任何管理變革都面臨著(zhù)企業(yè)內部固有流程、結構和觀(guān)念的挑戰。海爾自提出“人單合一”模式之后，不斷進(jìn)行探索和創(chuàng )新實(shí)踐，逐步明確和優(yōu)化以自主經(jīng)營(yíng)體為基礎的“人單合一雙贏(yíng)”的管理理念、方法和體系。海爾的人單合一雙贏(yíng)管理中的“人”指的是員工，“單”指的不是狹隘的訂單，而是指市場(chǎng)用戶(hù)需求。人單合一雙贏(yíng)管理是指以快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求和創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值為目標，依托海爾的“私有云平臺”技術(shù)，通過(guò)構建三級三層自主經(jīng)營(yíng)體，形成倒三角形自主經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )；并建立以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一運營(yíng)體系，將員工與市場(chǎng)及用戶(hù)緊密聯(lián)系在一起，雙贏(yíng)體現在員工在為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值中實(shí)現自身價(jià)值，從而建立起一套原創(chuàng )性的由市場(chǎng)需求驅動(dòng)的全員自主經(jīng)營(yíng)、自主激勵的經(jīng)營(yíng)管理模式。主要變革措施如下。
1.變革模式，理念先行
理念是行為的先導，正確的行為需要正確的理念作為基礎。海爾認為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)生存和發(fā)展的權力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶(hù)。用戶(hù)向企業(yè)購買(mǎi)的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣(mài)產(chǎn)品”向“賣(mài)服務(wù)”轉型，而企業(yè)要完成由制造到服務(wù)的轉型，員工必須轉型，從聽(tīng)命于上級轉向聽(tīng)命于用戶(hù)。張瑞敏很認同德魯克的話(huà)：“21世紀的企業(yè)應該是每一個(gè)員工都是自己的CEO，也就是說(shuō)應該自主做出決策?！睘榇?，海爾追求搭建一個(gè)能夠將用戶(hù)需求、員工價(jià)值自我實(shí)現和企業(yè)發(fā)展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一雙贏(yíng)管理?；谶@一思考，海爾在戰略、組織、核算、流程和文化等方面提出了具體的變革思路。
在戰略層面，海爾認為，要實(shí)現從原來(lái)的先造產(chǎn)品再找用戶(hù)變?yōu)橄葎?chuàng )造出用戶(hù)價(jià)值再制造產(chǎn)品，通過(guò)虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶(hù)建立互動(dòng)平臺，挖掘用戶(hù)需求，通過(guò)實(shí)網(wǎng)即營(yíng)銷(xiāo)、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò )快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求，實(shí)現從大規模制造轉為大規模定制，使海爾真正從制造型企業(yè)轉變?yōu)榉?wù)型企業(yè)。
在組織層面，海爾決心從原來(lái)的大事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)組織形式轉變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng )新單元的三類(lèi)三級倒三角形網(wǎng)狀有機組織架構，將企業(yè)原來(lái)所有部門(mén)按照線(xiàn)體、型號、市場(chǎng)以及一級、二級、三級劃分為兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，實(shí)現以自主經(jīng)營(yíng)體為單元的快速反應的組織架構，使員工通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)體與客戶(hù)直接對接，由自主經(jīng)營(yíng)體直接決策和滿(mǎn)足用戶(hù)需求，徹底改變決策流程鏈條太長(cháng)、執行遲緩、員工被動(dòng)的缺陷。
在核算機制上，海爾大膽改變傳統的財務(wù)核算體系和薪酬管理體系，設計自主經(jīng)營(yíng)體的三張表，即：戰略損益表、日清表、人單酬表。第一張表表明創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的正確方向，第二張表精確到任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結果，直接決定了自主經(jīng)營(yíng)體和員工的薪酬。
