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　　人單合一模式開(kāi)始有了自主經(jīng)營(yíng)體樣板承接，并把原來(lái)“正三角”形金字塔式的組織倒置過(guò)來(lái)成為“倒三角”形組織。海爾冰箱PL（產(chǎn)品本部）組建國內三四級市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)體樣板，以損益表、日清表和人單酬表為支撐，日臻完善，并具備內部復制的可能。以倒三角、自主經(jīng)營(yíng)體等概念徹底顛覆舊觀(guān)念，從原來(lái)以企業(yè)為中心，到現在變成以用戶(hù)為中心，各級管理者從原來(lái)指揮下級員工，變成現在和員工一起聽(tīng)從用戶(hù)指揮；高級管理者從原來(lái)考核員工指標和效益，到現在考核能制造多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO打造平臺。　　2011年　　以三類(lèi)三級經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng )新單元的縱橫連線(xiàn)的扁平化倒三角結構體系　　這一年模式創(chuàng )新的主題是：我的用戶(hù)我創(chuàng )造，我的增值我分享。這一年仍然堅持做樣板，初步形成以三類(lèi)三級經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng )新單元的縱橫連線(xiàn)的扁平化倒三角結構體系，并形成動(dòng)態(tài)優(yōu)化的推進(jìn)手冊。但是隨著(zhù)時(shí)間的推移，很多樣板都消失了沒(méi)有做起來(lái)，主要原因就在于樣板當時(shí)是孤立的，不是一個(gè)體系。后來(lái)逐漸地理順為“三個(gè)示范”：第一是小表示范，也就是每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都應該有一個(gè)戰略損益表。第二是大表示范，大表是各級主管把經(jīng)營(yíng)體做起來(lái)要的一個(gè)驅動(dòng)機制。第三是模式示范，形成人單合一雙贏(yíng)模式，把所有的FU的人力、財務(wù)、PSI和戰略融合在一起。　　2013年　　自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈　　海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )化戰略元年，確定網(wǎng)絡(luò )化戰略階段三個(gè)“無(wú)”的觀(guān)念：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導、供應鏈無(wú)尺度。節點(diǎn)閉環(huán)的-狀組織進(jìn)一步推進(jìn)，自主經(jīng)營(yíng)體升級為按單聚散的利益共同體，又升級為自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，員工角色從接受指令者變?yōu)橘Y源接口人，又變?yōu)閯?chuàng )業(yè)者，在海爾平臺上開(kāi)始成立風(fēng)投機制孵化的小微公司，利益攸關(guān)方從博弈關(guān)系變?yōu)楣矂?chuàng )共享價(jià)值。　　2015年　　人人創(chuàng )客，引爆引領(lǐng)　　人人創(chuàng )客，是引爆引領(lǐng)的必要條件，也是整個(gè)企業(yè)變革的重要方向：2015年的海爾要從管控型組織變成投資平臺，每個(gè)人不再是執行者，而是創(chuàng )業(yè)者；整個(gè)組織，從傳統組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織不是目的，人人創(chuàng )客的目的是實(shí)現引爆引領(lǐng)?！耙眲t是要引爆用戶(hù)流量，要從產(chǎn)品的銷(xiāo)量轉變?yōu)橛脩?hù)的流量，但用戶(hù)流量還不是最終目的，最后要變成引領(lǐng)。　　推進(jìn)T模式　　2006年集團的發(fā)展主題是：人單合一、速決速勝。這一年快速推進(jìn)T模式，即4T：準時(shí)（Time）、目標（Target）、日清（Today）、團隊（Team），這是保證“人單合一”目標實(shí)現的工具。海爾開(kāi)始在產(chǎn)品代表和生產(chǎn)線(xiàn)兩類(lèi)崗位上探索自主經(jīng)營(yíng)體的實(shí)踐。