ERP(即：企業(yè)資源計劃)是一種通過(guò)計算機系統固化了的管理的方法，它可以讓企業(yè)更合理地配置企業(yè)資源(包括人員、物品、資金、設備、信息等)，優(yōu)化業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的競爭力。它不只是一套計算機系統，更是一套現代化的英雄合擊企業(yè)管理思想和理念。它的最終目的是為了將企業(yè)業(yè)務(wù)電腦化，要求業(yè)務(wù)必須與ERP軟件緊密結合起來(lái)，借助軟件功能開(kāi)展日常工作，最終達到以數據說(shuō)話(huà)的目的。ERP所強調的是人、財、物、供、產(chǎn)、銷(xiāo)全面結合、全面受控、實(shí)時(shí)反饋、動(dòng)態(tài)協(xié)調、以銷(xiāo)定產(chǎn)、以產(chǎn)求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結構，是企業(yè)物流、資金流、信息流和知識流相結合的全面的企業(yè)管理工具，它的運轉需要整個(gè)企業(yè)全面投入配合。
在成功實(shí)施ERP后會(huì )給企業(yè)帶來(lái)哪些好處呢？多數企業(yè)認為，最為顯著(zhù)的是帶來(lái)直接的經(jīng)濟效益的提高，其次是管理的標準化、規范化，然后是行業(yè)競爭力的提高。另外，它還對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。其中，認為可提高經(jīng)濟效益的占63%，更利于科學(xué)、規范化管理占13%，管理思維提升占11%，企業(yè)形象的提升占8%，提高員工積極性的占5%。
企業(yè)為什么要引進(jìn)ERP？
當企業(yè)發(fā)展到一定的階段，常規的管理顯然已不能滿(mǎn)足現實(shí)發(fā)展的需要，所以如何實(shí)現規范化、標準化的管理來(lái)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，就成為一個(gè)新的議題。如果不建立與之相適應的管理信息系統，就很難在這個(gè)競爭日趨激烈的時(shí)代獲勝。21世紀是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟、電子商務(wù)的信息化的世紀這是毋庸置疑的，而一個(gè)真正的電子商務(wù)必須包括網(wǎng)上商務(wù)(B to B)、客戶(hù)管理(CRM)、供應商管理(SCM)、企業(yè)內部管理(ERP)四大系統，因此企業(yè)當前首要的目標是實(shí)現企業(yè)內部管理與ERP整合，實(shí)現資源充分有效利用、運作效率提高、成本的降低和準時(shí)交貨承諾的保證，在擁有了ERP“后臺”這一核心的基礎上再與“前臺”的網(wǎng)上商務(wù)集成在線(xiàn)實(shí)時(shí)運作，跨進(jìn)電子商務(wù)時(shí)代。所以，企業(yè)要規范化、規?；?、國際化，則ERP的引入是必然的(美國90%以上的企業(yè)都是采用ERP系統進(jìn)行運作的，“客戶(hù)--企業(yè)--供應商”通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在線(xiàn)實(shí)時(shí)運作，緊密聯(lián)系，故其電子商務(wù)的應用比較普及，目前國內實(shí)施ERP的企業(yè)也如雨后春筍，電子商務(wù)平臺這一大環(huán)境也正逐漸成形。)雖然對國內多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)在現階段還是有些不現實(shí)，但企業(yè)信息化已是迫在眉睫，無(wú)論是從管理、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)、還是從行業(yè)競爭、世界經(jīng)濟趨勢來(lái)說(shuō)，如果不進(jìn)行相應的改造，是無(wú)法適應發(fā)展需要的。ERP的實(shí)施已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰略的一部分，是和企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)的。
企業(yè)在什么時(shí)候引進(jìn)ERP較適宜？
企業(yè)實(shí)現ERP必須選擇合適的時(shí)機，成功實(shí)現ERP的最佳時(shí)期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng )業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。在興盛期及呆滯期，企業(yè)會(huì )居安思?；驅で蟪雎?，很自然地產(chǎn)生了革新念頭，這是成功實(shí)現ERP的最佳時(shí)機。但企業(yè)在上ERP項目前必須清楚企業(yè)的現狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實(shí)施都會(huì )做到有的放矢。
