在歐洲開(kāi)始流行時(shí),諾基亞早已準備就緒,憑借充滿(mǎn)靈感的設計和不斷地推陳出新,迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場(chǎng)份額,實(shí)現了巨大飛躍,并在1998年成為世界移動(dòng)電話(huà)最大的生產(chǎn)商。同時(shí)在專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰略目標的指導下,諾基亞近幾年來(lái)的增長(cháng)速度一直保持在50%左右,并進(jìn)入世界十大上市公司之列。
贏(yíng)點(diǎn)二 以人為本的文化理念
打開(kāi)諾基亞手機,首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實(shí)上,“以人為本”的口號不僅體現了其文化理念,也體現了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養。通過(guò)各種渠道,創(chuàng )造優(yōu)越條件,讓員工去實(shí)現他們的個(gè)人價(jià)值,從而創(chuàng )造一種獨特的企業(yè)文化,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心,培訓中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個(gè)技術(shù)人員或者是市場(chǎng)銷(xiāo)售人員,而且要成為符合諾基亞價(jià)值觀(guān)的諾基亞人。一個(gè)員工從正式進(jìn)入諾基亞開(kāi)始,培訓中心就不斷地在強化技能培訓的同時(shí)強化諾基亞的價(jià)值觀(guān)——客戶(hù)滿(mǎn)意、尊重個(gè)人、成就感和不斷的學(xué)習。他們還為員工制定系統的員工生涯規劃，開(kāi)辦諾基亞大學(xué)，給員工提供很多發(fā)展和學(xué)習的機會(huì )。
諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90％以上,公司管理層從總裁到區域經(jīng)理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工,他們專(zhuān)門(mén)建立了諾基亞中國學(xué)院,還與北大合作建立了EMBA項目,旨在通過(guò)世界一流的管理教育,幫助學(xué)員更好地面對當今中國電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰。正因為諾基亞高度重視人才的培養和使用,其人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比較低的,不到5％。
贏(yíng)點(diǎn)三 以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎的領(lǐng)導，以事實(shí)為基礎的管理
諾基亞很重視領(lǐng)導與管理之間的區別和平衡。領(lǐng)導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞的部門(mén)與部門(mén)之間、經(jīng)理與員工之間，從沒(méi)有誰(shuí)有權力說(shuō)：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調怎么去影響別人，而不是靠權力來(lái)管理人。
因此，在實(shí)現“以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎的領(lǐng)導”時(shí)，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導與管理之間的平衡，也就是通過(guò)領(lǐng)導的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀(guān)滲透到員工的價(jià)值觀(guān)中去。
由此而來(lái)，也就形成了諾基亞的管理－－“以事實(shí)為基礎的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng )造力得以充分發(fā)揮，使整個(gè)公司、整個(gè)團隊能不斷地創(chuàng )造新的價(jià)值。
