導語(yǔ)：企業(yè)不做績(jì)效管理，等于沒(méi)有管理。但是，當前不少企業(yè)正在使用的KPI模式，卻不能幫助實(shí)現高價(jià)值的績(jì)效管理。因為績(jì)效評價(jià)，并不等于績(jì)效管理。真正能推動(dòng)績(jì)效增長(cháng)的，不是KPI而是KSF。
文/原創(chuàng )：李太林導師
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案例一：提高目標的績(jì)效考核
某工廠(chǎng)去年實(shí)現產(chǎn)值6000來(lái)萬(wàn)元，比上年下滑1000多萬(wàn)，而今年老板卻定下目標8000萬(wàn)，列入KPI的K1考核指標。各項指標同比去年均不同程度的提高。
點(diǎn)評：老板想做高目標、實(shí)現高績(jì)效，這是老板的經(jīng)營(yíng)需求。但是，如果老板的目標不能轉化成為員工的目標，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務(wù)。員工只有被動(dòng)任務(wù)，而沒(méi)有主動(dòng)目標，所以，員工的工作狀態(tài)是被動(dòng)的，由于內心不認可這個(gè)“目標”，也自然不會(huì )為目標傾盡全力。
案例二：獎少罰多的績(jì)效考核
某大型制造企業(yè)做了三年多的KPI，8項考核指標中有多達6項屬于負指標。所謂負指標，就是大家常說(shuō)的負激勵或壓力管理。這家企業(yè)的員工在一年12個(gè)月的時(shí)間里，只有1、2個(gè)月能拿到獎勵，其余的月份都是扣罰。這三年下來(lái)，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。
點(diǎn)評：扣罰出效益的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，社會(huì )在發(fā)展，人性業(yè)已得到更多的尊重。很多老板的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統方法上。把優(yōu)秀的人才考跑了，絕對不是考核的目的。
案例三：追求全面的績(jì)效考核
某電子生產(chǎn)企業(yè)，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質(zhì)，實(shí)行所謂全面的績(jì)效管理，從“德勤績(jì)能”四個(gè)綜合維度進(jìn)行考核，每個(gè)月和季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業(yè)績(jì)并沒(méi)有改善，成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點(diǎn)評：精兵簡(jiǎn)政、關(guān)鍵有效才是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。不要盲目追求大而全，而是恰當的精與細、人和效?？?jì)效考核與行為考核、績(jì)效評估不是一回事，績(jì)效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績(jì)效評估可以在季與年進(jìn)行操作，而且不要與績(jì)效考核混淆使用。
案例四：強調能力的績(jì)效考核
某K12教育企業(yè)考核校長(cháng)/園長(cháng)的指標包括：領(lǐng)導力、溝通導力、執行力、學(xué)習力。。。
點(diǎn)評：這不是績(jì)效考核，這是居于能力和表現的績(jì)效評估。兩者最大的區別是：前者強調客觀(guān)、結果、數據、激勵，而后者著(zhù)重于主觀(guān)、過(guò)程、努力、推動(dòng)?？?jì)效考核每月要做，而績(jì)效評估一年一次就可以了。前者用于與激勵融合、促進(jìn)業(yè)績(jì)改善，后者則用于挖掘員工的能力傾向、推動(dòng)員工自我提升和改善。
案例五：領(lǐng)導決定的績(jì)效考核
某國營(yíng)企業(yè)將績(jì)效考核劃分為兩個(gè)部分，一部分是考核指標，占50%；一部分是上級評價(jià)，占50%，將兩部分的結果按權重匯總即可得出月度考評結果。毫無(wú)疑問(wèn)，領(lǐng)導才是影響考核結果的中心，所以員工自然都圍著(zhù)領(lǐng)導轉。
點(diǎn)評：從客戶(hù)價(jià)值來(lái)看，雖然領(lǐng)導也是員工的客戶(hù)，但市場(chǎng)、顧客才應該是員工的第一客戶(hù)，誰(shuí)決定員工的利益，誰(shuí)就是他的客戶(hù)。既然領(lǐng)導有如此重大的決定權，員工必然只關(guān)注其上級的認可。這種考核模式，不是在考核各級員工的表現和創(chuàng )造，而是在考驗管理者的素質(zhì)和修養。
案例六：年終兌現的績(jì)效考核
某出口加工企業(yè)每月都在做績(jì)效考核，但是考核結果不在當月兌現任何激勵，管理者有月度績(jì)效工資這個(gè)項目，不過(guò)依然是固定收入、只是一個(gè)區分于崗位工資的科目而已。公司將數據和考核結果積累到年終，與年終獎或年薪掛鉤。
點(diǎn)評：沒(méi)有月度激勵，年度激勵的周期顯然過(guò)長(cháng)，激勵不及時(shí)，員工的創(chuàng )造力必然受限。當全年的經(jīng)營(yíng)結果不好時(shí)，年終獎或年薪一定會(huì )打折，影響員工對年度收入的期望，有點(diǎn)秋后算帳的味道。這可能是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個(gè)重要原因吧。
案例七：有獎無(wú)勵的績(jì)效考核
某醫院連鎖企業(yè)，對管理層每季度考核一次，而考核相關(guān)的季度獎勵來(lái)自當季超出公司利潤目標部分的提點(diǎn)，如果當季沒(méi)有超額利潤提點(diǎn)，就沒(méi)有任何激勵可言。據說(shuō)，一年四個(gè)季度，最好的時(shí)候只有一個(gè)季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。
點(diǎn)評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個(gè)人，無(wú)法激勵個(gè)人的創(chuàng )造力。相對個(gè)體而言，這種激勵是比較間接的、力度是非常有限的。還有，有的老板將利潤目標訂的過(guò)高，對員工而言，只能將這個(gè)獎勵獲得機會(huì )寄托于市場(chǎng)好壞、某一二個(gè)部門(mén)的努力和上帝的關(guān)照了。
案例八：驅動(dòng)無(wú)力的績(jì)效考核
某中外合資工廠(chǎng)管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關(guān)，只與員工的晉升和加薪掛鉤。每年員工有一次晉升級別和獲得加薪的機會(huì )，就以全年績(jì)效考核的結果作為重要參考。
