作者: 王亦丁 時(shí)間: 2011年08月12日 來(lái)源:
財富中文網(wǎng)速度、 協(xié)同和不斷反饋， 確保這家中國最優(yōu)秀公司不斷卓越
在無(wú)霜冰箱、法式對開(kāi)門(mén)冰箱引領(lǐng)全球冰箱技術(shù)創(chuàng )新風(fēng)潮之后，海爾再次吸引了全球家電產(chǎn)業(yè)的目光。今年夏天，海爾與陶氏合作發(fā)布了全球首款“魔粒洗”洗衣機。全新的“魔粒洗”技術(shù)顛覆了傳統洗衣對水力的依賴(lài)，在洗衣過(guò)程中增加了一種新的媒介——一種獨特的洗滌微球。通過(guò)先進(jìn)的結構和功能設計，洗滌微球可以在少量水的作用下有效地吸附、去除衣物上的污垢，并具備了很好的自?xún)裟芰εc可循環(huán)使用優(yōu)勢，與市場(chǎng)同類(lèi)6公斤A類(lèi)節能洗衣機相比，魔粒洗用水、用電量不到其三分之一。
自主經(jīng)營(yíng)體是海爾的創(chuàng )新之源（攝影:GILLES SABRIE）
海爾總裁楊綿綿對這款革命性的產(chǎn)品寄予厚望，“根據用戶(hù)的需求，我們不僅僅是賣(mài)產(chǎn)品，更是賣(mài)增值的服務(wù)和用戶(hù)的黏度”。在“走出去、走進(jìn)去、走上去”的海外戰略中，海爾白電在全球市場(chǎng)屢獲殊榮，其首創(chuàng )的“意式”、“法式”冰箱成為業(yè)界產(chǎn)品的代名詞，歐洲傳統家電廠(chǎng)商紛紛效仿。世界消費市場(chǎng)研究機構歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的最新數據顯示，按冰箱的品牌份額統計，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場(chǎng)占有率第三次蟬聯(lián)世界第一，海爾牌洗衣機以9.1%的市場(chǎng)份額第二次蟬聯(lián)世界第一。
海爾白電迅速在全球高端市場(chǎng)崛起，讓我們不禁要問(wèn)：海爾究竟是如何通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新占領(lǐng)全球市場(chǎng)的？對大批崇拜者來(lái)說(shuō)，海爾是孜孜以求、不斷自我突破的中國制造的典范，一絲不茍地生產(chǎn)高質(zhì)量、服務(wù)好的產(chǎn)品。但是，海爾也是殘酷和不對缺陷講寬恕的地方，自從一把大錘砸向有缺陷的產(chǎn)品后，海爾就建立了執行問(wèn)責一絲不茍、決策迅速、敬業(yè)創(chuàng )新的文化基因。
正是這種文化，讓海爾不斷在創(chuàng )新商業(yè)模式的自我突破中前進(jìn)。這家擁有7萬(wàn)多員工、年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1,400億元的公司，如何能實(shí)現凈利潤的大幅上升？2010年，海爾的營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)了9.2%，而利潤增長(cháng)了77.7%，利潤增幅達到收入增幅的8倍。比獲利能力更可貴的是，海爾的營(yíng)運資金周轉天數可以達到負十天，而中國制造業(yè)達到負數的企業(yè)寥寥無(wú)幾。海爾是如何做到的？張瑞敏的答案是：由傳統組織裂變出來(lái)的、分布在企業(yè)內部的2,000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，成為創(chuàng )新用戶(hù)資源的利潤中心。
“魔術(shù)師”已經(jīng)給出了答案，將傳統的“正三角”組織變?yōu)?#8220;倒三角”： 讓消費者成為發(fā)號施令者，讓一線(xiàn)員工在最上面，倒逼整個(gè)組織結構和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。這套機制究竟在海爾內部是如何運轉的？所有變革圍繞用戶(hù)，為用戶(hù)創(chuàng )造更大的價(jià)值，賦予每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體“用人權”和“分配權”的實(shí)驗，讓每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體成為參與市場(chǎng)競爭、自我激勵、享受增長(cháng)的虛擬公司。只要海爾員工開(kāi)口，他們就會(huì )描述這樣一幅場(chǎng)景：沒(méi)有上下級的公司運營(yíng)規則，2,000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就像是海爾內部的活躍細胞，迸發(fā)出無(wú)與倫比的創(chuàng )新能量。
