2007年01月25日 11:05 IT時(shí)代周刊
2001年，好萊塢夢(mèng)工廠(chǎng)動(dòng)畫(huà)公司發(fā)行了《怪物史萊克》，一舉奪得第一個(gè)奧斯卡最佳動(dòng)畫(huà)故事片獎。成功激勵著(zhù)夢(mèng)工廠(chǎng)確立了宏偉的制作目標：每年推出兩部動(dòng)畫(huà)大片。
很快，一個(gè)明顯的事實(shí)阻礙了這個(gè)宏偉目標的實(shí)現，那就是：地理距離。
早在2000年制作《小雞快跑》時(shí)，夢(mèng)工廠(chǎng)CEO J.K.一個(gè)人就花費了幾百個(gè)小時(shí)往返于制片廠(chǎng)和夢(mèng)工廠(chǎng)各個(gè)工作園區,因為分散在不同地點(diǎn)的制作團隊就電影宣傳和技術(shù)演示等事宜需要溝通，不同地點(diǎn)的動(dòng)畫(huà)部門(mén)和設計師們需要就3D圖像和鏡頭交互、進(jìn)行實(shí)時(shí)共享地探討。他們必須坐在一起，必須就同一個(gè)畫(huà)面和文件進(jìn)行討論。普通的視頻會(huì )議無(wú)法解決這些事情，因此J.K.必須跑來(lái)跑去。
這種非常不爽的親身體驗，促使J.K.要求技術(shù)專(zhuān)家給出一個(gè)能夠跨越時(shí)間和空間的解決方案。
此后不久，惠普公司與夢(mèng)工廠(chǎng)推出了“Halo協(xié)作工作室”以模擬遠程面對面會(huì )議，使身處異地的人們能夠在虛擬的面對面環(huán)境中實(shí)時(shí)通信，客戶(hù)能夠看到對方的身體和表情反應。
“‘Halo協(xié)作工作室’讓異地團隊成員感覺(jué)像身處一室。”惠普公司影像和打印事業(yè)部(IPG)執行副總裁Vyomesh Joshi先生在加利福尼亞州舊金山市的一次活動(dòng)上告訴《IT時(shí)代周刊》：“為了創(chuàng )造這種體驗，惠普著(zhù)重加強了色彩、影像與網(wǎng)絡(luò )技術(shù)方面的創(chuàng )新。我們相信，該產(chǎn)品不僅為傳統視頻會(huì )議市場(chǎng)帶來(lái)了生機，同時(shí)也改變了異地員工的工作方法。”
“Halo協(xié)作工作室”成就了夢(mèng)工廠(chǎng)成為業(yè)內第一個(gè)在一年內完成兩部動(dòng)畫(huà)電影大片制作的公司。
同時(shí)，惠普將這個(gè)工作室用于其他商業(yè)客戶(hù),他們可以同時(shí)連接四個(gè)工作室，并以超過(guò)150種語(yǔ)言獲得翻譯服務(wù)，甚至包括手語(yǔ)翻譯，這一切都可以在屏幕上點(diǎn)擊鼠標，發(fā)出請求后兩分鐘內即可實(shí)現。為保證24x7的連接，并消除客戶(hù)管理、操作和維護工作室的需求，“Halo協(xié)作工作室”所提供的服務(wù)不僅包括遠程診斷和校準、看護、設備保修、持續的維護和維修，還包括了網(wǎng)絡(luò )運行和管理?？蛻?hù)僅僅向惠普公司支付費用，就可以享受所有的服務(wù)，而免除了向不同資源服務(wù)提供方(例如翻譯、電信寬帶等)支付費用的麻煩。
“Halo協(xié)作工作室”在不知不覺(jué)中將惠普推向了運營(yíng)商的角色——鼠標輕點(diǎn)產(chǎn)品中的附加服務(wù)，揭開(kāi)了IT行業(yè)新一輪轉型的開(kāi)始。
轉型，還是不轉型
市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)，企業(yè)都會(huì )面臨一個(gè)抉擇：轉型或固步自封。
對此，市場(chǎng)分析人士早有預言，固步自封當然是死路一條，而轉型雖然前景光明，但企業(yè)艱難步入全新領(lǐng)域無(wú)疑是一種極大的冒險。企業(yè)轉型的代價(jià)是巨大的！
僅從轉型時(shí)間上看，業(yè)界最耳熟能詳的IBM由設備提供商轉型到咨詢(xún)服務(wù)提供商，從郭士納1998年提出“電子商務(wù)”標志IBM轉型開(kāi)始，到2004年底，其繼任者彭明盛把IBM的PC業(yè)務(wù)售予聯(lián)想集團標志IBM轉型結束，六七年漫長(cháng)的轉型歲月，這期間的煎熬可想而知。
但不轉型就意味著(zhù)死亡！IBM的經(jīng)歷證明了這一點(diǎn)。
IT企業(yè)痛并快樂(lè )著(zhù)