對于迫切需要理順管理的企業(yè)--要上。很多企業(yè)在創(chuàng )業(yè)階段，往往會(huì )忽略?xún)炔康囊恍┕芾?，包括執行制度的建立、運作規程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，這種企業(yè)發(fā)展到一定規模后，企業(yè)會(huì )陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類(lèi)企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問(wèn)題，借助軟件功能的應用進(jìn)行規范管理。
對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)--要上。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常會(huì )發(fā)現內部統計數據滯后，跟不上市場(chǎng)的快速反映，重復統計工作煩瑣，數據出處不唯一，甚至誤導決策者，究其原因就是內部信息還沒(méi)有共享。這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現數據統一，再通過(guò)ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。
對于發(fā)展受限，迫切往更高層次發(fā)展的企業(yè)--要上。企業(yè)的決策者很清楚，企業(yè)要生存，發(fā)展才是硬道理，所以他們必須有追求無(wú)限的胸懷。這種情況實(shí)現ERP見(jiàn)效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點(diǎn)問(wèn)題，包括營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題、內部生產(chǎn)配套問(wèn)題、財務(wù)資金運作問(wèn)題以及更深層的企業(yè)國際化問(wèn)題等，所以需求定義時(shí)只要將這些問(wèn)題細化即可，實(shí)施時(shí)也明確了實(shí)施次序，實(shí)施重點(diǎn)。
企業(yè)實(shí)施ERP需要哪些投入？
可以說(shuō)ERP是一種需要重投入才能成功及產(chǎn)生效益的管理工具，這種投入主要包括資金、人員和時(shí)間，沒(méi)有盡情的投入，ERP是不可能實(shí)施成功的。在資金方面，會(huì )包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個(gè)核心的機構在推行這工作，并視為企業(yè)日常工作的一個(gè)重要部份。在資金投入方面，要根據企業(yè)的具體情況，充分考慮企業(yè)規模和企業(yè)的承受能力，較科學(xué)的是按占產(chǎn)值的千分比來(lái)計算，億元以下企業(yè)投資比例一般為8-12‰，產(chǎn)值1-5億元企業(yè)投資比例一般為4-8‰(注：我司是1.7億元×4‰=68萬(wàn)元)，產(chǎn)值5-10億元企業(yè)投資比例一般為2-3‰，產(chǎn)值10億元以上的企業(yè)可視實(shí)際情況而定或考慮2‰左右的比例。在ERP軟件方面，既不盲目追求最好，也不因為舍不得花錢(qián)而引入不成熟或一些冷門(mén)的ERP軟件。實(shí)施ERP項目決策者必須清楚認識ERP的真正作用，這點(diǎn)非常重要。成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無(wú)反顧的決心。因為ERP項目想在很短的時(shí)間內產(chǎn)生明顯的效益幾乎是不可能，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下【特別是它將涉及到部門(mén)職能的重新劃分、崗位職責的調整、業(yè)務(wù)流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀(guān)念的轉變、工作環(huán)境和習慣的重新適應、特別是員工的觀(guān)念等復雜因素】決策者的支持態(tài)度很可能會(huì )從實(shí)質(zhì)性的支持改變?yōu)樾问缴系闹С?，造成?shí)施進(jìn)度停滯不前，甚至最終取消項目。很多企業(yè)在ERP的實(shí)施初期都很順利，可到了數據初始化階段、系統并行階段就出問(wèn)題，特別是并行階段，在這階段對于業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)工作量會(huì )成倍增加，而業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)仍是放在舊的運作方式上，新系統只是試用，對數據跟進(jìn)往往不主動(dòng)，結果造成越并行越亂，最后是對ERP系統失去信心。在這時(shí)候領(lǐng)導必須堅持先上再說(shuō)的原則，強迫切換才行。實(shí)施完畢后，決策者還必須時(shí)常關(guān)心ERP的應用情況，并支持ERP的考核部門(mén)做好監督、改進(jìn)工作，使ERP的工作可以持之以恒。
導讀——既然ERP系統是管理信息系統，實(shí)施過(guò)程一定要結合企業(yè)管理改造進(jìn)行，通過(guò)實(shí)施一套先進(jìn)的管理系統來(lái)改善管理。
一、管理人員觀(guān)念的更新
既然ERP系統是管理信息系統，實(shí)施過(guò)程一定要結合企業(yè)管理改造進(jìn)行，通過(guò)實(shí)施一套先進(jìn)的管理系統來(lái)改善管理。管理人員的觀(guān)念更新很重要，例如：以往的傳統管理往往是部門(mén)職責不清，采購部門(mén)沒(méi)有起到控制采購成本的作用，財務(wù)部門(mén)沒(méi)有起到監控資金流向和為高層領(lǐng)導及時(shí)提供資金情況的作用，人力資源部門(mén)僅僅忙于行政事務(wù)等等。通過(guò)實(shí)施ERP應該著(zhù)重使企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)的工作核心定位得到更正：