過(guò)去26年間，張瑞敏將海爾從一家瀕臨破產(chǎn)的街道小廠(chǎng)打造成中國首屈一指的企業(yè)集團，締造了海爾品牌在服務(wù)、質(zhì)量上的標準，從OEC模式、品牌導向、訂單主義、到市場(chǎng)鏈、SBU（戰略事業(yè)單元）、人單合一等。正是領(lǐng)導人不斷的推動(dòng)變革，成就了海爾商業(yè)模式的創(chuàng )新，打造了海爾持續創(chuàng )新的企業(yè)運營(yíng)模式。“他對企業(yè)的責任感和使命感，不斷地鞭策著(zhù)我們。”楊綿綿評價(jià)張瑞敏時(shí)如是說(shuō)。
張瑞敏很早就洞察到了互聯(lián)網(wǎng)和經(jīng)濟全球化帶給海爾的新機遇和挑戰。在2008年接受《財富》（中文版）的采訪(fǎng)中他就坦陳，海爾正在進(jìn)行痛苦的自我再造，目標是適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全與市場(chǎng)結合在一起，實(shí)現“零庫存下的即需即供”。
變革的核心在于人，在傳統的企業(yè)“上有政策，下有對策”的非合作博弈之下，員工與企業(yè)在博弈中消耗了資源，而自主經(jīng)營(yíng)體則將員工與企業(yè)之間的博弈轉變成了每個(gè)經(jīng)營(yíng)體與用戶(hù)之間的契約，所有的經(jīng)營(yíng)體必須根據用戶(hù)的需求變化，不是服從于企業(yè)或者上級的任務(wù)指標，而是服從用戶(hù)的需求，從根本上避免了員工與企業(yè)的博弈，變成了員工為了創(chuàng )造最大價(jià)值和自己的能力的博弈。“員工從聽(tīng)令者變成了主動(dòng)創(chuàng )新者，與用戶(hù)的關(guān)系成了主動(dòng)服務(wù)的關(guān)系。”楊綿綿說(shuō)。
在倒三角的結構中，位居一線(xiàn)的縣網(wǎng)、型號、生產(chǎn)線(xiàn)體等自主經(jīng)營(yíng)體是直接創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的基本單元，從用戶(hù)的不滿(mǎn)意出發(fā)，到用戶(hù)的需求滿(mǎn)足為止，倒逼全流程端到端地為用戶(hù)服務(wù)。這不是領(lǐng)導或者某個(gè)人的目標，而是海爾每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的目標。“沒(méi)有領(lǐng)導，只有市場(chǎng)，自我驅動(dòng)，自我運轉。”楊綿綿說(shuō)。以型號經(jīng)營(yíng)體為例，成員負責產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、企劃的全過(guò)程，橫向與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體之間“包銷(xiāo)定制”，完成自己制定的目標之后分享利潤。“從被動(dòng)到主動(dòng)關(guān)注用戶(hù)的需求，承擔責任激發(fā)活力。”白電研發(fā)高級經(jīng)理王曄說(shuō)。
責任文化為倒三角模式的推行確定了節拍，自主經(jīng)營(yíng)體賦予一線(xiàn)員工前所未有的決策權。王曄負責的自主經(jīng)營(yíng)體今年上半年已經(jīng)完成了相當于去年全年的目標。從去年9月份開(kāi)始，他的自主經(jīng)營(yíng)體就開(kāi)始制定無(wú)霜冰箱的推廣方案，明確產(chǎn)品優(yōu)勢、確定用戶(hù)需求和完成內部培訓。為此，他們制定了三種備選方案。在實(shí)施過(guò)程中，市場(chǎng)形勢變化導致方案A和C失效，兩三天內，他的團隊準備好方案B所需要的全部資源儲備。在B方案中，他們發(fā)現中國家庭主婦喜歡偏灰色或者白色、米黃色的廚房，所以果斷地放棄了略顯突兀的紅色冰箱，轉而選擇冷色系冰箱投放市場(chǎng)。