IT發(fā)展的早期是各類(lèi)IT硬件設備普及的過(guò)程，IBM公司在此期間一直以“國際商用機器”公司的硬件企業(yè)形象來(lái)給自己定位。當時(shí)，少量軟件與硬件設備一起不斷更新?lián)Q代，IT企業(yè)開(kāi)發(fā)出越來(lái)越多能讓客戶(hù)當做工具使用的產(chǎn)品。在那個(gè)階段，客戶(hù)是專(zhuān)業(yè)者或是愛(ài)好者，市場(chǎng)是以產(chǎn)品為導向。
回想一下，在微軟沒(méi)有推出視窗前，有客戶(hù)叫囂DOS不人性化嗎？絕大多數客戶(hù)本身就是IT行業(yè)的生產(chǎn)者，是軟件工具的使用者，而不是為改善工作生活體驗的消費者。
1980~1990年代，由于自身企業(yè)文化的原因，IBM在IT業(yè)內被眾多專(zhuān)業(yè)級對手分而擊之：PC被惠普和戴爾打敗，操作系統拱手讓給微軟，存儲產(chǎn)品領(lǐng)域和EMC、日立數據等進(jìn)行拉鋸戰，服務(wù)器/工作站也在和Sun、惠普等公司苦力周旋，芯片勢頭被英特爾搶盡。就是這家被稱(chēng)為“藍色巨人”的老牌IT企業(yè)，1991年虧28億美元，1993年虧81億美元。IBM陷入困境。
與此同時(shí)，IT市場(chǎng)的主要增長(cháng)來(lái)源發(fā)生了變化，網(wǎng)絡(luò )成了產(chǎn)業(yè)最主要的增長(cháng)點(diǎn)。當中，網(wǎng)絡(luò )解決方案和服務(wù)占據了營(yíng)業(yè)額的2/3。時(shí)任IBM公司總裁的郭士納感受到了全球市場(chǎng)的變化，于1998年發(fā)展了“
電子商務(wù)”。通過(guò)兼并、分立、剝離等各種手段對IBM的業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合，從單純的“硬件供應商”轉型成為信息技術(shù)服務(wù)公司。
通過(guò)轉型為IT信息服務(wù)企業(yè)，IBM在 2001年的凈利潤高達77億美元。
現在，承襲著(zhù)郭士納的管理思想，在“電子商務(wù)”的基礎上，IBM推出了“隨需應變”的戰略目標。“賣(mài)掉IBM PC” 的彭明盛稱(chēng)找到了一個(gè)價(jià)值5000億美元的市場(chǎng)：不僅為企業(yè)提供IT相關(guān)服務(wù)，并進(jìn)一步幫助企業(yè)改變商業(yè)流程，外包其核心業(yè)務(wù)以外的功能部門(mén)。
對于IBM這樣一家技術(shù)型企業(yè)而言，這種轉變不可謂不大：以往的多數創(chuàng )新都是由技術(shù)推向市場(chǎng)，比如電腦、操作系統以及互聯(lián)網(wǎng)導致信息產(chǎn)業(yè)的繁盛，有了技術(shù)，有了產(chǎn)品，然后再來(lái)找客戶(hù)，把產(chǎn)品推廣到每個(gè)需要它的領(lǐng)域里去。但信息服務(wù)是反其道而行：一切都從客戶(hù)那里反推回來(lái)。
回顧郭士納時(shí)期最大的成就，并非找出了一套改變IBM的戰略，而是讓企業(yè)重新確立“以客戶(hù)為導向”的企業(yè)發(fā)展之道?，F在他們有了清晰的理念：從客戶(hù)利益最大化角度出發(fā)，科技服務(wù)不應再以產(chǎn)品打包的形式銷(xiāo)售，而應該像水、電一樣根據使用量收費。
一個(gè)有意思的案例是：面對IBM“把你最難的問(wèn)題給我們”的口號，沃爾瑪提出，“我們最難的問(wèn)題只有一個(gè)：怎么讓每輛購貨手推車(chē)實(shí)現更多銷(xiāo)售？”傳統行業(yè)的問(wèn)題就是這么非IT！
于是，IBM組建了一個(gè)由管理層、咨詢(xún)顧問(wèn)和技術(shù)專(zhuān)家組成的小組，深入到細節之中。他們發(fā)現，對于消費者而言，在超市中最大的問(wèn)題是很容易迷失方向，要花很多時(shí)間用來(lái)尋找目標而不是購物。IBM開(kāi)發(fā)出一種內附掃描儀和液晶顯示器的購物車(chē)，這就讓它能夠顯示超市內部地圖，并提供購買(mǎi)相關(guān)產(chǎn)品的信息。
到此為止，IT行業(yè)以IBM“隨需應變”為先導的信息服務(wù)轉型進(jìn)入了穩定實(shí)施階段。
咨詢(xún)服務(wù)將向何方延伸
IBM的信息服務(wù)模式似乎還是存在很大的問(wèn)題。
Kim Sung-don是韓國安聯(lián)(Allianz)人壽保險公司的執行總監兼CIO，在前一階段，他為遍布全公司的不同款式且陳舊的打印系統帶來(lái)的麻煩傷透了心。