★各個(gè)部門(mén)乃至整個(gè)企業(yè)都要發(fā)展成為一個(gè)學(xué)習型的組織，實(shí)現信息共享而不是相互保密
★采購部門(mén)的核心職責應該是嚴格控制采購成本，而將以往繁雜的單據和統計及事務(wù)性的工作用計算機系統來(lái)處理
★財務(wù)不再僅僅是個(gè)帳務(wù)統計與核算部門(mén)，而應該成為資金監控中心，能及時(shí)為高層領(lǐng)導提供準確、及時(shí)和動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)運作數據
★人力資源是企業(yè)整體戰略的重要組成部分，要把人力資源視為企業(yè)最重要的動(dòng)態(tài)資產(chǎn)來(lái)管理，缺乏人才但往往又忽視人才是傳統管理的通病。人力資源部門(mén)應當成為總經(jīng)理的戰略伙伴而不再僅僅是事務(wù)和文檔性的工作
★注重運用正確的策略和計劃性營(yíng)銷(xiāo)，在經(jīng)營(yíng)方式上轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心
★加強團隊意識，形成優(yōu)良的企業(yè)文化
等等……
系統的實(shí)施過(guò)程不結合流程的優(yōu)化，沒(méi)有高層領(lǐng)導的支持和重視，單純視為一套軟件的使用是不會(huì )獲得成功的。
二、明確的需求分析
我們經(jīng)常順理成章地認為企業(yè)對自己存在的問(wèn)題和需求是再明白不過(guò)了，不少的ERP軟件提供商也是這樣認為，企業(yè)怎樣說(shuō)軟件商就怎樣做，其實(shí)這恰恰是錯誤的。舉個(gè)比較明顯的例子：當一個(gè)顧客到商場(chǎng)去買(mǎi)電視機時(shí)，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電視，需要聽(tīng)從營(yíng)業(yè)員的介紹，在營(yíng)業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計劃的預算要有明顯的出入，可能多花錢(qián)也可能少花錢(qián)。我們的用戶(hù)往往也同樣面臨這個(gè)問(wèn)題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由咨詢(xún)顧問(wèn)提供有價(jià)值的參考建議。通過(guò)對企業(yè)的初期調研，幫助企業(yè)從諸多的問(wèn)題中歸結出亟待解決的問(wèn)題作為事件的驅動(dòng)點(diǎn)，使實(shí)施目標明確。目標不明確也是導致項目失敗的重要因素，因此，在進(jìn)行實(shí)施規劃時(shí)對需求的調研和分析都是尤為重要的。
值得注意的是，用戶(hù)的需求不是一成不變的固定值，而是動(dòng)態(tài)的。隨著(zhù)項目的展開(kāi)和用戶(hù)的管理理念的提高，他們自然會(huì )不斷發(fā)覺(jué)和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶(hù)實(shí)施項目的時(shí)候，通常的做法應該是大約每周和客戶(hù)的項目小組在一起開(kāi)分析會(huì )，對新的需求進(jìn)行分析，商量對策，提出建議，并通過(guò)項目小組進(jìn)行實(shí)施；之后又通過(guò)項目小組了解實(shí)施的進(jìn)展情況，進(jìn)行下一步對策。但是單靠開(kāi)會(huì )溝通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情況也許并不完全真實(shí)，實(shí)施計劃的意圖也許并沒(méi)有被正確地施行。問(wèn)題的產(chǎn)生不是項目小組想隱瞞什么或存心偷懶，而是事實(shí)上實(shí)施顧問(wèn)和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對著(zhù)電腦琢磨，只和少數的管理人員打交道，這種顧問(wèn)方法在管理較為嚴厲的外資企業(yè)里也許會(huì )行得通，但在情況復雜一些的企業(yè)里往往行不通。
經(jīng)常深入到倉庫、車(chē)間等企業(yè)的基層組織——即原始數據流入系統的地方，才可能獲得第一手材料，了解問(wèn)題的真正原因；耐心聽(tīng)取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實(shí)施才容易成功。在對用戶(hù)不斷提出的新的需求進(jìn)行分析整理時(shí)要注意不能一味追求實(shí)現新的需求而忽視了原先制訂的實(shí)施范圍，要注意到ERP實(shí)施必須是循序漸進(jìn)的過(guò)程。否則，用戶(hù)新的需求或補充不斷，項目范圍無(wú)限制地擴大，完工無(wú)期收效難料，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動(dòng)局面。
三、制定實(shí)施方案
