好文：獎勵是獎勵一個(gè)優(yōu)秀的人，激勵是讓不優(yōu)秀的人變得更優(yōu)秀
有的企業(yè)會(huì )提取一些激勵、提取一些獎金，提取完之用了一個(gè)什么方法呢？叫ABCDE或簡(jiǎn)單地說(shuō)叫ABC正態(tài)強制分布法。正態(tài)強制分布法，把員工根據強制分布的規律分布呈這個(gè)ABCDE五種類(lèi)型的人，毫無(wú)疑問(wèn)，A是有獎勵有大獎的，B 是有一定的獎勵，C 是持平，D 是要扣薪或是要轉崗淘汰，當然也有的企業(yè)做簡(jiǎn)單一點(diǎn)， A占20%，C占10%，70%是B，70%的B就拿正常的獎勵，A拿多點(diǎn)獎勵，C少拿獎勵或者不給獎勵，基本上是這樣子的強制分布。強制分布法的理論來(lái)自于杰克韋爾奇的活力曲線(xiàn)，一般叫正態(tài)分布，就是一個(gè)企業(yè)的員工，大部分可以分為這三種類(lèi)型的人，這三種類(lèi)型的人有一個(gè)特點(diǎn)，研究發(fā)現給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)重大貢獻的人都是那20%，我們也把它叫二八原理，包括你做業(yè)務(wù)，你有十個(gè)業(yè)務(wù)員，你發(fā)現業(yè)務(wù)都是那兩三個(gè)業(yè)務(wù)員可能貢獻的至少超過(guò)了60%--80%的業(yè)績(jì)，所以這兩三個(gè)業(yè)務(wù)員就是老板的寶貝，絕對不能離開(kāi)，一離開(kāi)帶走客戶(hù)。這個(gè)損失影響企業(yè)的效益，甚至讓企業(yè)有致命的危險，可是剩下的80%或70%你怎么看呢？我經(jīng)常說(shuō)獎勵跟激勵不一樣，獎勵是獎勵一個(gè)優(yōu)秀的人，激勵是讓不優(yōu)秀的人變得更優(yōu)秀，有人說(shuō)老師這句話(huà)應該有問(wèn)題，獎勵不也是希望不優(yōu)秀的人變得優(yōu)秀，所以給優(yōu)秀的人提供獎勵嗎？我舉個(gè)例子，比如我們做積分，這么來(lái)看一個(gè)概念，假如我們講一個(gè)積分的排名，有十個(gè)員工來(lái)排名。你發(fā)現排在前幾名的大部分都是什么人？總是那么優(yōu)秀的兩三個(gè)人對吧？?jì)?yōu)秀的人永遠都是優(yōu)秀的，但是激勵是要激勵在70%-80%的人，讓他們變得優(yōu)秀。我們要區分一下激勵和獎勵的區別，再來(lái)看一下如果我們做的績(jì)效考核或者是激勵，只獎勵到少數的人，那么就會(huì )讓優(yōu)秀的人他不斷地獲得獎勵，這個(gè)叫這個(gè)馬太效應，越有錢(qián)的人，他得到的獎勵得到的機會(huì )比別人更多，所以他會(huì )變得更有錢(qián)。馬太效應，確實(shí)是客觀(guān)的存在，但是我們做機制的時(shí)候，要避免馬太效應帶來(lái)的沖擊和影響，我們要知道馬太效應它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，它是客觀(guān)的刻畫(huà)出現在社會(huì )狀態(tài)和一些規律，但在激勵的時(shí)候，我們想能不能夠讓更多人同樣獲得激勵，因為他們也有一天會(huì )變得優(yōu)秀。同樣，如果很多企業(yè)在操作上用ABC 正態(tài)分布法還會(huì )帶來(lái)什么問(wèn)題呢？很多老板，很多領(lǐng)導不愿意做這個(gè)壞人，他想做老好人，所以在做的時(shí)候，他要去勻一下，調一下。比如誰(shuí)在A(yíng)誰(shuí)是b 誰(shuí)是c 他打完分之后，他要把根據他的邏輯思維把人放到他理想的位置。然后有的時(shí)候實(shí)在不好擺，就輪流一下，我上次到一家企業(yè)就是這樣，輪流做A大家都表現差不多，有的時(shí)候輪流做下C，但是不能連續兩個(gè)月c。因為連續兩個(gè)月C就被淘汰了，所以它會(huì )采用一些這種應變的方法來(lái)應對，但實(shí)際上沒(méi)有意義和價(jià)值。一家企業(yè)推績(jì)效考核是這樣子的，他有個(gè)經(jīng)理，月薪是一萬(wàn)，但是為了推考核，老板就開(kāi)始動(dòng)腦筋，一方面從他的一萬(wàn)塊錢(qián)里面抽一部分來(lái)做績(jì)效工資，抽一千。老板又覺(jué)得自己要有點(diǎn)格局，剛好到了年底要推考核，我從你的工資中拿一千出來(lái)做考核然后我另外給你再加一千。他的薪酬就變成了什么呢？九千的固定工資加上兩千的績(jì)效彈性工資，這個(gè)是很多企業(yè)都在做的方法，這個(gè)設計模式是有問(wèn)題的。第一他的績(jì)效工資所占的權重是很低的，我們看不到20%，他整個(gè)薪酬是11000，2000的績(jì)效工資，績(jì)效工資占比幅度比較低，再把這個(gè)工資和考核一掛鉤，但它還得打折。所以我發(fā)現它的整個(gè)彈性不會(huì )超過(guò)5%，用一萬(wàn)來(lái)算，它基本上平均不會(huì )超過(guò)五百來(lái)塊錢(qián)，所以這個(gè)力度是很低的，彈性不足。