在獨特的領(lǐng)導觀(guān)念下，就有了獨特的管理機制、管理模式：一是一切企業(yè)活動(dòng)都以?xún)r(jià)值觀(guān)、個(gè)人潛能為基礎；二是企業(yè)要給員工一個(gè)廣闊的活動(dòng)平臺；三是時(shí)時(shí)刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動(dòng)；四是要有步驟地走向成功。
贏(yíng)點(diǎn)四 快速的市場(chǎng)反應
諾基亞深諳“快者生存”的道理,在市場(chǎng)反應方面有“三快”。
一是市場(chǎng)信息反饋快。
諾基亞專(zhuān)門(mén)設有一個(gè)市場(chǎng)信息搜集網(wǎng)絡(luò )。在中國就有300多個(gè)直屬市場(chǎng)部的市場(chǎng)推廣員,每一天都在市場(chǎng)上收集各種各樣的資料和信息,而且當天他們的“偵察報告”就會(huì )提交上來(lái),交給不同的市場(chǎng)分析小組進(jìn)行分析和研究。諾基亞的市場(chǎng)分析小組是一支很有特點(diǎn)的“快速反應部隊”。它的構成多種多樣,一般是根據不同種類(lèi)的問(wèn)題把內部的人員分成不同的小組,一個(gè)小組負責針對產(chǎn)品的某一個(gè)方面。市場(chǎng)報告每天下午發(fā)回來(lái)的時(shí)候,不同的資料就會(huì )交給不同的小組來(lái)分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的,所以發(fā)現問(wèn)題后,提出解決辦法的速度會(huì )非?？?。諾基亞還充分利用代理網(wǎng)絡(luò )來(lái)快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了,這個(gè)零售店一個(gè)月可以賣(mài)諾基亞多少機器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。
二是決策和新品推出速度快。
決策往往是企業(yè)反應速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問(wèn)題,由不同層次的人(一個(gè)或一組)來(lái)做決定。這樣,市場(chǎng)反應速度就明顯加快。為了搶占市場(chǎng),諾基亞常常以最快的速度和最新的技術(shù)為用戶(hù)研制出最需要的高質(zhì)量產(chǎn)品,型號的更新速度更猶如時(shí)裝的變化,使人應接不暇。目前,諾基亞新機型的開(kāi)發(fā)周期平均僅為35天!
三是應對突發(fā)事件快。
去年３月,諾基亞和愛(ài)立信芯片的重要供應商——飛利浦公司一座半導體晶片廠(chǎng)發(fā)生了一場(chǎng)火災,諾基亞的公司高層在大火意外后,馬上成立了一個(gè)危機處理小組,迅速做出了應急反應,他們緊急重新設計了芯片,并想方設法提高生產(chǎn)速度,同時(shí)盡最大努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來(lái)的生產(chǎn)能力,爭取了所有可能的供應商,從而把危機變成公司的轉機。而競爭對手愛(ài)立信公司由于對意外事故準備不足,處理危機的速度也慢了許多,導致在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候,本公司多達數百萬(wàn)支新手機直接受到零組件短缺的沖擊,眼睜睜地失去了市場(chǎng)。因為對危機處理的速度不同,兩者結果也大不一樣。諾基亞因危機處理得當而受惠,從愛(ài)立信的手中搶奪了３％的市場(chǎng)份額,全球手機市占有率達到30％多。而愛(ài)立信則損失慘重,不僅損失了4億美元的銷(xiāo)售額,而且市場(chǎng)占有率明顯下滑,最終只得忍痛割?lèi)?ài),宣布退出手機生產(chǎn)。
贏(yíng)點(diǎn)五 高效的供應商管理
在供應商的選擇上，諾基亞是挑剔的。諾基亞的供應商必須是本領(lǐng)域的佼佼者。
這一點(diǎn)，位于北京經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區的星網(wǎng)工業(yè)園是個(gè)很好的例子。星網(wǎng)以北京首信諾基亞移動(dòng)通訊有限公司為核心，聚集了世界領(lǐng)先的移動(dòng)終端配件廠(chǎng)商，共同為諾基亞產(chǎn)品確保著(zhù)世界一流的品質(zhì)。比如，為諾基亞生產(chǎn)手機用鋰電池的是三洋能源（北京）有限公司，為諾基亞提供電子元器件制造服務(wù)的是金長(cháng)科國際電子有限公司，由IBM中國有限公司和中國長(cháng)城計算機深圳股份有限公司共同投資。
