題記：鴻智ERP項目是個(gè)典型的例子，相信對即將和正在實(shí)施ERP的家電制造企業(yè)會(huì )有較高的實(shí)用價(jià)值。
2006年4月份，第十一屆四班（Fourth Shift）亞洲用戶(hù)大會(huì )在古城西安香格里拉金花飯店隆重召開(kāi)，在這次大會(huì )上，湛江鴻智電器有限公司被評為四班亞太區優(yōu)秀用戶(hù)。鴻智的信息化建設從一張白紙上起步，沒(méi)有使用過(guò)相關(guān)軟件，沒(méi)有編碼系統，沒(méi)有懂ERP的人才，ERP項目的成功源于對實(shí)施過(guò)程細節的控制。
一、公司背景介紹
湛江鴻智電器有限公司位于
湛江市官渡鎮，是一家集技、工、貿于一體的外向型民營(yíng)企業(yè)。它由三位企業(yè)家集資建成后，在短短的幾年內，發(fā)展成為員工1000多人，年產(chǎn)值三億元的湛江家電龍頭企業(yè)。
鴻智產(chǎn)品為小家電，分燈類(lèi)和煲類(lèi)兩大類(lèi)。燈類(lèi)產(chǎn)品分為軌跡燈系列、工作燈系列、落地燈系列、GU10燈系列等；煲類(lèi)產(chǎn)品分為電飯煲系列、慢燉煲系列、電磁爐系列、咖啡壺系列和電水壺系列。產(chǎn)品主要外銷(xiāo)，2004年開(kāi)始進(jìn)軍國內市場(chǎng)，實(shí)行區域經(jīng)銷(xiāo)制。工廠(chǎng)分注塑、五金和裝配三大生產(chǎn)部門(mén)，海外市場(chǎng)按訂單方式來(lái)組織生產(chǎn)，國內市場(chǎng)是以銷(xiāo)售預測生產(chǎn)為主。
由于公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，公司的主要精力都放到完成訂單上來(lái)，還沒(méi)有進(jìn)行系統的管理變革。年銷(xiāo)售兩三個(gè)億好象是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)坎，庫存積壓、有料找不到、生產(chǎn)線(xiàn)停工待料、成本上升，干部忙于“救火”，這些已成為公司的普遍問(wèn)題，光靠手工操作和增加人力是不能徹底解決的。一個(gè)勞動(dòng)密集型的家電制造企業(yè)，年增長(cháng)率低于30%，就跨進(jìn)了冬天，就是非常危險的了。所以上ERP，打造制造系統的信息共享平臺擺上了公司領(lǐng)導的議事日程。
二、項目選型重在知己知彼
由于公司沒(méi)有懂ERP的人，究竟從何處入手，誰(shuí)也不知道。一開(kāi)始準備請高校定制開(kāi)發(fā)，認為這樣更符合企業(yè)的實(shí)際，但這種方式開(kāi)發(fā)周期長(cháng)、投入大、成功率低。作為企業(yè)應該追求成熟的應用，不應該成為大學(xué)課題的試驗田，所以我們決定購買(mǎi)現成軟件，并通過(guò)公開(kāi)招標選擇優(yōu)秀的實(shí)施顧問(wèn)公司。在相關(guān)媒體發(fā)布招標信息之后，國內國外，大大小小十幾家ERP廠(chǎng)家應標。為了兼聽(tīng)則明，于是我讓參與選型的公司收集提供競爭對手的負面信息，相互揭短但不能信口開(kāi)河、造謠中傷。這樣一來(lái)，各種報道、資料紛至沓來(lái)，正史也有，野史也有，在正反比較中，我們對每一家公司都有了更客觀(guān)、更全面的認識。通過(guò)初步的篩選，確定與天思華迪、神州數碼、用友、四班公司進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的溝通。接下來(lái)，我們邀請軟件公司前來(lái)面談和進(jìn)行產(chǎn)品演示。一般是軟件公司的SALES同一名顧問(wèn)前來(lái)，通過(guò)1-2天的接觸，基本能夠對產(chǎn)品適用性、顧問(wèn)水平方面有個(gè)大致了解。需要說(shuō)明的是，公司各部門(mén)所關(guān)注的角度不同，在演示的過(guò)程中需要結合各部門(mén)提出的問(wèn)題做重點(diǎn)的演示，最好是準備個(gè)產(chǎn)品BOM輸進(jìn)系統演示。另外，不能光聽(tīng)軟件公司自己說(shuō)，還要實(shí)地親自去看。