第二你這樣做了之后，對員工來(lái)說(shuō)，他認為自己的工資是多少錢(qián)呢？九千加兩千，我的工資是一萬(wàn)一，員工肯定這么理解，但是老板不這么認為，老板認為你的工資是一萬(wàn)加一千，另外一千是我額外給你加的，所以老板在定考核指標的時(shí)候，就會(huì )定得比較高，我給你加一千，你拿不到很正常，你要達到我的目標才能拿到這一千，合情合理。最后員工他就拿不到這一萬(wàn)一，但是他認為我就是一萬(wàn)一的工資，實(shí)際上經(jīng)常拿不到一萬(wàn)一，一般都拿個(gè)一萬(wàn)或一萬(wàn)出頭，他認為老板做了考核之后，不僅沒(méi)給我激勵，還每個(gè)月扣我幾百。大家想想看，這樣的做法高管他會(huì )認可我們的績(jì)效考核嗎？他是不認可的，而且員工一直會(huì )認為老板你并不是真正給我加薪，你要給我加薪，就不可能定這么高的目標，這么高的要求，來(lái)隨意地扣我的錢(qián)，所以好多企業(yè)一說(shuō)到考核就很反感，這也是目前很多企業(yè)推考核最大的難題，員工已經(jīng)對考核產(chǎn)生了一個(gè)錯誤性的思維，就是一說(shuō)考核就是高壓力高目標，然后扣我的工資，老板又要給我玩陰的。所以考核在很多企業(yè)，在很多人的心里就背上了一個(gè)什么罵名，一定是老板對我們有要求了，有更高要求了。有一家企業(yè)的員工他們就很醒目，他們就知道這樣子，他們就跟老板談薪，每年年底他跟老板談，因為他知道老板要定一個(gè)更高的目標，所以每個(gè)員工談薪都是不低于20%的加薪。比如說(shuō)去拿一萬(wàn)，他跟老板談，你給我多加一點(diǎn)，必須有一萬(wàn)二，沒(méi)有一萬(wàn)二，我明天就打算不干了，耍脾氣，他是知道老板要這樣扣錢(qián)，每個(gè)月扣五百到一千的，雖然我加到手也有一千到一千多，但這個(gè)有什么意義呢？他們做績(jì)效考核的目的其實(shí)并不是真正的去激勵人才，而是為了限制他或要求他，我覺(jué)得是違背了績(jì)效管理本身的意義。再來(lái)講講KPI為什么不能適應這個(gè)時(shí)代和我們現在現實(shí)的要求，做一個(gè)總結，第一我認為KPI它不符合人性，最多來(lái)講它只印證了老板的人性。客觀(guān)來(lái)說(shuō)，他只針對老板的人性，因為老板經(jīng)營(yíng)企業(yè)當然希望一年比一年做的好，一年比一年有進(jìn)步，因為每年租金要漲，員工的工資要漲，成本要漲，當然每年要做的好才能消化這個(gè)成本，我很能理解老板的初心，還有老板的苦衷，這個(gè)是很能理解的，可是話(huà)要講回來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，不能靠老板一個(gè)人的力量。大家明白我講的沒(méi)有，不能靠老板一個(gè)人的初心和一個(gè)人的想法，要把你的苦衷也好，你的現實(shí)問(wèn)題也好，要把它形成一個(gè)團隊共同面對的問(wèn)題和共同的目標，這才是最重要的。第二就是KPI他不能充分調動(dòng)員工的工作熱情，它激勵性很差，激勵性不夠，甚至反而引起員工的抵觸、反感和不滿(mǎn)，所以遏制了他的這個(gè)推行和他的持續運行。KPI用來(lái)做考核，綜合考核，還有戰略目標的績(jì)效還是有它的價(jià)值，但是用來(lái)做短效和利益驅動(dòng)，它的力量是很低的，如果要作為短效和利益驅動(dòng)必須要用KSF。KSF是取代KPI最好的方法，因為它一方面占了老板的需求，老板想明年有更高的目標實(shí)現更好的收益，然后企業(yè)做得更強更大，那么員工也有目標，員工想來(lái)年拿更高的收入，我要買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)實(shí)現更好的生活，我還想得到更多認同更多財富自由的機會(huì )，更重要的是有更多加薪的機會(huì )，這是員工的需求。這兩種需求要把它融合成一個(gè)需求，這是KSF基本設計原理。就是大家一起來(lái)做企業(yè)，要有共同的目標。什么叫共同目標？我們都想把企業(yè)的明年目標做得越高越好，都想把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益提高，這是KSF的一個(gè)導向，所以KSF它不是以目標為導向，而是以平衡點(diǎn)，把老板要的目標轉變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的目標。那為什么能夠把老板的目標轉變?yōu)閱T工的目標呢？大家想想看，這是人性背后的思考和設計，老板實(shí)現高目標會(huì )帶來(lái)高的收益，員工如果實(shí)現更高的目標，也能夠得到更好的回報，更多的加薪機會(huì )，所以要讓他們成為利益的共同體！
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