| ERP實(shí)施三哭換一笑 |
| 近日，浙江義烏新光集團3樓大廳。面對臺下為慶祝集團ERP成功上線(xiàn)而綻放的一張張笑臉，負責該項目實(shí)施的IBM資深顧問(wèn)劉運霞卻言語(yǔ)凝噎：“系統成功運行來(lái)之不易，我們?yōu)榇藲v盡艱辛。盡管我擁有12年企業(yè)信息化實(shí)施經(jīng)驗，也算資深，可實(shí)施期間還是3次掉淚。” 新光是一家以生產(chǎn)、銷(xiāo)售流行飾品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的民營(yíng)中型企業(yè)，1995年成立以來(lái)，規模不斷壯大，現總資產(chǎn)30億元。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，新光董事長(cháng)周曉光發(fā)現，管理上的瓶頸問(wèn)題也接踵而至：“企業(yè)原有的信息管理系統結構分散，缺乏集成性，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足未來(lái)企業(yè)集團化后信息集中掌控與跨業(yè)務(wù)流程的協(xié)同要求。” 經(jīng)過(guò)大量前期考察和調研，2007年初，新光與IBM全球咨詢(xún)服務(wù)顧問(wèn)團隊簽約，啟動(dòng)ERP項目，主要實(shí)施財務(wù)、制造、物流等模塊，并借此梳理采購、生產(chǎn)、訂單及財務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程。 盡管這并非大型企業(yè)信息化實(shí)施項目，但IBM仍然非常重視，派出包括劉運霞在內的6人項目組進(jìn)駐新光。誰(shuí)曾想，這些擁有全球一流技術(shù)和豐富實(shí)施經(jīng)驗的IBM專(zhuān)家，在與中國土生土長(cháng)的民營(yíng)企業(yè)相遇后，發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開(kāi)發(fā)和上線(xiàn)后運行中看似普通而常見(jiàn)的問(wèn)題，讓“藍色巨人”訓練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團上下齊心協(xié)力的幫助下，才循序漸進(jìn)地一一解決。 新光信息化項目有何難度，竟然使得專(zhuān)業(yè)的IBM顧問(wèn)哭了3回? 當系統承擔企業(yè)整合 昔日，創(chuàng )業(yè)階段的新光，管理上存在著(zhù)信息不透明、決策靠經(jīng)驗等諸多不規范的地方。雖然包括周曉光在內的集團決策層很早就認識到，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展壯大和市場(chǎng)競爭加劇，新光必須實(shí)現“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶(hù)為中心”的轉變，并于1997年就開(kāi)始了信息化建設，陸續開(kāi)發(fā)了生成系統、倉庫系統、銷(xiāo)售系統、人力資源管理系統、財務(wù)系統、OA辦公自動(dòng)化系統等，希望依托信息技術(shù)建立起企業(yè)內部規范的管理體制，但這些IT系統獨立而零散，信息共享困難，不能滿(mǎn)足企業(yè)轉型的戰略需要。 周曉光希望，通過(guò)這次信息化改造，實(shí)現企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和組織模式上的全方位轉型。這不可避免地要對企業(yè)內外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門(mén)責權的重新分配。作為系統規劃的承擔者，IBM項目組置身碰撞的中心。 