依照全球通用的程序和標準，諾基亞對供應商的評估、審核和認可范圍包括品質(zhì)管理、生產(chǎn)運作管理、供應鏈管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計過(guò)程、產(chǎn)品責任、廠(chǎng)房設施、環(huán)境管理和風(fēng)險管理等多個(gè)方面。遍布全球的每一家諾基亞手機生產(chǎn)基地都采用諾基亞全球采購系統，由全球性的機構CQTM（元器件質(zhì)量與技術(shù)管理組織）對供應商發(fā)展及其物料質(zhì)量進(jìn)行統一管理。
贏(yíng)點(diǎn)六 勇于創(chuàng )新和舍得投入的產(chǎn)品研發(fā)
產(chǎn)品研發(fā)上體現在創(chuàng )新和高投入。
諾基亞一貫認為,要在高科技領(lǐng)域、在激烈的市場(chǎng)競爭中生存下去,唯一途徑就是永遠走在別人前面。為此,諾基亞致力于創(chuàng )新,它第一個(gè)打破了每?jì)赡臧l(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品的業(yè)界規律,而代之以平均一個(gè)多月就有一個(gè)新品種問(wèn)世。它的系列移動(dòng)電話(huà)在優(yōu)化基本功能的同時(shí),從小處著(zhù)眼不斷創(chuàng )新,填補了一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)空白,并且總是能夠比競爭對手做得更好。2000年3月，諾基亞通過(guò)公眾電話(huà)交換網(wǎng)實(shí)現世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動(dòng)通訊技術(shù)研究領(lǐng)域取得的又一重大突破，是第三代移動(dòng)通訊歷史性的突破。
在怎樣實(shí)現創(chuàng )新上，諾基亞建立在三項基礎之上：一是對尖端技術(shù)與科技動(dòng)態(tài)的追求與把握；二是有很高的顧客滿(mǎn)意度；三是有員工高度的自覺(jué)意識。
所以，從以手機通訊為發(fā)展方向，追求全球高附加值的產(chǎn)品；到創(chuàng )造移動(dòng)信息社會(huì )的名牌；再到提出“把互聯(lián)網(wǎng)放在每個(gè)人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng )新的前沿地帶。
為了確保技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng )新,諾基亞公司十分重視技術(shù)開(kāi)發(fā)投入,不惜花費巨額研制經(jīng)費開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球55000名雇員中,從事技術(shù)研發(fā)的人員超過(guò)17000名,達到31%,1999年公司用于研發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費達17.55億歐元,占總營(yíng)業(yè)額的９%,約占芬蘭全國工業(yè)產(chǎn)品研制總費用的四分之一。它在包括中國在內的全球12個(gè)國家建立了44個(gè)研發(fā)中心,其中在美國集中建立了６個(gè)研究發(fā)展中心。
2002年諾基亞在產(chǎn)品研發(fā)上還實(shí)行了它的改進(jìn)獎勵計劃，加大對研發(fā)人員的獎勵力度。比如2002年初，諾基亞移動(dòng)電話(huà)中國區2001年改進(jìn)獎勵計劃的金獎獲得者---駱國平和他的小組就獲得了“海南游”的獎品。
贏(yíng)點(diǎn)七 嚴格完善的質(zhì)量控制與檢驗
對每一款諾基亞手機而言，從開(kāi)始投產(chǎn)到離開(kāi)工廠(chǎng)，都必須經(jīng)歷嚴格而完善的質(zhì)量控制與檢驗。
在正是投入生產(chǎn)之前，新產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)國際技術(shù)規范、可靠性、安全性和操作功能性檢測，并取得相應國際技術(shù)組織的認可。即便對于外觀(guān)標準，諾基亞也設有全球性的功能部門(mén)，負責制定全球通用的品質(zhì)標準，并在新產(chǎn)品試產(chǎn)期間巡回培訓各家工廠(chǎng)及相關(guān)物料供應商，以確保產(chǎn)品質(zhì)量的全球一致性。