要確保ERP實(shí)施的成功，優(yōu)秀的實(shí)施方案非常重要。實(shí)施方案要結合企業(yè)的發(fā)展和系統的分步實(shí)施來(lái)確定，總體上應該有四個(gè)方面的內容：實(shí)施前期任務(wù)、實(shí)施目標規劃、實(shí)施過(guò)程管理、以及實(shí)施后期管理。
實(shí)施前期任務(wù)：這一部分應該對企業(yè)的需求和現有條件作出細致的分析，確定項目實(shí)施的總體范圍和期望值，而且這個(gè)期望值是合理并且能夠實(shí)現的。用戶(hù)企業(yè)與ERP軟件供應商對需求分析與實(shí)施內容和范圍達成一致，對實(shí)施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今后項目實(shí)施過(guò)程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。
實(shí)施目標規劃：幫助企業(yè)建立項目實(shí)施小組，寫(xiě)清楚項目實(shí)施的各階段的時(shí)間進(jìn)度和階段定義，描述清楚評價(jià)達到這些目標的標準和方法，與用戶(hù)企業(yè)中高層領(lǐng)導討論并獲得通過(guò)的實(shí)施方案。
實(shí)施過(guò)程管理：因為實(shí)施ERP是一項長(cháng)期而細致的工作，依據需求分析將整個(gè)大項目拆分成階段性的小任務(wù)，體現整體規劃分步實(shí)施的原則。每個(gè)小階段的需求和解決方案及可行方式都應該用文字描述清楚。每一個(gè)小階段的責任人、測試、驗收及資金投入要清晰。實(shí)施過(guò)程中要經(jīng)常召開(kāi)階段性的會(huì )議，保持必要的信息溝通，注重實(shí)施文檔的建立和保存。
實(shí)施后期管理：實(shí)施方案在這一部分要詳盡描述規劃目標與實(shí)施工作安排的吻合程度，說(shuō)明實(shí)施后所達到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實(shí)現的，這部分應該占60%左右。二是需要用戶(hù)適當做流程修改來(lái)變通解決的，這部分一般在30%左右。三是需要結合企業(yè)特殊情況和實(shí)際問(wèn)題作二次開(kāi)發(fā)的，最好不超過(guò)10%，否則實(shí)施周期會(huì )過(guò)長(cháng)而且不易控制。
四、基礎的數據準備
實(shí)現知識化管理的前提是必須先打好信息化管理基礎，而信息的流動(dòng)來(lái)源于數據的集中和統一管理。沒(méi)有準確的數據，就得不到有價(jià)值的信息，因此在ERP實(shí)施過(guò)程中，前期的基礎數據準備是保證系統正確運行的關(guān)鍵。企業(yè)中的各類(lèi)數據可以概括地分為相對靜態(tài)數據和動(dòng)態(tài)數據，對于要錄入計算機進(jìn)行管理的每個(gè)數據都要進(jìn)行分類(lèi)和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶(hù)因為對編碼的意義不明確而導致實(shí)施后期的返工，損失和麻煩都很大。編碼體系要結合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際并且考慮到今后的發(fā)展制訂。例如，機械制造行業(yè)的企業(yè)可以參考國家cims分類(lèi)編碼標準體系有選擇地對信息加以分類(lèi)編碼，以便今后與cad、pdm等系統相集成。對于企業(yè)規模較小的用戶(hù)，有些信息本身并不復雜，因此建議這類(lèi)信息不必進(jìn)行編碼，而以其自然形式表示；而有些信息相對比較復雜，共享的頻率高，如不進(jìn)行編碼，會(huì )導致信息不一致，出現差錯。因此，這類(lèi)信息就需要編碼。在編碼時(shí)，以國家標準和行業(yè)標準為基準。在沒(méi)有國標、行標或相應標準可參照的情況下，將基本按照企業(yè)標準及約定進(jìn)行分類(lèi)編碼，在編碼的同時(shí)兼顧與相關(guān)國標、行標的兼容性問(wèn)題。
基礎數據的整理和錄入應首先突出考慮物料檔案主數據、庫存基礎數據、財務(wù)基礎數據、采購業(yè)務(wù)基礎數據、固定資產(chǎn)檔案、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)基礎數據、生產(chǎn)管理數據、工藝路線(xiàn)及設備數據、供應商和客戶(hù)檔案、產(chǎn)品價(jià)格和采購報價(jià)、機構與人力資源、系統維護及其他相關(guān)基礎數據等等。
五、實(shí)施過(guò)程中的培訓
前邊已經(jīng)提到過(guò)實(shí)施ERP系統必須要結合管理理念及企業(yè)文化的更新，這里所說(shuō)的培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓。從項目實(shí)施開(kāi)始到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的，要分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進(jìn)行系統性的培訓。培訓的目的是提高用戶(hù)企業(yè)對實(shí)施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動(dòng)參與意識。包括ERP在內的所有管理信息系統的實(shí)施都有四個(gè)階段：不適應、逐步適應、熟練使用、擴展使用。