規劃趕不上變化
又到年終盤(pán)點(diǎn)、規劃來(lái)年的時(shí)候。
IT規劃是每年做一次，還是做一個(gè)長(cháng)遠規劃？俗話(huà)說(shuō)，“計劃趕不上變化”，如果做的是長(cháng)遠規劃，而每年的IT建設卻需要從實(shí)際入手，實(shí)際情況又是不斷變化的，這就可能使得IT規劃與實(shí)際建設脫節，這種情況該如何避免？某大型國有家電集團信息中心主任A，經(jīng)常這樣捫心自問(wèn)。
據了解，該家電集團公司是集制造、科研、投資、貿易于一體的多元化、高科技、國際化的大型現代公司，是中國最大的50家企業(yè)集團之一。集團總部下轄40多個(gè)獨立子公司，其中制造公司10多家，并設有多家研究院所。集團主導產(chǎn)品包括家電（空調、洗衣機）、自動(dòng)車(chē)、機械（摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機、空調壓縮機）等。
其信息化建設成效在同行業(yè)算得上是領(lǐng)頭羊。硬件設施先進(jìn)，已經(jīng)建設了覆蓋全國各子公司的光纖廣域網(wǎng)，配備了主流品牌的服務(wù)器、個(gè)人電腦等；軟件應用豐富，實(shí)施了辦公自動(dòng)化、ERP系統、PDM（產(chǎn)品數據管理）等。
但是，就是這樣一個(gè)大型國有企業(yè)，在IT建設上，卻幾乎沒(méi)有規劃。每年集團只是根據應用需要，讓信息中心提出有關(guān)項目建設計劃，然后向政府有關(guān)部門(mén)申報。如果獲得批準，就開(kāi)始實(shí)施；否則，就只能停滯或往后拖延。
和我國很多國有企業(yè)一樣，由于其IT項目不是單獨預算的，需要通過(guò)國家貸款來(lái)完成，而且必須在一定時(shí)間內花完這筆投資，因此，這在一定程度上造成了該家電集團的信息化建設缺乏規劃。
由于沒(méi)有規劃，各種應用系統的建設各自為政，因此，集團形成了一個(gè)個(gè)信息孤島，數據標準不統一，數據無(wú)法共享，這對于IT系統的進(jìn)一步整合應用，非常不利。
A主任也不是沒(méi)有做過(guò)IT規劃。由于媒體宣傳的作用，集團也認識到了規劃的重要，去年提議讓A主任學(xué)著(zhù)做一個(gè)IT規劃?；藘蓚€(gè)月的心血，A主任把規劃做出來(lái)了?？墒?，到了實(shí)際建設，規劃就完全被拋到一邊去了。
面對當前的現實(shí)和困惑，A主任該怎么做IT規劃？
破解規劃難點(diǎn)與關(guān)鍵
企業(yè)如果缺乏IT規劃或者規劃脫離現實(shí)，容易形成信息化建設落后、系統繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風(fēng)險高等后果，案例中的A主任正是遇到了這樣的問(wèn)題。
IT規劃即信息化建設規劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰略目標的指導下，結合企業(yè)管理需求、業(yè)務(wù)流程和信息化基礎，對信息化目標和內容進(jìn)行整體規劃，全面系統地指導企業(yè)信息化建設。
IT規劃的五大難點(diǎn)
無(wú)論是案例中的大型國有企業(yè)，還是中小型民營(yíng)企業(yè)，普遍反映IT規劃難于制定，即使花費很多心血和精力制定出來(lái)，也往往難以實(shí)施，總結起來(lái)，IT規劃的制定有以下五個(gè)難點(diǎn)：
1、信息化技術(shù)迅速更新
信息化技術(shù)發(fā)展迅速，更新?lián)Q代頻繁，新功能的實(shí)現速度遠遠超過(guò)可規劃的范圍，兩年前的信息技術(shù)就已經(jīng)非常落后，兩年前的IT規劃自然也就無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)信息化需求。
2、市場(chǎng)與需求不斷變化