韓國安聯(lián)公司是全球最大金融服務(wù)公司安聯(lián)集團的韓國子公司，它在韓國擁有5家地區總部、59個(gè)分公司和294個(gè)業(yè)務(wù)中心，服務(wù)的客戶(hù)數量達130萬(wàn)。就是這樣一家業(yè)務(wù)遍及全韓國的壽險公司，由于原有打印系統由不同種類(lèi)的老式打印機組成，不但價(jià)格昂貴，而且經(jīng)常出現故障，性能不穩定，有效管理不同廠(chǎng)商的多種辦公設備變得日益困難，例如占用大量空間的打印機、傳真機和復印機。更重要的是，公司急需減少大量的輸出文件以降低運作成本。
韓國安聯(lián)公司遇到的設備不兼容，以及打印耗材開(kāi)支過(guò)度等問(wèn)題，正是目前大公司們經(jīng)常遇到的典型難題。
長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)采購辦公文印產(chǎn)品時(shí)往往缺乏系統管理的意識，容易造成資源浪費和成本核算不明確的問(wèn)題，繁重的工作也困擾著(zhù)企業(yè)的IT管理人員。
據IDC公司的一項調查顯示，僅直接硬拷貝成本一項(硬件、耗材、維護和IT支持)就占到企業(yè)總收入的0.1%~0.2%。此外，由于對打印機、復印機和傳真機等設備疏于管理，企業(yè)還要支付額外的占地、維護、耗材和援助中心支持成本。接受調查的公司希望通過(guò)優(yōu)化成像和輸出基礎設施的組件來(lái)實(shí)現8%~41%的成本節約。
自20世紀末期以來(lái)，越來(lái)越多的研究發(fā)現，一切研發(fā)親力親為的時(shí)代已經(jīng)逐漸過(guò)去，大公司保持創(chuàng )新極難。正因為如此，多數公司開(kāi)始將研發(fā)任務(wù)轉移，但把支柱業(yè)務(wù)外包是不可能的，而且深入到客戶(hù)運作流程中獲得細致的信息，并要以此為依據作出既符合客戶(hù)需求，又符合自身公司資源調配的專(zhuān)業(yè)判斷，不可能以外包的方式由他人完成。
其次，類(lèi)似IBM這樣的咨詢(xún)服務(wù)方式目標過(guò)于宏大，業(yè)務(wù)線(xiàn)被拉得很長(cháng)。微軟公司主席兼首席架構師比爾·蓋茨評論說(shuō)：“如果你將研究與產(chǎn)品捆得太緊，你就可能面臨對研發(fā)‘過(guò)度管理’的風(fēng)險，因此將潛在的創(chuàng )新扼殺。”
再次，權威調查表明，企業(yè)變化的速度比其IT系統更新速度快7倍，傳統的“隨需應變“戰略遭遇挑戰。在這種“市場(chǎng)需求——企業(yè)變化——業(yè)務(wù)決策——IT部門(mén)響應——變化業(yè)務(wù)平臺”的被動(dòng)應對變化過(guò)程中，IT服務(wù)的延遲是必然的。
由此觀(guān)之，IBM的戰略并非足以解決任何問(wèn)題。那么，與“隨需應變”戰略相對應的惠普“動(dòng)成長(cháng)企業(yè)戰略”又怎么樣呢？
構建雙向通道
早期的惠普公司主業(yè)是儀器儀表業(yè)務(wù)，現在意義的惠普則脫胎于打印機設備提供商，在“動(dòng)成長(cháng)企業(yè)戰略”的指導下，他們又是如何實(shí)施信息服務(wù)的呢？
中國惠普有限公司打印成像及消費市場(chǎng)集團(IPG)副總裁、商用產(chǎn)品銷(xiāo)售總經(jīng)理錢(qián)越在北京向《IT時(shí)代周刊》描述了自己服務(wù)公司從設備提供商轉型到服務(wù)提供商的歷程：“惠普銷(xiāo)售激光打印機20多年了，20年的前半部分是激光打印機隨PC的普及而普及的過(guò)程，近幾年，企業(yè)有很多事務(wù)開(kāi)始編織在一起，打印、復印、傳真、掃描，各種對文件輸入輸出管理變復雜了，或者隨著(zhù)機械功能的普及，功能卻越來(lái)越集成。管理優(yōu)化打印環(huán)境成為了必然。過(guò)去很多企業(yè)在內部IT環(huán)境中，不重視設備的管理優(yōu)化，更多的是關(guān)心與核心業(yè)務(wù)關(guān)系更加密切的數據備份。打印機那時(shí)候被叫做外設，可想而知它的地位了。”
基于糾正打印機被視為外設的“不公正待遇”，錢(qián)越提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：今天當企業(yè)有了上百臺甚至上千臺打印機，這個(gè)時(shí)候就需要管理和優(yōu)化打印的IT環(huán)境了。包括人員效率、使用效率和IT管理效率，即占用IT人員多少時(shí)間，是否便于維護，是否便于后勤人員采購耗材。在集合了各種客戶(hù)需求演變的過(guò)程，從客戶(hù)成本的角度去看各個(gè)方面需求時(shí)，我們開(kāi)始意識到惠普可以幫客戶(hù)做這些事情。