培訓就是知識傳遞的過(guò)程，而知識也是有價(jià)值的，與國外相比我們國內企業(yè)每年用在員工培訓方面的經(jīng)費是微不足道的，在以往的ERP實(shí)施過(guò)程中也有不少企業(yè)不重視培訓，片面壓縮培訓經(jīng)費和時(shí)間因而導致項目失敗或脫期。因此，我們建議企業(yè)在實(shí)施ERP的同時(shí)對員工進(jìn)行必要的培訓，除了技術(shù)骨干方面的培訓外，例如在實(shí)施采購部分時(shí)可以培訓類(lèi)似如何控制采購成本？方面的內容，在實(shí)施銷(xiāo)售部分時(shí)可以結合營(yíng)銷(xiāo)體系的診斷與改進(jìn)方面的培訓，實(shí)施人力資源部分時(shí)可以培訓如何建立一支高效團隊？方面的內容，對于中高層領(lǐng)導要結合企業(yè)管理實(shí)際講述國外企業(yè)的成功經(jīng)驗、學(xué)習型組織的優(yōu)勢和建立、ERP如何給企業(yè)帶來(lái)效益等等方面的內容。在培訓方式上，我們主張打破傳統的從頭至尾都是一人講眾人聽(tīng)的模式，而提倡互動(dòng)式和體驗式的創(chuàng )新培訓。
實(shí)施ERP系統成功與否，人的因素第一。培訓所要達到的目的就是要使員工能夠主動(dòng)地將系統的運行與本職工作和實(shí)際業(yè)務(wù)流程主動(dòng)地結合，對于通用化軟件與實(shí)際流程有出入的地方能夠積極主動(dòng)地想方設法盡可能通過(guò)變通來(lái)配合計算機管理的實(shí)現。沒(méi)有全員積極地參與，ERP實(shí)施是不會(huì )成功的。以往有的企業(yè)由于對此認識不足，認為實(shí)施工作全部都是軟件商的事情，經(jīng)常聽(tīng)到：你們說(shuō)要什么數據，我們就提供，系統調整好了我們用就行了。以往的實(shí)踐表明：ERP系統的實(shí)施需要管理信息系統知識與企業(yè)管理思想和實(shí)際的緊密結合，這一點(diǎn)單靠軟件公司或企業(yè)哪個(gè)單方面都不能獨立完成的，必須是雙方的緊密合作，在系統實(shí)施的同時(shí)企業(yè)必須注重培養自己的技術(shù)骨干和隊伍。
六、企業(yè)規章制度的更新
制度相當于管理游戲規則，制度和規章會(huì )影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式，許多管理漏洞或弊端的源頭其實(shí)正是企業(yè)以前制定而且廣為執行的制度。我們在實(shí)施ERP的同時(shí)應該對以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對項目的實(shí)施起到推動(dòng)作用。管理信息系統的應用有三個(gè)主要階段：數據收集階段、信息挖掘階段、知識獲得階段，在數據收集階段企業(yè)基本上是感覺(jué)不到系統所帶來(lái)的效益，而且有一段時(shí)期需要手工管理與系統管理并行，經(jīng)常需要修訂數據，工作量反而會(huì )加大，但這是個(gè)必須經(jīng)歷的階段，除了企業(yè)與軟件商雙方積極配合以外，輔以必要的制度約束并結合業(yè)績(jì)考核對縮短這個(gè)過(guò)程能夠起到有效的作用。目的是盡可能快地完成數據采集工作，一些企業(yè)反應實(shí)施ERP后見(jiàn)不到效益主要就是總跳不出這個(gè)初級階段。在信息挖掘階段企業(yè)就可以體會(huì )到信息共享所帶來(lái)的便利和間接效益了，但維護數據的準確性是保證信息可靠的必要條件，結合項目的實(shí)施，軟件商與企業(yè)應該共同研究制定各部門(mén)相應的維護和操作規程，因為ERP系統的運行涉及到企業(yè)內部的人、財、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等諸多方面，局部的數據錯誤就會(huì )導致輸出信息的失真，進(jìn)入運行維護期后，除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò )設施的維護外，各個(gè)部門(mén)的操作人員的數據及時(shí)更新尤為重要。
七、企業(yè)流程如何優(yōu)化
結合ERP的實(shí)施，通過(guò)軟件的使用再與ERP提供商的咨詢(xún)顧問(wèn)合作，可以結合企業(yè)所存在的管理問(wèn)題先著(zhù)手在這幾個(gè)基礎方面考慮改進(jìn)：
●戰略管理方面：通過(guò)實(shí)施ERP系統實(shí)現信息和數據的即時(shí)性、共享性和準確性。由ERP系統為企業(yè)高層管理人員提供有價(jià)值的數據和決策分析依據，使企業(yè)領(lǐng)導從以往的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，用充分的時(shí)間來(lái)考慮戰略管理和決策，這是企業(yè)的靈魂，是關(guān)系企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的全局性、前瞻性的策劃。