變化迅速的不僅是信息技術(shù)，企業(yè)所面對的市場(chǎng)和客戶(hù)需求也在日益變化，由此造成的業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營(yíng)管理變化，使得企業(yè)信息化建設不可墨守陳規。
3、實(shí)施時(shí)間長(cháng)，并行難度大
企業(yè)信息化建設的實(shí)施時(shí)間一般較長(cháng)，僅一套完整ERP系統可能就需要企業(yè)一年以上的時(shí)間，實(shí)施ERP之后，原來(lái)規劃中的OA系統可能已經(jīng)不再滿(mǎn)足需要了。如果兩個(gè)項目同時(shí)實(shí)施的話(huà)，就會(huì )造成數據分割、信息孤島的現象。這使得IT規劃的周期難以確定。
4、企業(yè)缺少專(zhuān)業(yè)人才
IT規劃是通過(guò)企業(yè)的組織調整、流程優(yōu)化甚至是績(jì)效體系的改變來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰略實(shí)現，這就需要規劃者對企業(yè)管理、業(yè)務(wù)流程、信息化建設等方面有系統的理解和把握。
而能夠同時(shí)掌握信息化技術(shù)和業(yè)務(wù)流程的人，已經(jīng)是難得的人，如果還能掌握企業(yè)管理的高級管理者，更是不可多得，即便是存在這樣的人才，由他親自制定IT規劃的可能性也是微乎其微。
5、難與戰略保持一致
信息化不僅是技術(shù)變革，也是管理變革，企業(yè)無(wú)論采用怎樣的技術(shù)與管理手段，其最終目的都是為了實(shí)現企業(yè)戰略。目前我國企業(yè)的現狀是：絕大多數企業(yè)沒(méi)有明確清晰的戰略，即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，IT規劃的制定者要想運用企業(yè)戰略指導信息化建設，無(wú)疑存在一定困難。
即使企業(yè)具有明確的戰略，還應當考慮戰略是有生命周期的，市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)的成長(cháng)會(huì )導致企業(yè)不斷修改完善企業(yè)戰略，這無(wú)疑給IT規劃又增加了難度。
A主任所面臨的難題，基本上都是由于以上因素所造成的。
IT規劃的七個(gè)關(guān)鍵
應當如何才能克服以上難點(diǎn)呢？在實(shí)施中應注意以下七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1、與企業(yè)戰略相符
沒(méi)有明確清晰的戰略，IT規劃就無(wú)從談起，也就沒(méi)有存在的價(jià)值和必要性。在整個(gè)信息化規劃的過(guò)程中，其實(shí)信息技術(shù)方面的規劃并不是最難的，難的是戰略評估和管理診斷，做好這兩步，IT規劃才能做到對癥下藥，有的放矢。
2、各部門(mén)的共同支持參與
企業(yè)信息化建設絕對不單純是企業(yè)IT部門(mén)的事，它要求企業(yè)所有相關(guān)部門(mén)參與目標制定規劃建設和實(shí)施，IT部門(mén)是信息化建設的推動(dòng)者，而信息化的主人是企業(yè)所有的部門(mén)和每一位員工。充分了解各部門(mén)的需求之后做出的IT規劃，才可以避免像A主任一樣心血付之東流。
3、形成管理閉環(huán)
不僅IT規劃難以制定，企業(yè)中任何領(lǐng)域的規劃都是一個(gè)復雜的項目，都應該是一個(gè)閉環(huán)的管理過(guò)程，即“制訂規劃——進(jìn)行實(shí)施——總結反饋——修改規劃”，如此不斷前行。
IT規劃作為企業(yè)發(fā)展的重要方向之一，應當是一個(gè)中長(cháng)期的規劃，在時(shí)間上的跨度可以是三至五年，但是每年都應當根據周?chē)碌沫h(huán)境，企業(yè)新的發(fā)展，和技術(shù)上新的趨勢等因素進(jìn)行補充和調整，形成滾動(dòng)計劃，長(cháng)期規劃與每年規劃一次并不是矛盾的對立面。
4、不斷完善IT管理體制