契約文化打破了上下級之間的界限。在海爾的三級經(jīng)營(yíng)體中，二級資源經(jīng)營(yíng)體為一級經(jīng)營(yíng)體提供資源，包括供應鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)量體系等，倒三角尖上的三級經(jīng)營(yíng)體是公司的最高管理團隊，他們?yōu)橐欢壗?jīng)營(yíng)體創(chuàng )造資源并且把握大的戰略方向。海爾白電集團總裁、集團執行副總裁梁海山說(shuō)，“往年都需要我來(lái)督促團隊制定計劃，參與制定日程表，但是今年，自主經(jīng)營(yíng)體自發(fā)地提前制定了經(jīng)營(yíng)目標，整個(gè)公司的結構扁平了，自主經(jīng)營(yíng)體完全解決了操作層面的事情。”但是，領(lǐng)導反饋流程卻變得至關(guān)重要。“我們?yōu)樗麄兲峁┪淦?，并且把握方向，上百個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體在執行過(guò)程中的問(wèn)題從無(wú)到有，暴露了出來(lái)”。
結構的簡(jiǎn)約甚至令人難以相信。沒(méi)有其他公司愛(ài)用的虛線(xiàn)圖或者責任矩陣圖，只有近2,000個(gè)直接面對用戶(hù)的經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都有一張戰略損益表，自?huà)曜曰?，自負盈虧，這種做法與其他公司絕然不同。絕大多數公司把損益表情況看作是對管理人員問(wèn)責的最有力依據，而海爾徹底打破了這個(gè)金科玉律：只有公司高層人員才會(huì )考慮成本，結果形成了上有政策下有對策。海爾將每個(gè)經(jīng)營(yíng)體與損益表關(guān)聯(lián)起來(lái)，讓其創(chuàng )新發(fā)展，精打細算。
對海爾來(lái)說(shuō)，這樣的結果是：即使公司規模很大，也能夠迅速行動(dòng)。正如張瑞敏所說(shuō)，“能夠抓住市場(chǎng)用戶(hù)的資源，也就等于擁有核心競爭力。”這種用戶(hù)拉動(dòng)式的創(chuàng )新必須在速度和差異化上滿(mǎn)足用戶(hù)的期望。比如，“膠州縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體”發(fā)現，膠州農村消費者吃新鮮蔬菜很方便，去超市買(mǎi)肉并不方便，需要有儲存肉類(lèi)的大冷凍室，但現在的冰箱大部分冷藏室大，冷凍室小。于是，膠州縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體與產(chǎn)品部互換資源，產(chǎn)品部根據需求開(kāi)發(fā)此類(lèi)冰箱，縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體承諾包銷(xiāo)?，F在，膠州當地的農民已經(jīng)使用上了新冰箱，而膠州縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體的銷(xiāo)售收入提高了5倍。
在商業(yè)模式的變革中，海爾最大的優(yōu)勢是真正從用戶(hù)需求出發(fā)。很難想象，一家傳統的中國制造企業(yè)能夠轉型為服務(wù)和客戶(hù)附加價(jià)值的創(chuàng )造者。在倒三角結構中，員工主動(dòng)地打破經(jīng)營(yíng)體和部門(mén)之間的界限，從市場(chǎng)中找資源，在公司內部挖掘資源。為了一個(gè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，王曄和他的團隊需要在全球整合資源。“每個(gè)經(jīng)營(yíng)體長(cháng)都要具備整合內外部資源，協(xié)同作戰的能力。”他說(shuō)。