一方面我們去軟件公司參觀(guān)考察，另一方面挑選他們的成功客戶(hù)，到這些客戶(hù)工廠(chǎng)中走訪(fǎng)座談，了解他們應用系統的效果及實(shí)施的經(jīng)驗。在這個(gè)過(guò)程中，我們始終堅持公平、公正、公開(kāi)，讓每一個(gè)參加投標的軟件公司都盡可能地把最真實(shí)的情況展示出來(lái)。去實(shí)地走訪(fǎng)座談中，我們都是帶著(zhù)問(wèn)題去談，回來(lái)后都會(huì )整理成選型報告遞交公司領(lǐng)導。經(jīng)過(guò)四個(gè)月反復的溝通，我們從產(chǎn)品性能、公司背景實(shí)力、顧問(wèn)經(jīng)驗水平、服務(wù)的能力、價(jià)格等多方面綜合評估，最終確定四班（Fourth Shift）作為我公司ERP項目合作實(shí)施方。
成功的選型是ERP項目邁向成功的第一步，
選擇ERP廠(chǎng)商其實(shí)就是選擇長(cháng)期的合作伙伴，選型時(shí)要重點(diǎn)考察其四個(gè)方面：公司（背景和實(shí)力）、產(chǎn)品（軟件）、顧問(wèn)（咨詢(xún)和服務(wù)）、價(jià)格。
1、公司。首先，任何公司都有其特有的歷史和文化，如果對此不了解，就容易被一些表面現象所迷惑。選擇大公司還是小公司？廠(chǎng)商對客戶(hù)都有一個(gè)優(yōu)先級的排序。高知名度的大公司能否調配一流資源在我們的項目上，能否對問(wèn)題迅速響應需要考慮。對于公司知名度不高，規模不大的成長(cháng)性的小型IT公司，需要考慮的是它活不久如何幫助我們活得久。另外小型IT公司顧問(wèn)流動(dòng)頻繁、進(jìn)入門(mén)檻不高，也增加了成功上線(xiàn)的風(fēng)險。選擇國外公司還是國內公司？一般來(lái)說(shuō)，國內軟件公司的MRP較弱，承接項目多，派出的顧問(wèn)水平不高。至于選擇國外軟件，文化的差異導致習慣和規則的差異，界面不太友好，某些地方缺乏彈性。另外產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)成本較高也要有心理準備?？傊?，要選擇專(zhuān)業(yè)的ERP廠(chǎng)家，因為專(zhuān)業(yè)，所以成功。
2、產(chǎn)品。ERP廠(chǎng)商的產(chǎn)品演示過(guò)程雷同，在較短時(shí)間內未必發(fā)現功能方面有太大差別，可以說(shuō)都能滿(mǎn)足中小企業(yè)的基本需求，所以產(chǎn)品的擴展性和二次開(kāi)發(fā)的成本就值得考慮。ERP產(chǎn)品的核心是MRP，很多ERP系統是從財務(wù)管理等外圍做起來(lái)的，在以MRP、MRPⅡ為核心的制造業(yè)企業(yè)，在技術(shù)、行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗積累上終究顯得底蘊不足，顯示在一些關(guān)鍵點(diǎn)上不過(guò)關(guān)。因此，對于既有OEM又需要按預測生產(chǎn)、采購的離散型制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，大多數以混合模式進(jìn)行生產(chǎn)和物料管理，需要多種計劃模式，強有力的生產(chǎn)計劃系統尤為重要。至于產(chǎn)品技術(shù)架構，究竟是C/S好，還是B/S好？只能說(shuō)是各有利弊。相對于B/S架構來(lái)說(shuō)C/S發(fā)展時(shí)間長(cháng)，技術(shù)成熟，客戶(hù)端有一套完整的應用程序，數據處理能力強、響應速度快。缺點(diǎn)是系統升級成本高。B/S好處是可以在任何地方只要能上網(wǎng)就能使用系統，所有運算由服務(wù)器完成，客戶(hù)端不需安裝任何專(zhuān)門(mén)軟件，維護和升級方便。不足之處畢竟B/S結構只是IT技術(shù)的發(fā)展方向，安全性和應用成熟度方面與C/S結構相比略有不足。需要強調的是，企業(yè)真正要的是好用，不要過(guò)分糾纏它基于什么技術(shù)。