●決策管理方面：決策是實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略并贏(yíng)得市場(chǎng)競爭的管理活動(dòng)。企業(yè)至少在三個(gè)方面需要科學(xué)研究、正確處理和快速反應，即：市場(chǎng)出現波動(dòng)時(shí)或遇競爭對手時(shí)的價(jià)格調整，沒(méi)有信息系統的支持無(wú)法準確地把握每個(gè)產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)成本數據是很難做到迅速反應的。決策者與決策層的統一，在信息系統的支持下實(shí)現信息與數據的共享和快速查詢(xún)，管理人員相互間的溝通更加有效和及時(shí)，使決策正確而迅速。公平與效率的均衡，傳統管理模式往往造成有的部門(mén)經(jīng)常忙昏頭還要加班，而有的部門(mén)經(jīng)常沒(méi)有事做，實(shí)施信息化管理可以充分合理地調動(dòng)人力資源，解決業(yè)務(wù)流程中的瓶頸而提高企業(yè)整體運作。
●成本管理方面：現代企業(yè)競爭的一個(gè)表面常見(jiàn)現象是價(jià)格相戈，而實(shí)質(zhì)是企業(yè)內部整個(gè)供應鏈和成本的競爭，關(guān)鍵在成本管理。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)成功與否，內部因素要起很大的作用，同樣的外部環(huán)境下，實(shí)力相當的企業(yè)中有的能成功而有的卻失敗。結合ERP的實(shí)施并參考三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關(guān)，生產(chǎn)成本靠定額控制，管理成本靠民主監督。沒(méi)有信息系統的支持，僅僅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的實(shí)行往往很難另人滿(mǎn)意。
●資金管理方面：資金是企業(yè)的血液，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是管理成功之處，也常常是問(wèn)題突出的地方。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管?chē)?。通過(guò)實(shí)施ERP突出財務(wù)部門(mén)的核心職責，實(shí)現限制內耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業(yè)的資金調動(dòng)更加合理。對于銷(xiāo)售環(huán)節通過(guò)實(shí)施ERP系統實(shí)現對客戶(hù)的統一管理和信譽(yù)評估，加強對應收帳款的監控可以大大減少拖欠。
●技術(shù)管理方面：科技是企業(yè)進(jìn)步的源泉，企業(yè)要圍繞技術(shù)創(chuàng )新，實(shí)施三新管理，即：不斷的產(chǎn)品創(chuàng )新、善于引進(jìn)和吸收更新、敢于鼓勵改進(jìn)與革新。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要依據準確的市場(chǎng)分析和調研，應用ERP系統可以準確地收集各種產(chǎn)品的價(jià)格走勢、地區需求分析、產(chǎn)品個(gè)性化需求分析等有價(jià)值的信息，為贏(yíng)合客戶(hù)需求而開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品奠定基礎。企業(yè)要善于利用ERP系統提供準確的市場(chǎng)預測來(lái)指導新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
●質(zhì)量管理方面：質(zhì)量管理是每一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展、成長(cháng)的重要保證，我們向國內企業(yè)在質(zhì)量管理方面推薦三零、三不和三制模式，即產(chǎn)品零缺陷、零投訴、零庫存；三不模式，即不合格的材料不進(jìn)廠(chǎng)，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產(chǎn)品不出廠(chǎng)；三制管理模式，即5s體系認證制度、用戶(hù)舉報制度、質(zhì)量否決制度。質(zhì)量管理涉及面廣，單靠質(zhì)量部門(mén)遠遠不夠，實(shí)施面向供應鏈管理的ERP系統是實(shí)現全員參與的必要管理手段。
●營(yíng)銷(xiāo)管理方面：銷(xiāo)售是拉動(dòng)整個(gè)供應鏈的龍頭，管理再先進(jìn)產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷(xiāo)售上不去同樣無(wú)濟于事。通過(guò)實(shí)施ERP應該幫助企業(yè)建立正規的營(yíng)銷(xiāo)理念和管理體系、突出營(yíng)銷(xiāo)主體和構筑營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，ERP系統的信息能夠為正確的營(yíng)銷(xiāo)策劃和活動(dòng)提供依據。傳統人工管理的條件下，信息流是建立在紙面單據和手工報表的基礎上，信息數據的匯總一般以月/周為基礎，往往難以及時(shí)反映來(lái)自銷(xiāo)售人員、異地銷(xiāo)售公司及客戶(hù)的各類(lèi)信息，滯后的需求報表對生產(chǎn)沒(méi)有指導意義。