自主經(jīng)營(yíng)體比SBU更進(jìn)一步，是指向具體市場(chǎng)目標的項目經(jīng)營(yíng)團隊，代表性組織是特種冰箱生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體。　　2006年　　建立人單合一的日清體系，推進(jìn)零庫存下的即需即供　　這一年，集團進(jìn)一步推進(jìn)1000天再造，全員簽訂PBC（個(gè)人事業(yè)承諾），建立人單合一的日清體系，在戰略上取消DC庫，推進(jìn)零庫存下的即需即供。提出四個(gè)創(chuàng )新：（1）機制創(chuàng )新：建立讓企業(yè)整體充滿(mǎn)活力，讓每個(gè)海爾員工在創(chuàng )造市場(chǎng)價(jià)值的同時(shí)，體現個(gè)人價(jià)值的自主經(jīng)營(yíng)機制。（2）網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )新：打造滿(mǎn)足虛擬柜臺、虛擬超市的供應鏈，也就是虛實(shí)網(wǎng)的結合。（3）商業(yè)模式創(chuàng )新：創(chuàng )建零庫存下的即需即供。（4）戰略轉型：戰略定位為領(lǐng)先時(shí)代、永續發(fā)展，成為有第一競爭力的美好住居生活解決方案提供商。2008年　　做透樣板　　復制樣板這一年的模式推進(jìn)路徑是：做透樣板、復制樣板，明確自主經(jīng)營(yíng)體的三要素：端到端；同一目標；倒逼體系，確定好“目標、路徑、團隊”。將海爾的流程再造歸結為兩個(gè)轉型：從傳統經(jīng)濟下的商業(yè)模式轉型到人單合一雙贏(yíng)模式；從制造業(yè)轉型到服務(wù)業(yè)。這兩個(gè)轉型在企業(yè)內部叫做“三轉”：從外部環(huán)境來(lái)講，就是“轉變”——從傳統經(jīng)濟到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉變；因此，企業(yè)就必須跟著(zhù)“轉型”——從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉型；員工必須要“轉化”——從原來(lái)被動(dòng)聽(tīng)命于上級的指令轉化到主動(dòng)為用戶(hù)服務(wù)、創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值。但有一些管理者站在原來(lái)的職位上沒(méi)有轉過(guò)來(lái)，因此要求管理者：（1）必須事先有一個(gè)目標體系，這個(gè)目標體系和薪酬體系是對應的，也就是說(shuō)預算、預案、預酬；（2）倒逼自我、挑戰自我；（3）轉變過(guò)去的“正三角”，真正變成為第一線(xiàn)員工提供資源的資源提供者。2010年　　節點(diǎn)閉環(huán)的-狀組織　　2012年　　這一年模式創(chuàng )新的重點(diǎn)突破任務(wù)就是讓每個(gè)人成為創(chuàng )新的主體，讓每個(gè)人成為自己的CEO。由三類(lèi)三級自主經(jīng)營(yíng)體組成的倒三角組織架構進(jìn)一步推進(jìn)，二級變?yōu)椤百Y源超市”，明確“資源超市”的單是為一級事前算贏(yíng)。之后經(jīng)營(yíng)體進(jìn)一步扁平為節點(diǎn)閉環(huán)的-狀組織，逐步探索平臺型團隊，按單聚散。海爾戰略損益表進(jìn)行了四次升級，以?xún)删S點(diǎn)陣推進(jìn)經(jīng)營(yíng)體升級優(yōu)化。同時(shí)在機制上進(jìn)一步深化，取消“職務(wù)酬”改為“人單酬”，第一次提出了自主經(jīng)營(yíng)體升級的目標是成為擁有“三權”的小微。　　企業(yè)平臺化，用戶(hù)個(gè)性化，員工創(chuàng )客化　　2014年　　2014年，海爾集團戰略推進(jìn)的主題就是“三化”，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維對應“企業(yè)的平臺化”，互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的改變就是平臺化；企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨對應“用戶(hù)的個(gè)性化”；而員工的價(jià)值體現在“員工的創(chuàng )客化”?！叭钡耐瞥鍪浅薪?013年海爾提出的“三無(wú)”觀(guān)念，通過(guò)平臺化的搭建，海爾以“人人創(chuàng )客”時(shí)代打造起個(gè)性化的用戶(hù)體驗生態(tài)圈。