就這樣，惠普在“動(dòng)成長(cháng)企業(yè)戰略”的引導下，打印成像與消費市場(chǎng)集團也開(kāi)始向客戶(hù)提供咨詢(xún)服務(wù)。
位于深圳的內衣制造商安莉芳公司設有四層廠(chǎng)房，工作區內有近300名辦公人員。為滿(mǎn)足辦公打印需求，他們曾購置了三四十臺不同型號的打印機。
如此多的打印機并未提高工作效率，反而產(chǎn)生了諸多問(wèn)題：首先，打印機整體性能比較落后，有一些共同缺憾，比如只能輸出A4幅面，沒(méi)有掃描功能，不具備雙面自動(dòng)打印功能，無(wú)形中增加了辦公成本；其次，打印機分散安置，使公司4名技術(shù)人員疲于奔命，時(shí)時(shí)準備“救火”處理故障；再次，打印機數量多，使用者各自為戰，管理人員無(wú)法有效控制打印內容，重要文件的信息安全得不到保障。
隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，舊有打印設備與辦公需求的矛盾越來(lái)越凸顯，該公司遂決定尋找新的打印解決方案。
惠普派出團隊實(shí)地考察了安莉芳工作環(huán)境，細致研究了工作區域的打印需求特點(diǎn)，為了實(shí)現平衡部署，甚至計算出每一個(gè)人員走到打印機所需的時(shí)間，最終為其量身定做了一套整體解決方案：針對四層廠(chǎng)房的辦公環(huán)境，每層添置一臺多功能數碼一體機，作為主要的輸出設備，承載大負荷打印工作，其他的打印設備根據實(shí)際需要合理安排，最大限度地繼續發(fā)揮作用。四臺一體機都與網(wǎng)絡(luò )無(wú)縫連接，使四層廠(chǎng)房中的300名員工，無(wú)論身在何處，皆可共享打印設備，及時(shí)完成打印任務(wù)。
平衡部署后的打印資源，分散于四層廠(chǎng)房，卻集中于網(wǎng)絡(luò )之上，有效改變了原有打印設備的混亂現象。
據《IT時(shí)代周刊》了解，新配備的惠普一體機不僅能打印A3幅面紙張，還可自動(dòng)實(shí)現雙面打印，降低打印成本。雖然設備少了，但一體機的工作效率很高，能承載高負荷工作量，足可勝任整個(gè)樓層的打印量。
除此之外，安莉芳最顯著(zhù)的管理提升表現在通過(guò)網(wǎng)絡(luò )，企業(yè)對打印系統從被動(dòng)管理向主動(dòng)管理的轉變。精編的四臺一體機，每臺機器配備HP Web Jet Admin管理軟件，不僅可以使管理者追蹤到每個(gè)打印任務(wù)的內容和打印量，進(jìn)行安全控制和打印成本控制，還能通過(guò)網(wǎng)絡(luò )和該軟件預先了解到每臺機器的現狀，最快處理可能發(fā)生的問(wèn)題，這樣IT人員就能主動(dòng)控制故障，提高管理效率。
惠普數字化、網(wǎng)絡(luò )化的解決方案還從根本上改善了安莉芳的業(yè)務(wù)流程。以前，公司需要總部領(lǐng)導簽字的文件，多通過(guò)傳真方式來(lái)回發(fā)送。不僅浪費紙張、通迅成本較高且需專(zhuān)人專(zhuān)職做此項工作，容易出現遺漏現象。而惠普一體機具備掃描文檔直接發(fā)送至電子郵箱的功能，這樣產(chǎn)生的數字化文檔不僅避免了遺漏現象，確保收件人能夠收到需要確認的文檔，還使公司的重要文檔都能在服務(wù)器上保存，方便再次調用。
惠普的“平衡部署、全面管理”的解決方案，使安莉芳公司的系統數量減少了54%。通過(guò)使用網(wǎng)絡(luò )門(mén)戶(hù)進(jìn)行集成管理，公司現在可根據對打印輸出量的實(shí)時(shí)分析對業(yè)務(wù)中心和分部的費用進(jìn)行計費。公司還創(chuàng )建了一個(gè)環(huán)境，用于控制不必要的打印工作，管理真正需要的彩色打印任務(wù)而降低打印費用。每年可削減運作成本30%以上，遠遠高于最初預計的22%。
而前述韓國安聯(lián)公司的Kim Sung-don也證實(shí)，該公司因采用了惠普的“平衡部署、全面管理”解決方案，從3個(gè)月的實(shí)際運行結果來(lái)看，預計每年可使企業(yè)降低運作成本30%以上，日常工作效率也顯著(zhù)提高，打印速度比以往提高兩到三倍；員工的時(shí)間分配更加合理，無(wú)需再擔心墨粉等物品的訂購。它還通過(guò)成像系統方便地掃描索賠單據，簡(jiǎn)化了工作流程，降低郵寄和傳真成本。