然而，在藍圖設計階段，新光看到的是一個(gè)未成型的產(chǎn)品和未落地的流程，對新的流程和新的實(shí)施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒(méi)有充足的理解與信任， 所以新光對方案的審批和確認異常謹慎， 進(jìn)展非常緩慢。 當IBM項目組進(jìn)駐新光不久，就遭遇當頭一棒。 2007年3月的1天，劉運霞拿著(zhù)實(shí)施方案去找新光某部門(mén)負責人確認。但該負責人說(shuō)：“材料放下吧，我們要審核研究。”劉運霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個(gè)部門(mén)都有如此遭遇，系統開(kāi)發(fā)計劃眼看就無(wú)法按時(shí)完成了。無(wú)論好說(shuō)歹說(shuō)，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負責人就是無(wú)動(dòng)于衷。情急之下，一向堅強的劉運霞像個(gè)受了委屈的孩子，哭了。 其間，建設產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門(mén)沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼，好比給它們發(fā)放身份證——通過(guò)編碼，可以清晰地查詢(xún)該產(chǎn)品的來(lái)龍去脈。新光每天承接訂單多達2000個(gè)，產(chǎn)品小而相似，卻不盡相同。在沒(méi)有編碼的情況下，很容易造成錯誤生產(chǎn)、錯誤發(fā)貨。 在編碼過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)都希望編碼能體現自己的意愿——要求將自己部門(mén)所需信息盡可能多地直接寫(xiě)入編碼，從而給自己帶來(lái)盡可能多的方便。比如，銷(xiāo)售部門(mén)希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息;生產(chǎn)部門(mén)則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等;設計部門(mén)的要求就更多，希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設計者、設計風(fēng)格等多項信息……然而，每個(gè)編碼只有14位數字，能包含的信息有限。因為各部門(mén)誰(shuí)都不愿讓步，均不愿對方案作出快速確認，項目行將擱置。于是有了上文所述的劉運霞和項目組的第1次流淚。 編碼僅僅是項目實(shí)施的開(kāi)端。整個(gè)項目共有190個(gè)類(lèi)似的程序要梳理，還有不少環(huán)節要涉及企業(yè)內部的分權和明責。如何才能建立企業(yè)內部的協(xié)作機制，有效推動(dòng)項目的進(jìn)展呢?擦掉眼淚，劉運霞開(kāi)始冷靜地思考。 最終，她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項目組協(xié)商后決定：1.讓各部門(mén)與項目組共同承擔責任，項目進(jìn)展與部門(mén)負責人業(yè)績(jì)直接掛鉤;2.項目組和各部門(mén)每天開(kāi)1次碰頭會(huì )，遇到分歧及時(shí)解決，如果問(wèn)題涉及多個(gè)部門(mén)的不同利益，則無(wú)條件服從公司整體利益。 終于，在編碼體系這樣的問(wèn)題上，大家開(kāi)始坐到一起相互協(xié)商，最終決定將各部門(mén)都需要或者對于產(chǎn)品有重大意義的內容直接放入編碼，如顏色、材料、品質(zhì)等;其他內容，則由各部門(mén)單獨另建數據庫。 如此一來(lái)，形成了良好的整合協(xié)作機制，項目的進(jìn)展順利多了。2007年5月28日，系統方案的確認工作按時(shí)完成，正式進(jìn)入系統開(kāi)發(fā)階段。 在經(jīng)歷爭吵最多的方案確認階段后，IBM項目組又陷入了另一個(gè)困境中。 “怎么IBM的技術(shù)這么差，系統響應速度這么慢?”2007年6月，在得知自己部門(mén)的個(gè)性化需求難以滿(mǎn)足之后，一位部門(mén)工作人員這樣質(zhì)疑IBM項目組。 雖然事先預計項目開(kāi)發(fā)工作量很大，但項目組每天披星戴月地連續工作四五個(gè)月，仍然無(wú)法完全滿(mǎn)足企業(yè)的個(gè)性化需求。這些能吃苦耐勞的IBM精英最后終于忍不住哭了。 盡管新光是個(gè)只有30億元人民幣資產(chǎn)的中型企業(yè)，但因為生產(chǎn)的是時(shí)尚產(chǎn)品，必須做到快速響應，最好能在客戶(hù)下單當天就給出報價(jià)，甚至發(fā)貨。但因為原料和產(chǎn)品種類(lèi)多且工藝復雜，要做到這點(diǎn)十分困難。 在新光集團的倉庫，原材料琳瑯滿(mǎn)目，多達10余萬(wàn)種。生產(chǎn)一款產(chǎn)品，首先要從存放在產(chǎn)品數據庫中的100多萬(wàn)種成品設計中選款，然后從這10多萬(wàn)種材料中選料，再進(jìn)行數之不盡的工藝組合。當設計圖紙送上生產(chǎn)線(xiàn)后，還要配合來(lái)自世界各地的生產(chǎn)訂單，在各個(gè)不同工序環(huán)節進(jìn)行協(xié)調，實(shí)現生產(chǎn)成本最優(yōu)配置。 新光信息總監張朝陽(yáng)計算，ERP上線(xiàn)之前，他們從接到訂單到最終產(chǎn)品上市，響應速度是35天。這肯定不能滿(mǎn)足新光的需要。于是，提高效率、快捷響應市場(chǎng)成了IBM項目組的首要任務(wù)。 要快速響應市場(chǎng)，首先要能快速準確地報價(jià)。沒(méi)上系統之前，報價(jià)主要依靠人工查詢(xún)和經(jīng)驗，報價(jià)反應時(shí)間為3到5天。這往往使許多心急的客戶(hù)流失。 但要讓系統準確報價(jià)談何容易!系統必須清楚地了解每種原材料成本和人工成本。新光的倉庫常年保存的材料有10幾萬(wàn)種，全年要使用的多達100萬(wàn)種，且不同時(shí)間購買(mǎi)的價(jià)格不一。而客戶(hù)的訂單往往是多品種、小批次，一個(gè)訂單可能有幾十種產(chǎn)品，而每種產(chǎn)品只需要幾十件。這使得原材料成本計算異常復雜。再者，車(chē)間不是經(jīng)常生產(chǎn)一種產(chǎn)品，工人經(jīng)常變換工藝，操作熟練程度往往不高。根據對工藝熟悉的程度，新光集團將工人工資分為計件和計時(shí)2種，計算也十分復雜。 為滿(mǎn)足新光的實(shí)際需求，IBM項目組異常辛苦，前后用了幾十種算法，辛苦熬了近1個(gè)月。但這僅僅是企業(yè)眾多個(gè)性需求中的一個(gè)。 其他的，諸如對小到1毫米的原材料做監控、為多達數以千計的訂單做合并等需求，數不勝數。曾經(jīng)，有位來(lái)自ERP軟件商的專(zhuān)家前來(lái)指導，他驚訝地發(fā)現，新光的數據量竟然跟中國建設銀行的數據量一樣大。簡(jiǎn)單依靠項目組有限的幾個(gè)人，根本無(wú)法完成。 項目再次陷入僵局。 經(jīng)過(guò)苦思，劉運霞等人決定一方面增加開(kāi)發(fā)人員——充分利用新光的IT技術(shù)人員，通過(guò)培訓，讓他們承擔一定的任務(wù);另一方面擱置難點(diǎn)，從簡(jiǎn)單的著(zhù)手——將工程復雜的程序暫且擱置，先把簡(jiǎn)單的解決后集中攻關(guān)。這也是項目組在實(shí)踐中總結出來(lái)的經(jīng)驗。比如，報價(jià)系統涉及物流、財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)等多個(gè)模塊，如果將這些模塊單獨按個(gè)性化需求建設好，那么最終建立報價(jià)系統就不會(huì )那么復雜。 在新光技術(shù)人員的幫助下，項目組攻克了一個(gè)又一個(gè)的難題。終于，2007年8月1日，系統按期上線(xiàn)了。 當精致系統遭遇一次性上線(xiàn) “這是什么破系統?