3、顧問(wèn)。ERP的實(shí)施是一項龐大且復雜的系統工程，實(shí)施的過(guò)程可能會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，實(shí)施顧問(wèn)是給客戶(hù)信心的重要方面。顧問(wèn)在于水平高不在于人數多，高水平的顧問(wèn)可以彌補軟件、公司本身的諸多不足，所以最好由在工廠(chǎng)實(shí)際工作過(guò)，豐富的行業(yè)經(jīng)驗的專(zhuān)家型顧問(wèn)來(lái)實(shí)施。據說(shuō)一個(gè)成熟的顧問(wèn)至少曾經(jīng)毀掉三個(gè)客戶(hù)，所以最好把顧問(wèn)資歷、時(shí)間保證、顧問(wèn)更換等寫(xiě)進(jìn)合同，不要相信廠(chǎng)商的口頭承諾。四班的顧問(wèn)蔡穎具有十幾年以上資深的生產(chǎn)制造、物料計劃、工業(yè)工程、成本控制的管理實(shí)踐經(jīng)驗，實(shí)施過(guò)近百家工廠(chǎng)的ERP項目，個(gè)人出版ERP書(shū)籍數本，是一位專(zhuān)家型的顧問(wèn)，這極大地增強了我們選擇四班的信心。
4、價(jià)格。ERP價(jià)格主要分為軟件價(jià)格、顧問(wèn)實(shí)施費用、升級維護年費三部分，其中顧問(wèn)實(shí)施服務(wù)費一般按每人每天計費。另外，二次開(kāi)發(fā)費用可按天計算，也可按開(kāi)發(fā)項目包干計費。在這里要明確，價(jià)格可以談，但價(jià)格并不要成為選型的第一因素，良好的性?xún)r(jià)比才是重要的。
沒(méi)有最好的，只有更合適的。其實(shí)選擇任何一個(gè)廠(chǎng)家，他們都只是“授之以漁，而非授之以魚(yú)”，軟件廠(chǎng)商幫助我們做規劃，企業(yè)才是ERP實(shí)施的主體。對于要上ERP的企業(yè)，多問(wèn)問(wèn)自己：我們準備好了嗎？
三、實(shí)施過(guò)程重在細節控制
隆重莊嚴的項目啟動(dòng)會(huì )上，公布項目任務(wù)書(shū)，簽定項目公約，標志著(zhù)實(shí)施階段正式開(kāi)始。其實(shí)，自與顧問(wèn)公司簽定合同的那一刻，就已經(jīng)進(jìn)入了項目實(shí)施階段，采購服務(wù)器，組建項目組，制定實(shí)施計劃一個(gè)也不能少。項目實(shí)施在經(jīng)過(guò)集中培訓、原型測試、會(huì )議室試點(diǎn)等幾個(gè)里程碑，鴻智ERP系統于2005年11月中旬切換上線(xiàn)，實(shí)現了物料編碼化、單據標準化、流程規范化。在這個(gè)過(guò)程中，我們突出了以下幾個(gè)特色：
1、一把手工程一把手親自抓
系統代替手工，導致某些流程、做法將被改變，某些部門(mén)的權力將被削弱，有意或無(wú)意掩蓋的問(wèn)題、罪惡會(huì )大白于天下（庫存是一切罪惡的根源）。這些習慣、利益的觸動(dòng)將會(huì )變成各種干擾和阻力，這時(shí)如果沒(méi)有領(lǐng)導的支持，項目就會(huì )無(wú)法推行。一開(kāi)始，鴻智高層就在這方面達成共識：ERP項目失敗的本質(zhì)問(wèn)題在“人”，“不管資格有多老，職務(wù)有多高，貢獻有多大，不能適應公司ERP建設就請他讓位”。制造信息化將是打造百年鴻智，必須經(jīng)歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進(jìn)親自擔任項目指導委員會(huì )主任，不管多忙項目會(huì )議場(chǎng)場(chǎng)必到，與項目組成員一起討論問(wèn)題，全力提供人、財、物等各項資源支持。作為ERP項目經(jīng)理，我必須要想辦法爭取領(lǐng)導的支持，通過(guò)大會(huì )及廠(chǎng)報宣講造勢，讓員工明白上ERP是大勢所趨，是老板的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成，可水到渠成，事半功倍。實(shí)施過(guò)程中，實(shí)施進(jìn)度及項目組難以決策的問(wèn)題隨時(shí)向CEO匯報，讓領(lǐng)導全面、深入地參與到項目中來(lái)。老板重視了，其他人不得不重視，老板真正懂了，才能做出正確的決策。使用手工模式時(shí)間越長(cháng)，對新系統的懷疑越重，嬰兒不斷奶就永遠長(cháng)不大，所以，我們在系統并行三個(gè)月后果斷進(jìn)行切換。切換第一個(gè)月，ERP的優(yōu)先級被提升到公司各項工作之首，一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀律：所有數據要及時(shí)、忠實(shí)地輸入系統；所有運作要嚴格按系統跑出的結果來(lái)運行；絕不找任何借口不使用系統，所有的部門(mén)都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執行力，ERP項目沒(méi)有理由不成功。