這些案例表明，以惠普為代表的IT服務(wù)提供商提供的IT咨詢(xún)服務(wù)，注重將終端(包括自身的產(chǎn)品)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )化、數字化，形成提供服務(wù)和獲取客戶(hù)消費信息雙向通道，而這個(gè)通道可以自我掌控，它為下一步的發(fā)展和轉型奠定了堅實(shí)的基礎。
客戶(hù)主導話(huà)語(yǔ)權
數字化，網(wǎng)絡(luò )化，導致世界變化了！一切都變化了！
不遠的20年前，大多數家庭的高科技產(chǎn)品，就是一臺電視機，要想讓它正常運作起來(lái)，也不過(guò)插對2根電纜，轉動(dòng)調整好魚(yú)骨刺天線(xiàn)罷了?？萍辑h(huán)境極其單純，人們的生活節奏慢，工作壓力沒(méi)有那么大，這使得人們甚至有欲望了解電視機工作原理呢。
現如今，手里的一部手機已經(jīng)讓人不知所措。像圣經(jīng)一樣厚的手機使用說(shuō)明書(shū)依然讓人們搞不懂諸如運營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò )、數據賬戶(hù)、郵件服務(wù)器地址等，最終，很多客戶(hù)都會(huì )發(fā)出這樣的感慨：我的手機只要能撥打/接聽(tīng)電話(huà)、收發(fā)短信、有地址本功能就夠了！一部手機就把人折騰個(gè)夠，就更不要說(shuō)數碼產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò )化等等了?？萍辑h(huán)境已經(jīng)復雜到人們無(wú)暇顧及甚至是拒絕的程度！
每個(gè)工作日的8點(diǎn)一刻，吳江明就必須來(lái)到公司，他也必須在9點(diǎn)之前把企業(yè)前一天的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和采購等數據及時(shí)制作成Excel報表，通過(guò)電子郵件發(fā)送到老板的電子郵箱里——這是他作為浙江溫州一家制鞋企業(yè)CIO的一項日常工作。
但這一天，機房?jì)鹊囊慌_主機無(wú)論如何進(jìn)入不了
操作系統。吳江明從大堆技術(shù)材料中找出厚厚的技術(shù)材料也查不到問(wèn)題所在。隨著(zhù)時(shí)間一分一秒地過(guò)去，吳江明有點(diǎn)著(zhù)急了，因為老板要是不能及時(shí)看到前天的報表，不僅會(huì )大發(fā)雷霆，甚至可能因此扣自己薪水。而吳江明面臨的實(shí)際情況是，因公司不肯掏更多的錢(qián)來(lái)招收新的IT人員，在這家鞋企的IT技術(shù)中心里，吳江明的手下只有2名大專(zhuān)學(xué)歷的年輕網(wǎng)管。而在一系列的工作中，他需要和遍及公司多個(gè)科室的PC、數據庫、ERP、互聯(lián)網(wǎng)、路由器，以及打印機、傳真機和復印機等軟/硬件設備打交道。吳江明無(wú)奈地表示，雖說(shuō)是一個(gè)CIO，但當面對復雜多變的IT設備，以及各科室業(yè)務(wù)流程中隨時(shí)出現的不同需求，自己有時(shí)也真的難以應付，甚至感覺(jué)跟不上技術(shù)更新的腳步。
吳江明略有些懊惱地說(shuō)：“現在技術(shù)更新太快，我們這些非專(zhuān)業(yè)人員無(wú)法跟進(jìn)，所以有些時(shí)候還真期待更多傻瓜型產(chǎn)品問(wèn)世，一用就會(huì )，并且特耐用。”
吳江明沒(méi)有明說(shuō)，言外之意卻已顯現：我無(wú)權現在直接拒絕使用這些產(chǎn)品，但在下一次的采購中，我在向老板建議產(chǎn)品選型時(shí)，將不會(huì )繼續青睞這些讓人不知所措的復雜東西了。
類(lèi)似吳江明這樣的，發(fā)生在中小型企業(yè)身上的因自我拒絕而產(chǎn)生的外包案例不勝枚舉。在IT發(fā)展進(jìn)程的前面階段，由于IT技術(shù)的單純化，客戶(hù)對IT也是專(zhuān)業(yè)的、起碼是愛(ài)好的，對IT技術(shù)是理解的、起碼是一知半解的。但到了現階段，IT技術(shù)環(huán)境的紛繁，導致了客戶(hù)對IT知識的相對茫然、無(wú)知甚至拒絕。
過(guò)去，客戶(hù)使用IT技術(shù)是作為工具完成工作，現在客戶(hù)是為了改善生活工作體驗來(lái)消費IT技術(shù)。過(guò)去，產(chǎn)品說(shuō)了算，生產(chǎn)者、營(yíng)銷(xiāo)者之間的博弈開(kāi)展得轟轟烈烈，但消費者沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權；現在，客戶(hù)說(shuō)了算，產(chǎn)品功能再好，客戶(hù)用得不爽，可以拒絕你，讓你退出市場(chǎng)。這樣的事例已經(jīng)很多了。