每一款諾基亞產(chǎn)品都要經(jīng)過(guò)可靠性實(shí)驗室測試，實(shí)驗項目包括跌落實(shí)驗、電磁兼容性試驗、疲勞試驗等。嚴格的可靠性試驗使潛在的產(chǎn)品可靠性問(wèn)題得以盡早發(fā)現，并為新產(chǎn)品設計提供了重要資料。
贏(yíng)點(diǎn)八 售后服務(wù)---永不停息的腳步
對消費來(lái)說(shuō)，他們看不到手機生產(chǎn)商在產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)等方面的質(zhì)量努力。他們對質(zhì)量的切身感受，一來(lái)自于產(chǎn)品的使用，二來(lái)自于售后服務(wù)。
到2002年12月份，諾基亞在全國188個(gè)城市擁有433家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，為諾基亞移動(dòng)電話(huà)提供比國家“三包”規定更完善周到的“三外有三”保修承諾。諾基亞的客戶(hù)服務(wù)熱線(xiàn)為用戶(hù)提供一年365天，每天24小時(shí)人工咨詢(xún)服務(wù)。
實(shí)際上，更加人性化并體現諾基亞“專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注，全新服務(wù)”服務(wù)理念的舉措，應該算是諾基亞自2001年推出并不斷完善的一系列新標準服務(wù)，如一小時(shí)維修、備用配件借用、電池免費充電、電話(huà)薄備份、轉存以及意見(jiàn)反饋等等。這些措施的根本意義，不在于亡羊補牢，而在于從用戶(hù)的反饋中獲得改進(jìn)的真正方向。
贏(yíng)點(diǎn)九 逼上梁山－－國際化之路
芬蘭500萬(wàn)人口，全芬蘭人每人買(mǎi)一部手機也就500萬(wàn)，正是置于“死地”，才使諾基亞能“后生”
如果說(shuō)“專(zhuān)業(yè)化”的決策要魄力，那么全球化的決策則是諾基亞“得天獨厚”的運氣。因為，芬蘭太小了，僅僅500萬(wàn)的人口，人手一部手機也就500萬(wàn)，還不到今天諾基亞一個(gè)月的銷(xiāo)售量，如果不走出去，只有等死。
這就是辯證法的奇妙。中國市場(chǎng)巨大是好事，可也容易使我們的企業(yè)眼睛向內。國內市場(chǎng)做的差不多就餓不死，人就容易產(chǎn)生惰性。而芬蘭，就那么大的市場(chǎng)，養活不了你，你就只有硬著(zhù)頭皮打出去。因此，我們的企業(yè)即使有外向發(fā)展的愿望，但與諾基亞比，我們的外向需求是發(fā)展的需求，而諾基亞是生存的需求，其原動(dòng)力比我們要大得多。
由于戰略不同，結果也大不相同。諾基亞到1999年的全球市場(chǎng)份額基本上形成亞太地區、美洲、歐洲三足鼎立的格局，實(shí)現全球均衡發(fā)展。
贏(yíng)點(diǎn)十 勇敢潮流的個(gè)性思維
做什么是諾基亞成功的最關(guān)鍵因素？試想，如果諾基亞選擇的發(fā)展重點(diǎn)是膠鞋，那么不管它多么專(zhuān)業(yè)化、多么國際化，但它一定不可能實(shí)現今天這樣的增長(cháng)速度。相反，諾基亞進(jìn)入的是本世紀90年代以后全球發(fā)展最快、最活躍的領(lǐng)域--移動(dòng)通信，這個(gè)賭注成就了諾基亞的奇跡。
其實(shí)，道理也簡(jiǎn)單，不僅僅是諾基亞，綜觀(guān)歷史，幾乎無(wú)一例外，凡是短時(shí)間內超常規發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，都是抓住了當時(shí)最前沿、最活躍、最代表發(fā)展方向的東西。比如世紀初的汽車(chē)工業(yè)，通用、福特押了這個(gè)賭注，迅速崛起。再如60年代的家用電器，造就了日本的松下、索尼等一批世界級公司。因此，諾基亞告訴我們的最重要的一條啟示是，要追趕就必須進(jìn)入最活躍的領(lǐng)域，掌握最前沿的技術(shù)。因為，只有最新的技術(shù)才有大大高于傳統產(chǎn)業(yè)的豐厚的利潤，才能給你跨越發(fā)展的空間。
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