作為全球最成功的公司之一，微軟公司在過(guò)去的二十多年里為全世界數以?xún)|計的用戶(hù)提供了無(wú)數杰出的軟件產(chǎn)品。2005財政年度，微軟公司創(chuàng )造了165億美元利潤，在派發(fā)330億美元的股息后，仍然擁有350億美元的現金儲備。我認為，微軟不斷成功的原因主要有四點(diǎn)，即專(zhuān)注的技術(shù)、領(lǐng)導藝術(shù)、人才管理和公司文化，在這幾個(gè)決定微軟公司成長(cháng)命運的競爭力 之中，處處體現和滲透著(zhù)創(chuàng )始人比爾·蓋茨的領(lǐng)導藝術(shù)。
技術(shù)信徒
要重視技術(shù)，公司就必須要有一個(gè)最高的技術(shù)決策者?，F在，微軟公司的這個(gè)決策者就是比爾·蓋茨，微軟的“首席架構師”。設立這個(gè)特殊職位是因為，無(wú)論在微軟還是在其他公司，首席執行官根本沒(méi)有時(shí)間管技術(shù)，而很多所謂的“首席技術(shù)官”卻都是沒(méi)有實(shí)權的科學(xué)家，決定不了技術(shù)發(fā)展方向。
作為首席架構師，比爾·蓋茨的工作是制定公司的長(cháng)期技術(shù)路線(xiàn)圖，并確認公司每一個(gè)行政部門(mén)的科研計劃是互補而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)部門(mén)都向他做技術(shù)匯報，這些匯報大多是“頭腦風(fēng)暴”式的討論會(huì )議。做這樣的匯報，除了可以得到比爾·蓋茨的回饋之外，每個(gè)項目團隊還可以在準備過(guò)程中受益匪淺。因為，項目團隊為了準備回答比爾可能問(wèn)到的各種問(wèn)題，必須在報告前徹底調研市場(chǎng)、技術(shù)、競爭對手等信息，也因此避免了閉門(mén)造車(chē)的風(fēng)險。
另外，比爾·蓋茨每年都會(huì )抽兩段時(shí)間，用“閉關(guān)”的方式獨自思考問(wèn)題，這被稱(chēng)為比爾·蓋茨的“思考周”。在“思考周”之前，蓋茨會(huì )要求各部門(mén)精英在他們個(gè)人的專(zhuān)長(cháng)領(lǐng)域給他提供大量閱讀材料和技術(shù)建議。在“思考周”里，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經(jīng)過(guò)篩選的材料和技術(shù)建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術(shù)戰略有較大影響的重要決定。
資源效率
比爾·蓋茨還成立了“卓越工程”部門(mén)，負責確認公司的研發(fā)機制是有活力的，開(kāi)發(fā)過(guò)程是最有效率的，開(kāi)發(fā)出的軟件是安全可靠的，并避免不同部門(mén)之間的重疊開(kāi)發(fā)。這個(gè)部門(mén)具有管理公司工程流程的實(shí)權，這樣才能帶領(lǐng)整個(gè)公司走在軟件業(yè)的前端。
比爾的另一項工作是協(xié)調公司軟件的投資，并避免七大商業(yè)部門(mén)的重疊投資。他會(huì )深入了解每一項重要技術(shù)，把開(kāi)發(fā)任務(wù)交給某一個(gè)部門(mén)，并要求該部門(mén)把另外六個(gè)部門(mén)當作重要客戶(hù)，同時(shí)也要求其他六個(gè)部門(mén)不要重疊投資。例如，雖然七個(gè)部門(mén)都需要語(yǔ)音技術(shù)，但是比爾卻該技術(shù)的開(kāi)發(fā)任務(wù)交給了我的部門(mén)。這樣的安排讓我不用擔心公司內部的競爭，而且，我所在團隊里的員工也會(huì )因為自己的產(chǎn)品能影響到其他各部門(mén)的產(chǎn)品而更有成就感。
比爾·蓋茨還要負責決定全公司七大商業(yè)部門(mén)在各個(gè)研發(fā)方向上的技術(shù)資源分配情況。大多數公司可能會(huì )把最多的資源分配在最賺錢(qián)的部門(mén)里。但微軟并不是這樣做的。例如，微軟公司負責Office產(chǎn)品研發(fā)的部門(mén)人數并不很多，相反，服務(wù)器和工具部門(mén)卻擁有最多的技術(shù)員工。這主要是因為，微軟在后臺服務(wù)領(lǐng)域面臨著(zhù)更加激烈的市場(chǎng)競爭，需要投入更多的資源，以盡快開(kāi)發(fā)出領(lǐng)先于IBM、Sun等競爭對手的重量級產(chǎn)品。微軟公司在移 動(dòng)產(chǎn)品部門(mén)投入大量資源，也是因為比爾·蓋茨看好移 動(dòng)通信領(lǐng)域的巨大市場(chǎng)前景。因為微軟公司內的七大商業(yè)部門(mén)并不是完全獨立的，比爾·蓋茨就可以根據自己對技術(shù)方向的判斷，把有限的資源調配給最具有發(fā)展潛力或競爭最激烈的技術(shù)領(lǐng)域。
自由人文