點(diǎn)評：以全面及綜合的考核來(lái)決定員工的工資級別或加薪幅度，似乎并沒(méi)有什么錯。但重要的是三點(diǎn)：一是考核過(guò)于籠統和寬泛，看起來(lái)挺科學(xué)合理的，卻迷失了重點(diǎn)、焦點(diǎn)；二是激勵的力度十分有限、激勵周期又比較長(cháng)，而且在各種綜合因素影響之下，績(jì)效考核的價(jià)值與影響力其實(shí)并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因為員工過(guò)去的表現和貢獻，增加企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本，好的表現及突出的貢獻，應該當下兌現，未來(lái)有好的業(yè)績(jì)，在未來(lái)及時(shí)兌現。
案例九：強制分布的績(jì)效考核
某連鎖服務(wù)企業(yè)每個(gè)月從經(jīng)營(yíng)毛利中提成一個(gè)獎勵比例，用于團隊的獎勵。將團隊按ABCDE五個(gè)維度進(jìn)行強制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉崗。
點(diǎn)評：這是杰克韋爾奇倡導的活力曲線(xiàn)法則，自然不會(huì )有什么不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，強制分布也是符合團隊與人才管理規則的。這種設計看起來(lái)沒(méi)什么問(wèn)題，但是在操作上存在不少缺陷：一是評價(jià)規則是否合理；二是考核者是否具備公平公正、不做老好人的基本素質(zhì)；三是重規則忽視人性；四是員工的努力與回報并不直接、直觀(guān)；第五更為重要的是，這種設計通常激勵力度都比較小，或者只有極少部分的人獲得大獎勵，絕大多數人得不到高激勵?？梢赃@么理解，老板想通常將正激勵、負激勵組合起來(lái)發(fā)揮更大的功效，前提是少分錢(qián)！
案例十：掛鉤薪酬的績(jì)效考核
很多企業(yè)為了推行績(jì)效考核，又為了讓績(jì)效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅動(dòng)力，喜歡采用這種設計方法。類(lèi)如：某經(jīng)理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績(jì)效工資，公司也補貼1000元放進(jìn)去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績(jì)效工資是2000元。然后，公司自然會(huì )訂立高目標的績(jì)效考核指標，大多數情況下，這位經(jīng)理的2000元績(jì)效工資會(huì )被不同程度的扣減。老板認為，經(jīng)理應該可以接受的，因為扣減幅度一般不會(huì )超過(guò)1000元，而這個(gè)范圍的工資是公司另外增加進(jìn)去的，況且萬(wàn)一做好了還有獎勵呢。
點(diǎn)評：任何機制都要從企業(yè)和員工兩個(gè)方面去看。老板這么想沒(méi)有錯，錯在他不知道員工是怎么想的。員工從第三個(gè)月開(kāi)始，就在內心開(kāi)始堅定地認為自己的月薪是11000元（不再是10000元了，因為自己應該拿這么多錢(qián)），老板故意訂立高目標、高要求、高標準，根本就是在想方設法扣我的工資（這是我的既得收入呵）。員工有了這樣的思維，一定會(huì )對公司推行的績(jì)效考核產(chǎn)生強烈的抵觸、反感和否定。最終績(jì)效考核因為得不到員工的認可與支持，或者流于形式，或者半途而廢。
1、KPI不符合人性與以人為本的社會(huì )發(fā)展需求。
2、KPI不能充分調動(dòng)員工的工作熱情，反而引起員工的反感與抵觸。
3、KPI不適合為員工增加收入的時(shí)代發(fā)展趨勢。
4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏(yíng)的新社會(huì )規則。
5、KPI缺乏足夠的驅動(dòng)力，淪為注重考核和評價(jià)的工具。
6、KPI助長(cháng)員工與企業(yè)之間的目標和利益的矛盾，而非讓兩者成為真正的利益共同體。
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業(yè)利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經(jīng)營(yíng)者
5、強調企業(yè)與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開(kāi)刀，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值
7、平衡推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展
8、快速促進(jìn)企業(yè)利潤增長(cháng)
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來(lái)的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2）高績(jì)效高薪酬：?jiǎn)T工創(chuàng )造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場(chǎng)規則。企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng )造高價(jià)值、高績(jì)效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會(huì )得到改善。
3）利益趨同：在傳統模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì )上升，而企業(yè)利潤就會(huì )下降，因此，老板內心不太愿意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：?jiǎn)T工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長(cháng)期化，即三年以上。不過(guò)，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒(méi)有努力的現在，何談美好的未來(lái)。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長(cháng)期。
5）管理者轉向為經(jīng)營(yíng)者：管理者做事，經(jīng)營(yíng)者做價(jià)值和結果。管理者管人，經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)人。管理者為老板打工，經(jīng)營(yíng)者必須為自己干、團隊一起干。管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營(yíng)者必須創(chuàng )造價(jià)值和增值。管理者的起點(diǎn)是先得到，經(jīng)營(yíng)者的起點(diǎn)是先付出。KSF認為，管理者關(guān)心自己的收入卻在為別人干，經(jīng)營(yíng)者關(guān)心績(jì)效和結果但為自己干，企業(yè)應該讓更多的管理者轉變成為經(jīng)營(yíng)者，貢獻更高的價(jià)值就能獲得更多的分享。
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