傳統的高層管理者正是推行倒三角結構的粘合劑，他們確保這種組織在橫向、縱向的協(xié)同作戰中最有效率。海爾副總裁喻子達已經(jīng)在這家公司工作了超過(guò)20年，他領(lǐng)導的研發(fā)團隊轉型之后，統統變成了二級用戶(hù)需求經(jīng)營(yíng)體，向一級經(jīng)營(yíng)體提供研發(fā)資源、產(chǎn)品資源及用戶(hù)解決方案資源，而喻子達和三級經(jīng)營(yíng)體的工作是，將分散在各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的創(chuàng )新的試驗、選擇和擴張加以系統化，確立架構，整合為大的創(chuàng )新機會(huì )。
在海爾，更多高層管理者扮演了整合資源的角色。喻子達將自己的工作描述為“焊工”，負責“對縫”。這正是海爾創(chuàng )新的核心戰略所在，“在全球范圍內整合資源創(chuàng )新”。今年以來(lái)，在與
陶氏化學(xué)公司合作開(kāi)發(fā)省水省電的洗衣機之后，海爾又與麻省理工學(xué)院合作開(kāi)發(fā)無(wú)尾電視，與印度科學(xué)家合作開(kāi)發(fā)虛擬化技術(shù)。“國際性的資源整合，讓海爾擁有了以前根本無(wú)法企及的全球領(lǐng)先技術(shù)。”喻子達說(shuō)。
“以用戶(hù)資源對接解決方案”是海爾創(chuàng )新的重要工具。在攻克法式對開(kāi)門(mén)冰箱和美式對開(kāi)門(mén)冰箱等尖端冰箱時(shí)，海爾組成了由青島本地開(kāi)發(fā)團隊，美國、歐洲的開(kāi)發(fā)團隊、專(zhuān)家團隊為骨干的無(wú)邊界的跨國研發(fā)組織。當地人負責產(chǎn)品需求調研和產(chǎn)品設計，青島團隊負責整合資源。其間，海爾的研發(fā)人員對美國的用戶(hù)作了大量的調研，發(fā)現當地人喜歡跪在地上，把冰箱抽屜拖出來(lái)。正是這個(gè)小小的發(fā)現，刺激了海爾的調研人員開(kāi)發(fā)出法式對開(kāi)門(mén)冰箱。這款產(chǎn)品后來(lái)成為被傳統老牌家電模仿的產(chǎn)品，引爆全球65個(gè)國家銷(xiāo)售，平均單價(jià)是當地高端冰箱的兩倍多，是中國出口冰箱平均單價(jià)的20倍。
在海爾全球化的精心布局之下，與PLM（產(chǎn)品生命周期管理）平臺適應的產(chǎn)品模塊化，是競爭力的重要工具，它確保了研發(fā)和制造讓復雜的供應鏈變得像搭積木一樣靈活。在開(kāi)發(fā)“凈界”洗衣機的過(guò)程中，研發(fā)人員發(fā)現了“衣凈即停”、“液晶大號字體顯示”等功能點(diǎn)，通過(guò)PLM系統對設計資源進(jìn)行規范化管理，在系統內找出了相同或者類(lèi)似的部件，然后只對少數部件進(jìn)行個(gè)性化設計。而且，PLM流程對團隊開(kāi)發(fā)有明確的要求，開(kāi)發(fā)過(guò)程中要求物流分供方調試模具，采購經(jīng)理成為開(kāi)發(fā)團隊的一員，主動(dòng)跟蹤模具進(jìn)度，而不再是等型號經(jīng)理的通知。
“用PLM平臺支撐產(chǎn)品模塊化，提升了經(jīng)營(yíng)體的效率，加速了海爾對客戶(hù)的反應。”梁海山說(shuō)。在大規模定制的個(gè)性化時(shí)代，海爾通過(guò)集成創(chuàng )新滿(mǎn)足用戶(hù)需求，占領(lǐng)了企業(yè)創(chuàng )新的制高點(diǎn)。
海爾今年已經(jīng)26歲，按照中國公司的標準，已經(jīng)是一家極其成熟的公司。在這里，的確蘊藏有中國傳統文化的公司氣質(zhì)，易經(jīng)哲學(xué)、儒家思想的設計與裝飾，員工們統一服裝，辦公陳設簡(jiǎn)單，看不到硅谷公司的短褲和沙灘涼鞋，或者健身器、令人垂涎的餐飲等等。但是，海爾正臥薪嘗膽努力做中國最具創(chuàng )新性的企業(yè)。
最令人驚嘆的是每個(gè)經(jīng)營(yíng)體迸發(fā)出的創(chuàng )新戰斗力。“我們要為爭奪資源而戰。”王曄說(shuō)。他的自主經(jīng)營(yíng)體早早就完成了明年的規劃，以獲得縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體的支持，爭取在渠道上獲得更多的資源。王曄曾經(jīng)是一名負責研發(fā)的工程師，去年競聘中戰勝了5個(gè)對手成為自主經(jīng)營(yíng)體長(cháng)。他在談到自己最深刻的感受時(shí)說(shuō)，“我們要讓自己的經(jīng)營(yíng)體流程與機制匹配，越來(lái)越快，渠道商可能只有有限的位置資源，我們必須爭取贏(yíng)得更多用戶(hù)。”顯然，這不是王曄過(guò)去所想到的事情。除了運作自己的經(jīng)營(yíng)體之外，他主動(dòng)承擔了二級經(jīng)營(yíng)體的工作，進(jìn)行平臺內外部資源的整合，更關(guān)注供應鏈的速度、交期和質(zhì)量穩定性。“用快速的機制驅動(dòng)團隊抓住用戶(hù)的需求。”他多次這樣強調。