微軟公司最重要的領(lǐng)導和大師Jim Allchin目前在微軟公司負責平臺產(chǎn)品研發(fā)。當年，比爾·蓋茨想請他加入微軟的時(shí)候，通過(guò)朋友多次聯(lián)系他，Jim Allchin都置之不理。后來(lái)，經(jīng)過(guò)比爾再三邀請，Jim終于答應來(lái)面試。結果，Jim一見(jiàn)到比爾就直接了當地說(shuō)，微軟的軟件是世界最爛的，實(shí)在不懂比爾請他來(lái)做什么。比爾·蓋茨不但不介意，反而對他說(shuō)，正是因為微軟的軟件存在各種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾·蓋茨的虛懷若谷感動(dòng)了Jim Allchin，終于把他請到了微軟公司。
微軟公司今天的價(jià)值觀(guān)主要包括：誠實(shí)和守信；公開(kāi)交流，尊重他人，與他人共同進(jìn)步；勇于面對重大挑戰；對客戶(hù)、合作伙伴和技術(shù)充滿(mǎn)激情；信守對客戶(hù)、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對結果負責；善于自我批評和自我改進(jìn)、永不自滿(mǎn)等。但是最能體現微軟公司文化精髓的，還是比爾·蓋茨的一句話(huà)：“每天清晨當你醒來(lái)時(shí)，都會(huì )為技術(shù)進(jìn)步及其為人類(lèi)生活帶來(lái)的發(fā)展和改進(jìn)而激動(dòng)不已。”
微軟公司是我見(jiàn)過(guò)的公司里，最沒(méi)有官僚作風(fēng)的。公司放權給每一個(gè)人主導自己的工作。公司沒(méi)有“打卡”的制度，每個(gè)人上下班的時(shí)間基本上由自己決定。公司支持人人平等，資深人員基本上沒(méi)有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車(chē)位，每個(gè)人的辦公室基本上都一樣大。
公司主張施行“開(kāi)門(mén)政策”，也就是說(shuō)，任何人可以找任何人談任何話(huà)題，當然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個(gè)新的員工開(kāi)車(chē)上班時(shí)撞了比爾·蓋茨停著(zhù)的新車(chē)。她嚇得問(wèn)老板怎么辦，老板說(shuō)“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了。”她發(fā)出電子郵件后，在一小時(shí)之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，只要沒(méi)傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。
比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問(wèn)題，甚至上司的缺點(diǎn)，毫無(wú)保留地提出批評、建議或提案。他說(shuō)：“如果人人都能提出建議，就說(shuō)明人人都在關(guān)心公司，公司才會(huì )有前途。”微軟開(kāi)發(fā)了滿(mǎn)意度調查軟件，每年至少做一次員工滿(mǎn)意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領(lǐng)導、老板等各方面作回饋。其中有選擇題(例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無(wú)意見(jiàn)、不同意、非常不同意)，也有問(wèn)答題(例如：你對公司戰略有什么建議)。每個(gè)經(jīng)理都會(huì )得到多方面的回饋和客觀(guān)的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導和人事室都會(huì )仔細地研究每個(gè)組和經(jīng)理的結果，計劃如何改進(jìn)。
1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時(shí)候，很多員工提出了反對意見(jiàn)。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說(shuō)，你這是一個(gè)錯誤的決定。當比爾·蓋茨發(fā)現有許多他尊敬的人持反對的意見(jiàn)時(shí)，又花了更多的時(shí)間與這些員工見(jiàn)面，最后寫(xiě)出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認了自己的過(guò)錯，扭轉了公司的發(fā)展方向。同時(shí)，他把許多優(yōu)秀的員工調到Internet部門(mén)，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調入Internet部門(mén)。那些批評比爾·蓋茨的人不但沒(méi)有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門(mén)的領(lǐng)導。
如今，中國的軟件公司越來(lái)越希望融入世界市場(chǎng)之中，我希望中國的軟件公司可以從微軟公司的成功經(jīng)驗中汲取營(yíng)養，并創(chuàng )造出真正屬于自己的優(yōu)秀公司文化和管理模式，實(shí)現最大的商業(yè)價(jià)值。
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