新經(jīng)濟的實(shí)質(zhì)就是如何真正實(shí)現讓客戶(hù)參與到市場(chǎng)博弈中來(lái)，如何改變經(jīng)濟活動(dòng)參與者的思維定式，實(shí)現從“資源中心”、“渠道中心”到“需求中心”的轉變。沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )，沒(méi)有信息技術(shù)，規?；?、精確化、標準化客戶(hù)需求，在過(guò)去只能是一個(gè)夢(mèng)想，但今天正在成為現實(shí)?？上?，大多數人并未深刻理解這一變化對商業(yè)模式的影響。
但畢竟現在有人開(kāi)始做了。借助本文前言提到的“Halo協(xié)同工作室”，惠普幫助客戶(hù)運營(yíng)了這些雜事。
設想：一個(gè)玩具制造企業(yè)客戶(hù)要開(kāi)分布在4個(gè)國家的合作伙伴視頻會(huì )議，涉及多種語(yǔ)言，涉及較大流量的圖像傳輸，要找同聲翻譯、要找4個(gè)國家的電信運營(yíng)商協(xié)商網(wǎng)絡(luò )帶寬的租用……
作為會(huì )議發(fā)起方的客戶(hù)，面對這些技術(shù)性較強的周邊事務(wù)真的要郁悶至極了。假如再遇到一個(gè)不太市場(chǎng)化的電信運營(yíng)商，不提供帶寬的小時(shí)租用，起碼要包月消費，那這個(gè)會(huì )議的成本估計還是一群人飛到一起開(kāi)會(huì )來(lái)得節省。
相信任何一個(gè)客戶(hù)處于如此煩擾的地步時(shí)，都會(huì )歇斯底里地喊道：我只要開(kāi)我的專(zhuān)業(yè)玩具會(huì )議，其他的我什么都不要管！
因此，相對于前述IBM的服務(wù)，沃爾瑪畢竟是世界500強企業(yè)之一，本身就具有人才濟濟的IT人員和龐大的IT部門(mén)，但是，更大量的中小企業(yè)因為成本問(wèn)題，無(wú)法養活眾多IT職員，無(wú)法投資設立相應IT部門(mén)，因而，他們一方面對IT產(chǎn)品趨之若鶩，另一方面又因自身能力而畏懼IT技術(shù)。這就是現在典型的客戶(hù)：我要高科技，但別讓我見(jiàn)到高科技，更別讓我管理高科技！
IT企業(yè)是客戶(hù)的管家？
和以往咨詢(xún)服務(wù)提供階段不同的是，IT企業(yè)不僅需要向客戶(hù)提供縱向的IT服務(wù)，不僅只是將企業(yè)內部幾十或者幾百臺設備的硬件和軟件橫向化連接，現今的企業(yè)浸淫在IT大環(huán)境中，所有的對外聯(lián)系都會(huì )IT化，而絕非中心設備這么一部分。只要有一個(gè)環(huán)節跟不上，整個(gè)企業(yè)的IT使用就不能成行。
我們的高科技世界正在發(fā)生三個(gè)變化：一是所有的物理流程和內容正迅速轉變?yōu)閿底只?、移?dòng)化、虛擬化和個(gè)性化；二是客戶(hù)對高科技的簡(jiǎn)單化、易管理性和適應性的需求將越來(lái)越強烈；三是相對于上個(gè)世紀流行的垂直商業(yè)模式而言，具有彈性的橫向互聯(lián)和水平協(xié)作的開(kāi)放式商業(yè)模式將日益突出和重要。這些趨勢不僅將推動(dòng)IT市場(chǎng)的演進(jìn)，也是客戶(hù)對IT的需求發(fā)生了變化：從重視性能價(jià)格比轉變到重視可管理性及適應性。
在海量信息的高科技時(shí)代，產(chǎn)品提供者最核心的能力就是從既往注重對功能的關(guān)注，提升到對價(jià)值判斷的關(guān)注。從而在信息爆炸、產(chǎn)品雜陳的世界中，滿(mǎn)足客戶(hù)在豐富性迷亂中追求易用、價(jià)值的強烈需求。如果哪一家企業(yè)的見(jiàn)識、對事物重要性的排列能力、對意義的判斷和解讀能與客戶(hù)的需求保持即時(shí)水平，能和客戶(hù)一起把握這個(gè)令人困惑的世界，它就會(huì )成為數字時(shí)代的贏(yíng)家。
IT企業(yè)，尤其是IT企業(yè)巨頭們，幫助你的客戶(hù)運營(yíng)各類(lèi)IT事務(wù)吧！
運營(yíng)也分三六九等
什么是運營(yíng)？無(wú)非就是連接、合作與承載。微軟就是很好的例子。