王曄所說(shuō)的“資源稀缺”也與人才的競爭有關(guān)系。為找到最優(yōu)秀的人才執行任務(wù)，海爾建立了“漏斗”與“鯰魚(yú)”機制及自主經(jīng)營(yíng)體間的兼并機制。經(jīng)營(yíng)體人員優(yōu)勝劣汰，通過(guò)“漏斗”機制沉淀到平臺經(jīng)營(yíng)體，由平臺經(jīng)營(yíng)體負責培訓上崗，與之相對應的是“鯰魚(yú)”梯隊，讓“漏”下去的員工能夠持續升級。動(dòng)態(tài)的員工流動(dòng)激發(fā)了能量。在海爾，搶入自主經(jīng)營(yíng)體絕非虛言。
這是一家擁有自我革新能力的公司。其重要的方法是點(diǎn)、線(xiàn)、面相結合的創(chuàng )新流程。楊綿綿回顧說(shuō)，“我們經(jīng)常會(huì )反思過(guò)去模式的損失與漏洞，然后尋找新路，選擇幾個(gè)小的細胞進(jìn)行試點(diǎn)，再后擴展至細胞連接的線(xiàn)，將線(xiàn)發(fā)展成平臺，并且逐步擴張至面。”它不是通過(guò)系統升級或者咨詢(xún)公司的協(xié)助進(jìn)行模式創(chuàng )新，而是更多地依靠?jì)炔苛α空业竭m合自己發(fā)展的模式。目前，海爾正在進(jìn)行“自主經(jīng)營(yíng)體優(yōu)化手冊”的推進(jìn)階段，由高級經(jīng)理人在實(shí)踐中總結持續創(chuàng )新優(yōu)化的目標、路徑，自上而下全員參與。
管理者的身體力行，讓海爾擁有其他公司無(wú)法具備的執行力。“商業(yè)模式的不斷變革，也是每個(gè)員工自我挑戰的過(guò)程。”喻子達說(shuō)。如此嚴苛的自我否定，似乎束縛了創(chuàng )新，但在海爾，楊綿綿卻說(shuō)“市場(chǎng)不允許我們放松”，管理者信奉事前參與而不是事后指責，為了共同的用戶(hù)目標向一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體提供資源支持。“同一目標下的倒逼機制，倒逼資源，倒逼自己。”喻子達說(shuō)。
如此強調規則的文化，卻創(chuàng )新出了如此強大的組織創(chuàng )新力。郭士納曾試圖在IBM內部推動(dòng)倒三角結構，卻遇到了阻力。海爾為什么能夠做到？一位曾經(jīng)與海爾合作的合作伙伴說(shuō)，“這是一家有正氣的公司，許多中國公司忘塵莫及。”公司的員工和家人使用海爾的產(chǎn)品，甚至他們的父母也在這里工作，見(jiàn)證了公司從無(wú)到有的成長(cháng)奇跡。“在海爾，滿(mǎn)足用戶(hù)需求的所有創(chuàng )造都值得尊敬。”一位長(cháng)期觀(guān)察海爾的咨詢(xún)人士稱(chēng)。“當然，工作的壓力很大，需要不斷調整自己，適應變化。”
多年來(lái)，張瑞敏一直是海爾的掌舵者。他締造了這家公司，又不斷引領(lǐng)這家公司持續前進(jìn)。領(lǐng)導者們用自己的行動(dòng)將敬業(yè)和創(chuàng )新的基因融入到海爾的文化之中。無(wú)可否認，正是這種權威意識確保了海爾創(chuàng )新的執行力。在最近的一次內部總結會(huì )議中，楊綿綿發(fā)現某個(gè)團隊492個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體中有77個(gè)完成了挑戰性目標，而已經(jīng)完成了這個(gè)挑戰性目標的50%時(shí)，他們才終于可以松一口氣。“新的增長(cháng)機會(huì )出現了，如果492個(gè)全部完成目標，那就是三倍的增長(cháng)。”楊綿綿笑著(zhù)說(shuō)。“但我們仍然處在創(chuàng )新實(shí)踐的過(guò)程中，只是離目標更近了一步。”