●人才管理方面：國內企業(yè)主要以中小型企業(yè)居絕大多數，而中小企業(yè)吸引和留住人才往往比較困難。人才的流失并不完全是工資待遇問(wèn)題，而很多人才的流失是因為自我價(jià)值無(wú)法體現等原因導致的。要堅持以人為本，實(shí)施有利于人才聚集的政策措施，加快勞動(dòng)人事制度改革。新經(jīng)濟時(shí)代的人力資源部與以往單純的人事部在職能上有著(zhù)本質(zhì)的不同，以往傳統管理模式下人事部?jì)H僅是管理人員檔案、調進(jìn)調出、合同保險等事務(wù)性工作。而實(shí)施ERP信息化管理的目的是充分調動(dòng)企業(yè)內包括人力資源在內的各項資源，人力資源部門(mén)利用ERP的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長(cháng)，記錄其成長(cháng)及生涯評測，依據企業(yè)發(fā)展和崗位要求及時(shí)為企業(yè)高層領(lǐng)導物色合適的人選，優(yōu)秀的人才必須放到合適的職位才能發(fā)揮其能量。用人不當會(huì )造成人才的浪費和流失，既傷害了員工的積極性也傷害企業(yè)自身。
●形象管理方面：要注意企業(yè)文化、塑造企業(yè)品牌、追求企業(yè)形象。實(shí)施ERP系統也是企業(yè)形象塑造的需要，通過(guò)ERP系統的實(shí)施，改變以往信息沉積和私有化的習慣。信息只有及時(shí)不斷地流動(dòng)才能體現其價(jià)值，不但部門(mén)與部門(mén)間要有不斷的信息流動(dòng)，員工自身也要不斷吸收信息加以消化再貢獻給企業(yè)。企業(yè)形象的提高和員工的不斷進(jìn)步都離不開(kāi)信息的流動(dòng)。以往傳統的管理模式使人們習慣于囤積信息或將有價(jià)值的信息私有化，而這種習慣的養成也與企業(yè)的一些對人員的業(yè)績(jì)考核過(guò)于片面有關(guān)，如果不樹(shù)立新的企業(yè)文化則既不利于個(gè)人也不利于企業(yè)的發(fā)展。
●信息管理方面：實(shí)施ERP的目的還在于當今企業(yè)要重視利用現代網(wǎng)絡(luò )的大容量、高速度的特點(diǎn)，加強信息資料的數字化處理；利用計算機的高速運算功能代替人工勞動(dòng)，要利用網(wǎng)絡(luò )集成化、標準化的優(yōu)勢，逐步實(shí)現財務(wù)、業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程的一體化管理；即：實(shí)現物流、資金流、信息流的統一，充分利用網(wǎng)絡(luò )多道路、無(wú)界限的特點(diǎn)，擴大營(yíng)銷(xiāo)范圍、拓寬生存空間，逐步向真正的電子商務(wù)化發(fā)展。
通過(guò)ERP系統的實(shí)施來(lái)提高企業(yè)管理的過(guò)程是循序漸進(jìn)的，我們建議企業(yè)以上述參考提示為目標逐步逐項地改進(jìn)，要避免急功近利的傾向。
八、正確理解和應用ERP
我們所接觸過(guò)的實(shí)施ERP的企業(yè)，對ERP的理解上主要有兩種思維傾向。一種是對ERP寄予很高的希望，認為ERP可以包羅萬(wàn)象無(wú)所不能，而ERP作為一種管理信息的集成系統也同樣有其應用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線(xiàn)和設計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統中實(shí)現對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用pdm來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，然后可以將pdm與ERP連接，實(shí)現技術(shù)信息系統與管理信息系統的集成。還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統功能的要求提出來(lái)，而用oa系統來(lái)解決這類(lèi)問(wèn)題既實(shí)用又專(zhuān)業(yè)。因此，我們建議企業(yè)在實(shí)施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于ERP的功能范圍。另一種傾向是認為既然ERP系統現在有商品化軟件，就應該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長(cháng)時(shí)間的傳統手工管理和習慣，或者有的企業(yè)原先用著(zhù)舊系統，往往會(huì )使人們形成定向思維，對于新系統所帶來(lái)的差異和變化不容易接受。這個(gè)適應的過(guò)程要考慮，不能一味追求縮短實(shí)施周期。還有的企業(yè)認為定制開(kāi)發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實(shí)際的系統，而實(shí)踐證明ERP這樣的大型信息系統是沒(méi)有條件通過(guò)定制開(kāi)發(fā)來(lái)實(shí)施的。表面上看定制開(kāi)發(fā)能夠最貼近企業(yè)需求，完全按照企業(yè)的現行流程編制軟件。但定制開(kāi)發(fā)的ERP與商品化ERP有著(zhù)本質(zhì)的不同：首先，定制開(kāi)發(fā)的軟件其開(kāi)發(fā)背景是本企業(yè)的實(shí)際管理狀況，對現有流程的優(yōu)化不起作用。而商品化的ERP其開(kāi)發(fā)背景是融合國外先進(jìn)管理思想研制的。其次，由于企業(yè)內部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理發(fā)展的角度上對企業(yè)內部管理的現狀進(jìn)行透徹的分析，從而沒(méi)法提出合理而切實(shí)可行又符合企業(yè)今后發(fā)展的需求、開(kāi)發(fā)及實(shí)施的方案。