2、擁有一支敢打硬仗的團隊
開(kāi)始公司也想高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人來(lái)配合顧問(wèn)實(shí)施ERP項目，但考慮到他不熟悉公司實(shí)際運作及人事，再加上穩定性不強，往往只能加劇矛盾，而且不利于培養公司自身的人才隊伍，所以最終放棄了從外部空降項目經(jīng)理。公司根據系統模塊情況，抽取系統、工程、物控、財務(wù)各一名業(yè)務(wù)骨干組成項目組成員，各部門(mén)部長(cháng)和一名最終用戶(hù)作為業(yè)務(wù)組成員配合基礎數據的收集和應用推廣，這樣項目組織架構就建立起來(lái)了。項目組成員是項目實(shí)施的核心，起到中流砥柱的作用。系統員馮盛負責系統的安裝和維護、各類(lèi)報表開(kāi)發(fā)、對系統不適應性進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)、數據的導入導出等工作；工程員孫偉負責物料主文件的維護，工程BOM的建立等ERP的源頭工作；物控員趙偉負責物料編碼工作及各類(lèi)系統參數的設置優(yōu)化，在系統試運行后又重點(diǎn)解決單據傳遞、錄入過(guò)程中細節性問(wèn)題；財務(wù)員李志明則負責財務(wù)帳戶(hù)組織與會(huì )計科目的編制及應收、應付、成本、總帳業(yè)務(wù)流程定義等工作。整個(gè)來(lái)講項目團隊年輕且富有激情，敢于接受挑戰，學(xué)習能力強，在實(shí)施中巧妙搭配、相得益彰。
3、溝通和激勵如春風(fēng)化雨
在項目實(shí)施過(guò)程中，內部的充分溝通、協(xié)調配合，對于項目的推進(jìn)非常有幫助。我們在廠(chǎng)報上設立ERP專(zhuān)版，從剛開(kāi)始的宣傳發(fā)動(dòng)，到后來(lái)實(shí)施的每個(gè)階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網(wǎng)絡(luò )即時(shí)傳遞工作信息，非常方便。每周的項目例會(huì )更是雷打不動(dòng)，通報項目進(jìn)展，分析問(wèn)題，研究對策。在項目切換前夕，BOM和庫存準確率亟待提升，大家加班加點(diǎn)，壓力非常大，脾氣也都很急躁，稍不注意就會(huì )拍桌子甚至撂挑子。此時(shí)，項目經(jīng)理就更需要克制和冷靜，召集大家坐在一起商討，使大家覺(jué)得大家是一個(gè)團隊，每個(gè)人不是孤立無(wú)援的，背后有兄弟們支持，一個(gè)人的問(wèn)題就是大家的問(wèn)題。在攻破了比較大的難題之后，我就向CEO提議帶項目組同事去郊游、聚餐，鍛煉意志，放松神經(jīng)、項目團隊在溝通中結下了深厚的感情。項目越是遇到困難，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和關(guān)懷，越需要描繪美好的未來(lái)，激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。我先后策劃了《齊心協(xié)力，打好ERP攻堅戰！》、《上下一心，將ERP進(jìn)行到底》兩篇文章刊登在廠(chǎng)報上，穩定軍心，鼓勁打氣。同時(shí)，制定項目激勵方案，設立“學(xué)習獎”、“攻關(guān)獎”，每月對學(xué)得快、用的好的員工進(jìn)行100-300元不等的現金獎勵；設立“貢獻獎”、“成功獎”，對項目組成員及對項目實(shí)施有重大貢獻的業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行1000元以上的獎勵，真正讓ERP深入人心，落地生根。系統切換當天，項目組成員統一穿上了定制的印有ERP標志的T恤，一種光榮使命感和成就感油然而生。正是這種順暢的溝通和貼心的激勵，在高強度的工作壓力下，大家始終能夠同心同德，干勁十足。