在流程上，海爾重視充分利用信息技術(shù)，從原來(lái)的信息孤島變?yōu)殚_(kāi)放的信息化系統。企業(yè)通過(guò)信息化平臺與用戶(hù)互動(dòng)，及時(shí)把握用戶(hù)需求，并以最優(yōu)方案滿(mǎn)足用戶(hù)需求；企業(yè)也能夠通過(guò)信息化系統及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)體的績(jì)效和問(wèn)題，通過(guò)提供資源和專(zhuān)業(yè)服務(wù)幫助經(jīng)營(yíng)體達成目標。
在文化上，海爾致力于建立開(kāi)放、公平的人單合一雙贏(yíng)文化氛圍，以目標為導向，鼓勵員工不斷創(chuàng )新，不斷挑戰自我，每個(gè)員工都能成為自己的CEO。
2.建立以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng )新單元的倒三角形組織體系
海爾進(jìn)行變革的核心內容之一就是，打造倒三角形的組織結構。這種結構的轉變是為了實(shí)現兩個(gè)“零”的目標：?jiǎn)T工內部協(xié)同的零距離，以及組織與外部用戶(hù)的零距離。為此，海爾建立了自主經(jīng)營(yíng)體架構，把8萬(wàn)多名員工變成了2233多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體改變了海爾原來(lái)學(xué)習日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，打破了傳統的層級結構，全員都面向市場(chǎng)。比如營(yíng)銷(xiāo)，原來(lái)有負責全國、各個(gè)省和各個(gè)縣的層級，現在就只有一層，就是自主經(jīng)營(yíng)體；在城市，一個(gè)社區就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體；在農村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體；原來(lái)的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺；一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體倒逼后面的支持平臺提供資源。
自主經(jīng)營(yíng)體的變革是人單合一管理模式中最為重要的一個(gè)環(huán)節，也是最具有挑戰的，這一變革涉及許多管理者的既得利益，需要管理者把資源和權力下放到每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。
確定自主經(jīng)營(yíng)體的內涵、特征和類(lèi)別。自主經(jīng)營(yíng)體是海爾人單合一管理的核心和組織載體，也是實(shí)施人單合一管理的基本創(chuàng )新單元。所謂自主經(jīng)營(yíng)體，是以創(chuàng )造并滿(mǎn)足用戶(hù)需求為目標，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng )價(jià)值并共享價(jià)值為導向的自組織。自主經(jīng)營(yíng)體擁有用人權、分配權和決策權及自己獨立的核算報表。自主經(jīng)營(yíng)體都必須面對市場(chǎng)創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值，否則不能成為經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)員工都必須進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體，包括財務(wù)、人力等職能部門(mén)都要融合進(jìn)入自主經(jīng)營(yíng)體，要提供資源把自己由后臺變?yōu)榍芭_。自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)現“自主”，最主要是賦予“三權”：用人權、分配權和決策權。經(jīng)營(yíng)體長(cháng)可以選成員，成員也可以選經(jīng)營(yíng)體長(cháng)。自主經(jīng)營(yíng)體成員可以一起決定罷免經(jīng)營(yíng)體長(cháng)和成員的去留。自主經(jīng)營(yíng)體有權根據用戶(hù)需求的變化采取有效決策。經(jīng)營(yíng)體能不能拿到薪酬，就看最終有沒(méi)有為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，而不是像以前根據職務(wù)和等級發(fā)放薪酬。