絕大多數的電腦運行微軟軟件，絕大多數軟件開(kāi)發(fā)商基于微軟平臺進(jìn)行各種開(kāi)發(fā)，并遵循微軟制定的規范、服務(wù)于微軟平臺。這家全球最大的軟件公司正在運營(yíng)計算機行業(yè)，他們在很大程度、很多層面上還承擔了互聯(lián)網(wǎng)的運營(yíng)角色，而且運營(yíng)得非常巧妙和隱蔽，眼光自然長(cháng)遠。
所有的運營(yíng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )，將承載的業(yè)務(wù)在客戶(hù)的終端上實(shí)現。站在運營(yíng)者角度看，網(wǎng)絡(luò )很重要，終端似乎是邊緣問(wèn)題；但對客戶(hù)來(lái)說(shuō)網(wǎng)絡(luò )才是邊緣，終端才是核心，因為客戶(hù)是在自己的終端接受服務(wù)。從商業(yè)角度看：運營(yíng)商沒(méi)有能夠滲透進(jìn)客戶(hù)生活的軟硬件終端，意味著(zhù)客戶(hù)對運營(yíng)商的業(yè)務(wù)沒(méi)有感知，運營(yíng)商則無(wú)權直接對客戶(hù)提出利益主張。
“終端是基礎”與“客戶(hù)是核心資源”二者正是殊途同歸。很多事實(shí)表明，網(wǎng)絡(luò )是手段，終端才是最牢固的力量，但不是所有可以運營(yíng)的業(yè)務(wù)都能使運營(yíng)者掌控終端這種市場(chǎng)利器。
頂級運營(yíng)承載未來(lái)
如何獲得、集成客戶(hù)消費信息，怎樣固化這些信息使之成為明確的市場(chǎng)需求？新經(jīng)濟的核心其實(shí)就是找到并掌握這些需求。
通過(guò)提供客戶(hù)咨詢(xún)服務(wù)，IBM和惠普都有了跟隨客戶(hù)發(fā)展的需求，前者最先希望能獲得一些商業(yè)人士賴(lài)以為生的工作信息，通過(guò)信息分析得到客戶(hù)需求。但后者首先做到了。
錢(qián)越對通過(guò)打印機“平衡部署全面管理”戰略獲得客戶(hù)消費信息有深刻的見(jiàn)解，他認為惠普在“動(dòng)成長(cháng)企業(yè)戰略”的指引下，用互聯(lián)網(wǎng)串聯(lián)起打印機產(chǎn)品線(xiàn)上高中低端產(chǎn)品，將終端平衡部署到企業(yè)，并在其間架設起至關(guān)重要的網(wǎng)絡(luò )管理軟件。
“當我們?yōu)榭蛻?hù)建立好打印管理環(huán)境后，對客戶(hù)、對惠普最大的好處是獲得了一種資源，是搭建了優(yōu)化的基礎，在這種運營(yíng)架構上,我們能即時(shí)地、更清晰地了解客戶(hù)業(yè)務(wù)上的需求，更及時(shí)地給客戶(hù)業(yè)務(wù)提供支持，這絕對是一個(gè)優(yōu)勢資源。”錢(qián)越說(shuō)。
再看微軟的MSN，沒(méi)有任何主要的獨創(chuàng )性，沒(méi)有自制內容，但它扎根于具有壟斷地位的微軟視窗終端，以強勢通信軟件的身份為微軟提供了電信機遇，同時(shí)在個(gè)人電腦終端形成壟斷性的捆綁，而成為了微軟的撒手锏。
比較微軟和惠普的網(wǎng)絡(luò )化和數字化，微軟通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，將軟件終端綁定在客戶(hù)電腦上，客戶(hù)隨意性比較大，受到同質(zhì)競爭影響比較嚴重。反觀(guān)惠普，通過(guò)自身產(chǎn)品建立起網(wǎng)絡(luò )，而互聯(lián)網(wǎng)僅僅是傳輸工具，不是網(wǎng)絡(luò )化的依托，終端產(chǎn)品也是惠普自身的功能產(chǎn)品。既可以滿(mǎn)足客戶(hù)對某種功能的獨立需求(例如打印文件需求)，也可以通過(guò)數字化一體機集成很多其他功能，例如目前惠普打印系列高端產(chǎn)品中，就集成了存儲、郵件、數據庫等功能，科技的進(jìn)步完全可以在一臺機器上實(shí)現客戶(hù)想要的功能。這樣的網(wǎng)絡(luò )基礎和終端，客戶(hù)隨意性很小，受外界競爭環(huán)境影響比較小。
惠普通過(guò)自身產(chǎn)品編織多種功能的網(wǎng)絡(luò )，但有一點(diǎn)是共同的——幫助客戶(hù)運營(yíng)業(yè)務(wù)。
既然“Halo協(xié)同工作室”都可以承載翻譯服務(wù)和電信運營(yíng)商服務(wù)，那在打印機搭建的網(wǎng)絡(luò )上也可以承載諸如輔料提供、文檔管理等其他服務(wù)。即使有一天，打印機上承載了計算辦公室電費的功能也沒(méi)有什么可驚奇的?；萜沾蛴C在全球已有1億臺的銷(xiāo)量，網(wǎng)絡(luò )化、數字化后的運營(yíng)服務(wù)，將提供如何的市場(chǎng)潛力，已經(jīng)是不可預計的了。