花這么多錢(qián)還不如以前沒(méi)有!”2007年8月9日，系統上線(xiàn)后的第9天，1個(gè)激動(dòng)的新光員工指著(zhù)劉運霞大罵——該員工因為誤操作，造成系統大量數據突然消失，他不得不連夜加班補起數據，因此他把所有的怨氣全對準了IBM項目組。面對毫無(wú)道理的指責，劉運霞再次垂淚。 根據新光的規劃，新系統是一次性全面上線(xiàn)，而不是IBM慣用的新舊2套系統并行一段時(shí)間后，再完全切換到新系統。這樣，在新系統上線(xiàn)伊始，各部門(mén)就必須立即按照新的流程操作。而新光日設計新款可達150個(gè)，日生產(chǎn)訂單2000個(gè)，每個(gè)訂單涉及的工藝流程可達20多道，十分復雜;再加上清點(diǎn)和轉移舊系統，產(chǎn)生數千工人和百萬(wàn)物料的反沖完工，每天海量的業(yè)務(wù)數據量遠遠超出初始的數據預測，復雜程度也出乎意料。 除此之外，由于個(gè)性化開(kāi)發(fā)過(guò)多，且所開(kāi)發(fā)的系統復雜而龐大，僅僅硬件配置就增加了1倍，這使得系統顯得太臃腫。如果操作不當，很可能產(chǎn)生程序運行問(wèn)題。 雖然新光IT部門(mén)不乏清華大學(xué)畢業(yè)的優(yōu)秀IT人才;但業(yè)務(wù)部門(mén)的具體操作人員大多非IT出身，很多人嚴重不適應標準化流程的IT系統。比如，按照操作要求，所有工序完工后必須在系統中進(jìn)行確認。但有的操作員為了方便，不按完工鍵而按取消鍵。于是，完工的產(chǎn)品物料和工時(shí)不能在系統上反映，財務(wù)到月底結賬時(shí)就累計出大量錯誤，最多的時(shí)候累計了1萬(wàn)5千個(gè)產(chǎn)品的未完成工單。另外，系統還出現了車(chē)間費率未設定、項目號過(guò)期、計量單位錯誤、存儲類(lèi)型調整、工藝變更或車(chē)間變更、無(wú)法執行等多個(gè)錯誤。一時(shí)間，新光上下怨聲載道，有人發(fā)出了上述的牢騷，還有人甚至提議完全摒棄新系統。 面對指責，項目組壓力劇增。但劉運霞充分相信他們親手開(kāi)發(fā)的系統，她一邊充當救火員，四處堵漏;一邊邀請新光的領(lǐng)導以及質(zhì)疑者參觀(guān)應用良好的部門(mén)。 新光的決策者們展現了過(guò)人的戰略眼光。他們沒(méi)有質(zhì)疑系統的功能和IBM的能力。周曉光等領(lǐng)導甚至親臨一線(xiàn)，為憤怒的操作員送水果飲料，勸慰他們說(shuō)，“困難是一時(shí)的。”在領(lǐng)導們的安撫下，員工情緒逐漸穩定，積極主動(dòng)配合IBM項目組進(jìn)行培訓。隨著(zhù)系統小漏洞的修補和員工操作熟練程度的提高，系統終于逐漸發(fā)揮其應有的價(jià)值了。 如今，一體化信息管理平臺聯(lián)通了新光的各個(gè)門(mén)市和生產(chǎn)廠(chǎng)。經(jīng)銷(xiāo)商可以直接在自己店鋪的電腦里選型，并通過(guò)系統直接下單。這些訂單在系統中，根據不同標準進(jìn)行拆分合并，按照最優(yōu)成本原則安排生產(chǎn)。當整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節結束后，系統會(huì )按照訂單，再一次進(jìn)行組合，運送給經(jīng)銷(xiāo)商。整個(gè)流程只需18天。 隨著(zhù)員工對新系統的適應，新光信息總監張朝陽(yáng)估計，在2008年，流程時(shí)間可被壓縮到10天以下。 隨著(zhù)系統運行漸漸平穩，IBM項目組笑了。劉運霞說(shuō)：“新光項目中遇到的問(wèn)題看似簡(jiǎn)單平常，但解決起來(lái)并不容易。實(shí)踐中，我們充分認識到，每場(chǎng)ERP實(shí)施都是一場(chǎng)磨難，不管是再資深的實(shí)施顧問(wèn)，都必須放下身段，和用戶(hù)廠(chǎng)商充分溝通、通力合作——如果沒(méi)有新光集團高層的信任、廣大員工的鼎力支持，那么我們再多哭幾次也不可能成功。幸運的是，我們的哭換來(lái)新光集團的笑。
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