經(jīng)過(guò)前期探索，海爾認為自主經(jīng)營(yíng)體要具備以下三要素：端到端，同一目標和形成倒逼體系。端到端是指自主經(jīng)營(yíng)體要圍繞用戶(hù)需求，從用戶(hù)難題開(kāi)始到用戶(hù)滿(mǎn)意為止，從用戶(hù)端到用戶(hù)端。一切從用戶(hù)出發(fā)，用最快的時(shí)間為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，如果不能給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，不能讓用戶(hù)從不滿(mǎn)意到滿(mǎn)意，那么自主經(jīng)營(yíng)體就沒(méi)有價(jià)值。同一目標是指整個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體團隊只有一個(gè)共同目標，即為所負責的用戶(hù)群創(chuàng )造價(jià)值。自主經(jīng)營(yíng)體團隊雖然是由以前不同部門(mén)的人員所組成，但都是圍繞共同的目標從不同的方面來(lái)承擔分解的工作目標。倒逼體系是指自主經(jīng)營(yíng)體從滿(mǎn)足用戶(hù)需求出發(fā)，通過(guò)契約的形式倒逼到內部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。
同時(shí)，海爾在試點(diǎn)基礎上總結出了自主經(jīng)營(yíng)體要具備三個(gè)典型特征：自創(chuàng )新、自驅動(dòng)、自運轉。自創(chuàng )新是指自主經(jīng)營(yíng)體要根據用戶(hù)需求的改變不斷進(jìn)行創(chuàng )新，不斷滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，同時(shí)能夠不斷挑戰更高的目標。自驅動(dòng)是建立日清預算體系，將工作目標和預案分解到每天，能夠自主地按照每天的預算驅動(dòng)完成任務(wù)。自運轉是指流程和機制不斷優(yōu)化升級，即流程化和制度化，形成一個(gè)良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。
海爾的自主經(jīng)營(yíng)體分為三級，即一級一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體、二級平臺經(jīng)營(yíng)體和三級戰略經(jīng)營(yíng)體。一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體直接面對用戶(hù)，每個(gè)一線(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)體直接面對市場(chǎng)，為所負責的用戶(hù)群創(chuàng )造價(jià)值。一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體要求繳足企業(yè)利潤，掙夠自己的經(jīng)營(yíng)費用，剩余超利分成。根據在創(chuàng )造價(jià)值過(guò)程中所起的作用不同，一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體又可以劃分為三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體，包括市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體、型號經(jīng)營(yíng)體和線(xiàn)體經(jīng)營(yíng)體。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體提供差異化的用戶(hù)解決方案，創(chuàng )造用戶(hù)需求；型號經(jīng)營(yíng)體創(chuàng )造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足用戶(hù)需求；線(xiàn)體經(jīng)營(yíng)體提供即需即供的供應鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達用戶(hù)。二級平臺經(jīng)營(yíng)體為一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體提供資源和專(zhuān)業(yè)的服務(wù)支持。而三級戰略經(jīng)營(yíng)體，即原來(lái)的領(lǐng)導者，他們負責制定戰略方向和發(fā)現新的市場(chǎng)機會(huì )，同時(shí)為經(jīng)營(yíng)體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營(yíng)體達成目標。根據與用戶(hù)的距離從近到遠，依次為一級、二級和三級，同時(shí)也構成了海爾創(chuàng )新的倒三角經(jīng)營(yíng)組織體系，從上至下依次為一級、二級和三級。三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體之間依靠“包銷(xiāo)契約”的方式實(shí)現價(jià)值協(xié)同；三級經(jīng)營(yíng)體之間依靠“服務(wù)契約”的方式實(shí)現資源。
分階段穩步建立自主經(jīng)營(yíng)體。為了確保自主經(jīng)營(yíng)體的組建能夠減少風(fēng)險穩步推進(jìn)，海爾從試點(diǎn)開(kāi)始，穩步推進(jìn)，分為三個(gè)階段。