優(yōu)勢資源也好，撒手锏也好，誰(shuí)是未來(lái)世界的運營(yíng)者，我們將拭目以待。
附：
惠普取代IBM成為全球最大IT公司
2006年11月17日 ，惠普公司公布了截止到 2006年10月31日 的第四財季的財務(wù)報告，其凈收入達到246億美元，比2005年同期增長(cháng)7%或6%。而2006財年收入則創(chuàng )紀錄的達到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。該財報還顯示，由于
筆記本電腦和打印機銷(xiāo)售強勁，公司2006年度第四財季盈利達到17億美元，遠高于2005年同期的4.16億美元。如果剔除企業(yè)調整等帶來(lái)的一次性費用，惠普公司當季盈利更是高達19億美元，每股收益達68美分，高于華爾街預計的每股64美分。財報顯示，惠普當季銷(xiāo)售收入達到246億美元，高于2005年同期的229億美元，也高于華爾街預期的241億美元。根據加特納和國際數據公司這兩家權威調查機構的統計，2006年10月份，惠普公司超過(guò)其競爭對手戴爾公司，坐上全球個(gè)人電腦發(fā)貨量第一的寶座。
中國惠普公司總裁孫振耀對IT科技發(fā)展的分階段概括
第一個(gè)階段：當IT計算剛剛出來(lái)的時(shí)候，企業(yè)是單點(diǎn)應用，一個(gè)應用一套系統，辦公室自動(dòng)化是一個(gè)系統、供應鏈是一個(gè)系統、人事管理是一個(gè)系統。那個(gè)時(shí)代最流行的就是“專(zhuān)有系統”。
第二階段：從1986年開(kāi)始，開(kāi)放式系統理念逐漸走入應用。在互聯(lián)互通的時(shí)代，軟件本身開(kāi)發(fā)成本太大，所以客戶(hù)希望應用軟件必須能夠在各種平臺之間互相遷移，這就是開(kāi)放式系統時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，性?xún)r(jià)比成為這個(gè)行業(yè)非常受關(guān)注的問(wèn)題。然而，雖然開(kāi)放式系統解決了互聯(lián)互通，解放了軟件，但是沒(méi)有真正解決IT基礎設施的適應能力問(wèn)題。
第三階段：2003年， CIO們開(kāi)始思考這樣的問(wèn)題——我們用這么大的投入，買(mǎi)這么好的機器，投資回報是什么？怎樣才能把資源用好？惠普從那個(gè)時(shí)候就開(kāi)始探討，怎么才能讓用戶(hù)把資源優(yōu)勢有效地發(fā)揮出來(lái)，關(guān)系到投資回報的問(wèn)題。這就是第三階段的時(shí)代特征，大家關(guān)注的不僅是計算能力，還非常關(guān)注適應能力，以便帶來(lái)更好的投資回報。
IBM提出“隨需應變”的背景
2002年3月，IBM全球服務(wù)部提出了“電子商務(wù)，隨取即用”的概念，來(lái)描述IT服務(wù)可能在未來(lái)將像水、電、燃氣、電話(huà)等公共能源一樣，變得更簡(jiǎn)單、更經(jīng)濟、更適用。同年，在紐約的一次面向客戶(hù)和合作伙伴的演講中，IBM新任CEO彭明盛正式把“電子商務(wù)，隨需應變”作為整個(gè)公司的發(fā)展戰略提出來(lái)。他指出，“電子商務(wù)，隨需應變”時(shí)代的來(lái)臨，將為IBM和整個(gè)行業(yè)創(chuàng )造出極其巨大的商業(yè)機會(huì )。彭明盛認為，在未來(lái)的幾十年中，企業(yè)是否具有成為“隨需應變”的企業(yè)的能力，是否能夠對全球不斷變化的環(huán)境做出及時(shí)響應，將成為決定它在所處行業(yè)中成敗的關(guān)鍵。從與客戶(hù)在電子商務(wù)項目中的合作情況看，IBM公司認為“隨需應變”型公司必須具備實(shí)時(shí)響應、靈活可變、聚焦核心和堅固可靠四個(gè)特點(diǎn)。2002年、2003年，IBM開(kāi)始全面推進(jìn)“電子商務(wù)，隨需應變”，旨在促成客戶(hù)和IBM自身通過(guò)不斷的轉型，順應市場(chǎng)和強化自身在市場(chǎng)中的核心競爭力。面對全球經(jīng)濟的復蘇和發(fā)展機遇，IBM又規劃出了電子商務(wù)的新階段——“電子商務(wù)，隨需應變”時(shí)代。
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