正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估計，本著(zhù)曾經(jīng)遇到過(guò)有的企業(yè)將一些低價(jià)值的信息和數據也納入系統來(lái)管理，結果增加了數據的維護量，系統運行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費的資源和資金。因此在實(shí)施應用ERP的時(shí)候也要適當地對數據和信息進(jìn)行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡(jiǎn)數據。
九、ERP實(shí)施的服務(wù)費問(wèn)題
ERP是一個(gè)涉及全企業(yè)各職能部門(mén)的新管理系統，實(shí)施成功必須注重：ERP知識、實(shí)施經(jīng)驗、企業(yè)管理綜合性人才。在剛開(kāi)始實(shí)施ERP的企業(yè)內部要找到這樣的人是非常困難的，因為：企業(yè)沒(méi)上ERP前，內部怎么會(huì )有相關(guān)的知識或經(jīng)驗？即使臨時(shí)外聘也一定有他的職稱(chēng)和扮演的角色，不可能會(huì )有全企業(yè)的立場(chǎng)與觀(guān)點(diǎn)。有的企業(yè)往往指派信息主管來(lái)負責ERP實(shí)施，這樣就更容易失敗，因為他只能建議其他部門(mén)與其配合而沒(méi)有權利命令和推動(dòng)。
因此，請軟件公司的實(shí)施顧問(wèn)來(lái)協(xié)助是一種有效的辦法；好的顧問(wèn)可以提供正確的知識與豐富的經(jīng)驗，避免ERP實(shí)施項目中走彎路；達成合作以后的軟件商和企業(yè)其經(jīng)濟利益就是共同的，企業(yè)想早日完工見(jiàn)效益，而軟件商也愿意多樹(shù)立一個(gè)用戶(hù)典型。從而我們可以看出由于實(shí)施顧問(wèn)的協(xié)助使項目實(shí)施順利，并且提高了實(shí)施的成功率。更重要的是，他們完成任務(wù)后不會(huì )賴(lài)著(zhù)不走，因而善用顧問(wèn)是最節省成本的方法；一個(gè)國家的經(jīng)濟愈發(fā)達，時(shí)間成本就愈貴，測試成本就愈高，因而其顧問(wèn)業(yè)也就愈發(fā)達。反之，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下，顧問(wèn)的水平、服務(wù)與重要性就被忽略了。
實(shí)施ERP系統還應該從提高企業(yè)核心競爭能力的高度去理解，是實(shí)現知識化管理的必要手段。目前還有很多企業(yè)對知識的價(jià)值不夠理解，他們往往可以斥巨資購買(mǎi)設備資產(chǎn)來(lái)擴大生產(chǎn)，而不愿意投資培訓和改善內部管理，重生產(chǎn)和技術(shù)而輕管理的傾向依然很?chē)乐?。我們很多企業(yè)在與同等規模和同類(lèi)產(chǎn)品的國外企業(yè)競爭時(shí)屢次失敗不是在于技術(shù)和產(chǎn)品，而根本原因是輸在管理上。實(shí)踐證明，收取服務(wù)費的項目實(shí)施周期明顯縮短，企業(yè)領(lǐng)導重視程度高，企業(yè)內人員的參與和配合積極程度高，項目的可控性強，成功有把握。而不收取服務(wù)費的項目往往組織和協(xié)調困難，計劃長(cháng)期拖延，系統遲遲不能正式上線(xiàn)。
十、對ERP的實(shí)施和應用有持久性的認識和準備
時(shí)代在飛速發(fā)展，企業(yè)也在迅速成長(cháng)和擴大，對管理的要求也在不斷升級。ERP系統的實(shí)施應用必然是要伴隨企業(yè)共同成長(cháng)的永久性項目，企業(yè)除了在網(wǎng)絡(luò )維護方面擁有自己的技術(shù)人才外，還應該重視培養自己的ERP專(zhuān)家。實(shí)施和應用ERP管理，項目小組負責人是很關(guān)鍵的，要選拔綜合素質(zhì)強，對本企業(yè)內部的管理非常熟悉，經(jīng)驗經(jīng)驗全面的人擔當。項目小組的人員組成應該挑選精力充沛、能夠勝任艱巨繁重任務(wù)、善于分析和解決問(wèn)題、組織協(xié)調性強、熱愛(ài)本職工作、有一定計算機基礎知識的中層管理人員或員工組成。特別對于一些規模較大的集團企業(yè)，通過(guò)局部的實(shí)施應用培養出自己的實(shí)施顧問(wèn)后，對今后以點(diǎn)帶面的推廣可以起到事半功倍的效果，可以大大減少實(shí)施費用和縮短實(shí)施周期。
隨著(zhù)ERP應用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統功能，靈活應用ERP系統功能以滿(mǎn)足企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項目小組的一項重要工作。ERP系統深化應用和升級改進(jìn)過(guò)程是不斷體現ERP應用效果的過(guò)程，在這個(gè)環(huán)節主要應注意進(jìn)一步完善制度管理，按制度執行，并確定考核指標，將責任與個(gè)人利益掛鉤，做到獎罰分明。最終目的是使全體員工樹(shù)立長(cháng)期意識，主動(dòng)將本職工作與ERP應用相結合，提高整個(gè)團隊人員的素質(zhì)，增強整體競爭能力。
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