第一個(gè)階段是樹(shù)立樣板。從一個(gè)點(diǎn)（一個(gè)區域、一個(gè)型號、一條生產(chǎn)線(xiàn)）開(kāi)始突破，建立樣板經(jīng)營(yíng)體，總結樣板經(jīng)營(yíng)體好的做法和經(jīng)驗，固化成手冊，成為其他經(jīng)營(yíng)體可供學(xué)習的工作指導。海爾最初的樣板并不是特意為之，而是市場(chǎng)在實(shí)際操作過(guò)程中自然形成的。例如2009年四川省三四級冰箱市場(chǎng)以滿(mǎn)足農村用戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)的自主經(jīng)營(yíng)體雛形的形成，形成了海爾第一個(gè)冰箱農村市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)體，同時(shí)也成為一個(gè)成功的“樣板”。經(jīng)營(yíng)體負責人和企劃、研發(fā)、物流等平臺的13個(gè)人共同構成自主經(jīng)營(yíng)體，團隊戰斗力極強。在“家電下鄉”中，一線(xiàn)員工捕捉到了一個(gè)市場(chǎng)需求：政策有限價(jià)，而農民需要一些高端冰箱。矛盾如何解決？經(jīng)營(yíng)體倒逼全流程資源，在極短時(shí)間內打造出低價(jià)位、高性能的三門(mén)變溫冰箱，備受歡迎，海爾冰箱在整個(gè)農村市場(chǎng)實(shí)現了40%的高增長(cháng)。
第二個(gè)階段是做透樣板。所謂做透，就是縱橫連線(xiàn)打通?？v向是指自主經(jīng)營(yíng)體的三級架構，表現為樣板點(diǎn)的一級經(jīng)營(yíng)體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線(xiàn)上的二級經(jīng)營(yíng)體總結成手冊，同時(shí)二級經(jīng)營(yíng)體能夠為該一級經(jīng)營(yíng)體提供資源使其得到提升。二級經(jīng)營(yíng)體和三級經(jīng)營(yíng)體之間的連線(xiàn)與之類(lèi)似。橫向是指三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體之間的包銷(xiāo)定制關(guān)系，表現為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體與型號經(jīng)營(yíng)體之間的包銷(xiāo)定制，型號經(jīng)營(yíng)體與線(xiàn)體經(jīng)營(yíng)體之間的包銷(xiāo)定制等。通過(guò)做三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體各自的樣板，形成包銷(xiāo)定制的相互承諾合同的指導。做透樣板還要表現在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化；將樣板經(jīng)營(yíng)體的做法制度化、流程化，通過(guò)信息系統固化下來(lái)。做透樣板最終體現的是將樣板自主經(jīng)營(yíng)體做成一個(gè)能夠獨立核算、自負盈虧的企業(yè)內部公司。
第三個(gè)階段是復制樣板。將樣板經(jīng)營(yíng)體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊指導通過(guò)流程復制到其他經(jīng)營(yíng)體以及整個(gè)體系，保證全局的目標達成。通過(guò)三個(gè)階段的推進(jìn)，確保自主經(jīng)營(yíng)體步步為營(yíng)，有序發(fā)展，同時(shí)保證自主經(jīng)營(yíng)體在組建的過(guò)程中不偏離戰略方向，及時(shí)將已經(jīng)取得的成效通過(guò)信息系統流程化制度化，在復制的過(guò)程中不斷優(yōu)化提升。
以競爭方式建立和淘汰自主經(jīng)營(yíng)體。海爾自主經(jīng)營(yíng)體的組建并不是由哪個(gè)領(lǐng)導或者哪個(gè)部門(mén)主導的，而是從市場(chǎng)的需求出發(fā)的。由三級經(jīng)營(yíng)體長(cháng)根據集團戰略確定業(yè)務(wù)戰略定位與戰略方向，并創(chuàng )新機會(huì )、創(chuàng )造資源建立驅動(dòng)員工搶大目標機制，這些機制有效運行的前提必須體現“高效率、高增值、高薪酬”。員工在明確的戰略與有效機制驅動(dòng)下，憑借“三預”搶入經(jīng)營(yíng)體（“三預”是指預算、預案與預酬，即拿出“如何做、如何防范風(fēng)險及需要多少資源”的方案）。經(jīng)營(yíng)體的組建過(guò)程就是目標確定的過(guò)程，員工在機制驅動(dòng)下為了體現效率、實(shí)現增值、獲取更高的薪酬，積極主動(dòng)挑戰自我、挑戰大目標。在由自主經(jīng)營(yíng)體組成的倒三角架構的組織中，各經(jīng)營(yíng)體自主運行、自負盈虧，是一個(gè)個(gè)獨立的虛擬公司，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都有自己的損益表與人單酬表并市場(chǎng)化，當虛擬公司經(jīng)營(yíng)不善將會(huì )被同級經(jīng)營(yíng)體兼并與重組，完全地企業(yè)內部市場(chǎng)化運作。
