前言：你有一套薪酬制度，還有一套績(jì)效方案，這樣設計本身就錯了！因為薪酬制度與績(jì)效方案不應該是兩個(gè)各自獨立的體系，而必須是相互融合的系統。即，員工要的薪酬與老板要的績(jì)效，如果是相互割裂的、排斥的，員工不愿意為老板做績(jì)效，老板也不情愿主動(dòng)為員工加工資。
文/原創(chuàng )：李太林導師（全部原創(chuàng )，點(diǎn)擊關(guān)注）
風(fēng)行中國近二十年的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標）模式，為何遭遇很多企業(yè)和高管唾棄、不滿(mǎn)，或形同虛設或半途而廢 ？
2013年，我到寧波一家年產(chǎn)值8個(gè)億、員工規模達到3000人的制造型企業(yè)考察。這家企業(yè)做績(jì)效考核有三年的時(shí)間，可是營(yíng)業(yè)額小幅增長(cháng)，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報，上年凈利潤只有170萬(wàn)元，還不夠一個(gè)高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。
案例：這家制造型企業(yè)的KPI的設計資料（節選）
某制造型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KPI考核表
案例分析：KPI的喜好與五大硬傷！
1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。因為KPI用的是目標思維，通常這個(gè)目標比過(guò)去或現狀訂的一定要高，有的企業(yè)可能還會(huì )高于正常的預算或規律。例如，上年的部門(mén)費用率為5.04%，公司通常會(huì )來(lái)一個(gè)一刀切，必須統一下降多少比率，這個(gè)崗位的該項指標下調至4.51%。
2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。例如表中的生產(chǎn)工藝流程改進(jìn)達成率，目標是100%，這肯定是極限值。老板認為，這是生產(chǎn)經(jīng)理必須做到的，哪怕上年只有89%。公司花這么多工資請你來(lái)，做不到是你的事，是你不夠用心、關(guān)注或專(zhuān)業(yè)，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。這個(gè)邏輯看起來(lái)是成立的，但操作起來(lái)疑問(wèn)很多，因為工作目標與要求是否合理、恰當，能不能得到當事人的認可，必須用充分的數據、規律與論證來(lái)表達。一旦得不到當事人內心的認可，操作必然受到質(zhì)疑，扣罰就不得人心。
3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大于正激勵。類(lèi)似于生產(chǎn)工藝流程改進(jìn)達成率這樣的指標，通常稱(chēng)之為負指標，有些幾乎不可能的目標，實(shí)際上也被視為負指標。一般情況下，負指標只能給員工帶來(lái)負激勵。負激勵給員工來(lái)來(lái)壓力，壓力固然具有一定的價(jià)值，但由于缺乏必要的動(dòng)力，自然得不到員工的認同。俗話(huà)說(shuō)，順民心者昌，逆民心者亡。員工不能認可的模式，推行起來(lái)阻力必然巨大。
4、KPI喜歡考核表面價(jià)值而忽視真正的業(yè)績(jì)。請問(wèn)老板最想要的是什么？遠的一點(diǎn)說(shuō)是“利潤及增長(cháng)”，近一點(diǎn)說(shuō)就是“毛利、銷(xiāo)售額、產(chǎn)值及其增長(cháng)”等，在表中我們幾乎看不到這個(gè)結果。那么，生產(chǎn)計劃達成率相當于銷(xiāo)售額或產(chǎn)值額嗎？答案是看似相當，其實(shí)不然。例如：某月計劃量10000臺，實(shí)際產(chǎn)量10000臺，達成率為100%，這就是要獎勵了。另一個(gè)月計劃量30000臺，實(shí)際產(chǎn)量24000臺，達成率80%，按照考核這個(gè)月要扣錢(qián)了。這兩個(gè)月下來(lái)，哪個(gè)月公司的業(yè)績(jì)更好？業(yè)績(jì)好的月份，生產(chǎn)經(jīng)理反而被扣罰，他的利益與老板的利益剛好相反。如果利益不能趨同，老板和高管之間的目標與思維就不可能統一。
5、KPI喜歡與績(jì)效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。例如，這家制造型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，月薪標準匯總是16000元，其中基本工資3000，崗位工資5000，加班工資3000（固定），各種補助1000，還有績(jì)效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績(jì)效工資直接關(guān)聯(lián)的，不過(guò)你千萬(wàn)不要認為這位生產(chǎn)經(jīng)理的每月工資彈性有4000元。實(shí)際上，他在最近的12個(gè)月中，有10個(gè)月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個(gè)月分別受獎300和500。業(yè)績(jì)好的一個(gè)季度，公司特別獎勵他2000元。這么不到位的激勵力度，如何調動(dòng)員工的創(chuàng )造力。
我們通過(guò)系統的研究和實(shí)踐，用三張圖表來(lái)對比：
功能定位上的區別！
核心理念上的差異！
優(yōu)缺點(diǎn)對比與運用差別！
我們同時(shí)發(fā)現，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始放棄或謀求棄用KPI模式，我曾經(jīng)也使用KPI長(cháng)達10余年。那么，有沒(méi)有比KPI更適合中小企業(yè)的考核方法？我們對“KSF薪酬全績(jì)效模式”研究和運用了8年，并大力推行到各行各業(yè)，有多達上萬(wàn)家企業(yè)在學(xué)習和運用，我們自身也從中積累了上千個(gè)成功案例。
首先，KSF在思維上領(lǐng)先并超越了KPI。
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過(guò)促進(jìn)員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒(méi)有激勵，員工得不到動(dòng)力，考核就會(huì )失去民心。
4、KSF謀求企業(yè)與員工的平衡與利益共贏(yíng)，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績(jì)效融為一體，形成一個(gè)全績(jì)效的激勵系統。
其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：
1、在指標選取上，關(guān)注業(yè)績(jì)導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒(méi)有”生產(chǎn)計劃達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產(chǎn)值”等效果性指標。
2、不是以目標為導向，而是尋找企業(yè)與員工都能接受的平衡點(diǎn)，并以此為支點(diǎn)進(jìn)行激勵設計。
3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，并且可以根據企業(yè)發(fā)展狀態(tài)，適當調整力度大小。
4、以目標和預算為方向，展開(kāi)激勵測算，當公司業(yè)績(jì)增長(cháng)、員工價(jià)值增值時(shí)，員工的收入則會(huì )隨之上升。
5、員工要的薪酬和激勵、老板要的績(jì)效和利潤，在KSF系統中是一個(gè)融合的整體，員工要加工資、老板要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力干、拼命干，工資肯定比過(guò)去高。這就是，讓員工為自己干，自己為自己加工資。
最后，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！
這家企業(yè)自2017年9月份開(kāi)始落地推行KSF薪酬全績(jì)效模式，僅僅用了4個(gè)月的時(shí)間就顛覆了經(jīng)營(yíng)、扭轉了下滑，取得了良好增長(cháng)：
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長(cháng)14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經(jīng)有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了20.02%，而1-8月只增長(cháng)了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長(cháng)13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業(yè)可以多創(chuàng )造129萬(wàn)元的利潤，而利潤率凈增長(cháng)9.15%。
數據是最好的證明，結果才是王道！
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