4、培訓與記錄貫穿始終
企業(yè)實(shí)施ERP，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。從員工不了解ERP，到了解，再到離不開(kāi)，這需要不厭其煩地反復培訓。我們在全廠(chǎng)級的集中培訓后，在各部門(mén)再進(jìn)行針對性的培訓。在系統切換前一個(gè)月還舉辦全廠(chǎng)ERP知識競賽, 競賽分為ERP基礎知識問(wèn)答、屏幕功能代碼識別和業(yè)務(wù)操作比拼三部分，每個(gè)部門(mén)組成一個(gè)參賽代表隊，由項目組成員擔任主持和裁判，公司領(lǐng)導和廠(chǎng)報記者到場(chǎng)觀(guān)摩，場(chǎng)面異?；鸨?，掀起了全員學(xué)習ERP的高潮。系統試運行期間，我們組織各個(gè)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程回顧，觀(guān)看各類(lèi)單據填寫(xiě)、傳遞、錄入要求的幻燈片，實(shí)踐證明取得了良好效果，一直以來(lái)大家抱怨庫存數不準，倉庫單據錄入不及時(shí)的問(wèn)題得到了極大改善。ERP系統的運作效果離不開(kāi)供應商的配合。因此，除了對內部的培訓，對供應商的培訓也是整體項目實(shí)施中的一個(gè)重要環(huán)節。錄入系統的單據，如送貨單、對帳單有一定格式要求，起初供應商卻感覺(jué)填寫(xiě)物料編碼、行號、訂單號等很麻煩，不是缺這少那，就是潦草不清，導致無(wú)法及時(shí)、準確地錄入系統。為此我們邀請200多個(gè)供應商來(lái)廠(chǎng)舉辦主題為“如何在全新的ERP環(huán)境下更有效地合作”的培訓交流大會(huì )，讓他們認識到現代企業(yè)的競爭已經(jīng)成為整個(gè)供應鏈之間的競爭，企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要借助信息化。同時(shí)，也必須得到供應商的配合，因為如果送貨單上缺少必要的信息，就沒(méi)辦法做入庫，沒(méi)入庫也就沒(méi)法對帳，沒(méi)對帳就會(huì )影響到付款，這是與雙方切身利益密切相關(guān)的事情。通過(guò)講解和演示，廣大供應商加深了認識，接下來(lái)數據質(zhì)量大幅提高，系統運行越來(lái)越穩定。
系統切換上線(xiàn)并不是項目的交付成果，交付成果應該是每個(gè)階段大量的文檔，包括流程、規則、定義、步驟、系統配置等等。為此，項目組配有專(zhuān)門(mén)的文檔記錄員，負責實(shí)施過(guò)程各種各樣、大大小小文檔的記錄。每次會(huì )議后，都會(huì )整理出會(huì )議紀要下發(fā)；每個(gè)時(shí)期，都有項目狀態(tài)報告和安排通報，日后系統運行環(huán)境和系統升級也都留有記錄。記錄的一個(gè)好處就是能夠對相關(guān)責任人有很好的監督，對問(wèn)題解決進(jìn)行跟進(jìn)，保證事事有落實(shí)，件件可追溯。這種良好的文檔記錄、問(wèn)題追蹤機制，保證了項目扎扎實(shí)實(shí)地向前推進(jìn)。
業(yè)界稱(chēng)“上ERP是找死，不上ERP是等死”，鴻智的信息化建設有力地證明了上ERP不但沒(méi)有死，而且活得更好。ERP數據只需錄入一次即可實(shí)現各部門(mén)共享，消除了各部門(mén)信息孤島，提升了整體與局部的效率，降低了企業(yè)的溝通成本，ERP無(wú)疑是提升企業(yè)管理的利器。信息化建設只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，從沒(méi)有武器到使用武器，到誰(shuí)的武器用得更好，我們還有很長(cháng)的路要走，因為ERP項目本身就是企業(yè)持續改善的過(guò)程。天下大事必做于細，如果細節控制到位，措施落實(shí)到位，鴻智一定會(huì )迎來(lái)信息化的又一個(gè)春天。
作者：湛江鴻智電器有限公司ERP項目經(jīng)理 董海濤