在自主經(jīng)營(yíng)體的競聘過(guò)程中，先確定的是該自主經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)體長(cháng)，由該崗位的上級（通常一級經(jīng)營(yíng)體由二級參與，二級經(jīng)營(yíng)體由三級參與）、下級員工、平級等利益相關(guān)方和職能部門(mén)（財務(wù)、人力、戰略等）根據參加競聘經(jīng)營(yíng)體長(cháng)的員工的“三預”方案的可行性來(lái)確定最終結果。其中，作為首要參考的為“三預”中的“預算”，該預算必定是高于第一競爭力目標的預算，通常如果參加競聘的員工預算較高而其支持預算實(shí)現的“預案”亦具有可行性，則該員工競聘成功，相應的，也會(huì )按照該員工提出的預算所對應的薪酬，即“預酬”，最終確定其薪酬。整個(gè)過(guò)程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成該目標之后所對應的薪酬水平，同時(shí)也在事前明確了完成任務(wù)的路徑等，并且整個(gè)過(guò)程都是員工根據自己的意愿和能力確定的。另外，自主經(jīng)營(yíng)體內成員的產(chǎn)生與經(jīng)營(yíng)體長(cháng)的競聘過(guò)程相似，也是憑借“三預”競聘上崗。
最后，自主經(jīng)營(yíng)體的數量和單個(gè)經(jīng)營(yíng)體內成員的構成并非一成不變，而是根據市場(chǎng)不斷地進(jìn)行調整。自主經(jīng)營(yíng)體的成員確定后，也可以通過(guò)“官兵互選”的方式進(jìn)行更換，團隊長(cháng)可以選成員，成員也可以選團隊長(cháng)，但無(wú)論怎么選，其前提必然是有競爭力的“三預”做保障。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)體成員是動(dòng)態(tài)的，而非固定不變的，有能力進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的員工有可能因為中間過(guò)程不能很好地達成目標而退出，在海爾內部叫做“進(jìn)、上、出”的競爭機制。
通過(guò)契約建立不同層級、類(lèi)別自主經(jīng)營(yíng)體之間的有效連接。海爾的三類(lèi)三級經(jīng)營(yíng)體之間是通過(guò)契約關(guān)系實(shí)現相互承諾和資源的提供的。三級經(jīng)營(yíng)體之間是通過(guò)服務(wù)合同，即三級為二級提供資源服務(wù)，二級為一級提供資源服務(wù)而實(shí)現三級的縱向打通，而本質(zhì)是三級經(jīng)營(yíng)體均圍繞著(zhù)市場(chǎng)需求而完成不同的分工。三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體之間是通過(guò)“包銷(xiāo)定制”契約實(shí)現連接的，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體與型號經(jīng)營(yíng)體之間是“包銷(xiāo)”，銷(xiāo)售前就通過(guò)契約關(guān)系相互承諾該型號在市場(chǎng)的銷(xiāo)售量，而型號經(jīng)營(yíng)體/市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體與線(xiàn)體經(jīng)營(yíng)體之間是通過(guò)“定制”契約實(shí)現連接的，生產(chǎn)前就通過(guò)契約關(guān)系相互承諾定制該型號的數量。
改變傳統的金字塔形組織架構，形成倒三角形自主經(jīng)營(yíng)體網(wǎng)絡(luò )。通過(guò)設置三類(lèi)自主經(jīng)營(yíng)體，海爾集團的組織架構從以前的N層機構扁平化為三級架構，即三級經(jīng)營(yíng)體架構。倒三角組織結構為人單合一雙贏(yíng)模式提供了基本框架，目的是為了更好地適應市場(chǎng)變化，創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值，引領(lǐng)市場(chǎng)。就是員工從過(guò)去被動(dòng)地聽(tīng)領(lǐng)導的指揮、
完成領(lǐng)導確定的目標，變成和領(lǐng)導一起聽(tīng)用戶(hù)的指揮、創(chuàng )造用戶(hù)需求，共同完成為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的市場(chǎng)目標。企業(yè)將以用戶(hù)為中心，而不再以領(lǐng)導為中心。企業(yè)人人都面對市場(chǎng)，在創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值中體現自己的價(jià)值。管理者最重要的任務(wù)不是下指標，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線(xiàn)員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創(chuàng )造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO提供平臺。在這個(gè)管理模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。