企業(yè)信息化規劃不但要有硬件、網(wǎng)絡(luò )、技術(shù)的規劃，同樣重要的是對IT管理機制的發(fā)展規劃。例如，信息安全制度的建立、信息溝通體系的完善等。信息化發(fā)展中經(jīng)常要對各種IT項目進(jìn)行分析，確定這些項目的優(yōu)先順序，分配有限的IT資源。作為這種分配的基礎，企業(yè)必須能夠建立起一套成熟的IT管理機制。
5、選擇最匹配而非最先進(jìn)的技術(shù)
信息化建設與企業(yè)發(fā)展相匹配是最好的選擇，不能期望信息化的建設能拔高企業(yè)的成長(cháng)，盲目追求最先進(jìn)的技術(shù)，信息技術(shù)不可能起到雪中送炭的作用，它的作用更多的是錦上添花。
2003年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章《當IT的戰略?xún)?yōu)勢已成往事》曾經(jīng)引起了廣泛的關(guān)注。這篇文章認為：隨著(zhù)信息技術(shù)大眾化的趨勢的繼續，鋪張浪費所帶來(lái)的懲罰只會(huì )加重。要想以信息技術(shù)投資來(lái)獲得競爭優(yōu)勢越來(lái)越難，而招致成本劣勢倒是容易得多。
像該集團一樣實(shí)施最先進(jìn)的硬件設備和應用軟件，并不能解決核心問(wèn)題，IT規劃中應當明確這一點(diǎn)。
6、從核心基礎項目著(zhù)手
此外，對于信息化項目需求的輕重緩急應當具有明確的規劃，先實(shí)施企業(yè)最需要的基礎核心項目，并以此為基礎量體裁衣，衍生其他項目的建設，保證數據的整體統一，也可以保證預算的準確性。
7、借助外部咨詢(xún)公司的力量
實(shí)力雄厚的咨詢(xún)公司可以解決公司專(zhuān)業(yè)人才缺乏的問(wèn)題，并可以從客觀(guān)的角度提出專(zhuān)業(yè)建議，如果企業(yè)具備足夠的條件，也可以選派專(zhuān)職人員進(jìn)行相關(guān)的培訓學(xué)習。
人無(wú)遠慮 必有近憂(yōu)
企業(yè)IT規劃不是需不需要做的問(wèn)題，而是一定要做。只有根據企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰略制定出了相應的IT規劃，才能保證企業(yè)發(fā)展各個(gè)階段都有相應的IT系統的支持。
一個(gè)國家有一個(gè)中長(cháng)期規劃、五年規劃等，企業(yè)也應該有規劃，應該根據它的存在價(jià)值和目標，制定企業(yè)的遠景規劃和目標，并進(jìn)一步制定企業(yè)的戰略目標。企業(yè)所有其它方面的建設規劃，如市場(chǎng)規劃、產(chǎn)品規劃、能力建設規劃、文化建設規劃、IT規劃等都要圍繞著(zhù)企業(yè)戰略規劃展開(kāi)，并最終服務(wù)于企業(yè)戰略規劃和戰略目標。
人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)。從這個(gè)意義上講，企業(yè)IT規劃不是需不需要做的問(wèn)題，而是一定要做。只有根據企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰略制定出了相應的IT規劃，才能保證企業(yè)發(fā)展各個(gè)階段都有相應的IT系統的支持，才能保證企業(yè)所有IT建設是在企業(yè)發(fā)展最適當的時(shí)候，或最需要的時(shí)候提供的最合適的支持。
也只有這樣，才能保證IT在企業(yè)的實(shí)施能夠總體考慮，分步建設，避免重復建設，避免出現只管部分不顧總體的子系統沖突、不集成等問(wèn)題，避免出現信息孤島現象。
正如企業(yè)的遠景規劃和戰略目標從整體上來(lái)看是相對穩定的、延續的，但并不排除企業(yè)根據不同時(shí)期的內外部環(huán)境的變化做適當調整一樣，企業(yè)的IT規劃也需要根據企業(yè)的發(fā)展規劃在不同時(shí)期做適當調整。
每年度具體的IT計劃，要在整體IT規劃基礎上展開(kāi)。具體來(lái)說(shuō)，需要根據調整后的IT整體規劃及往年IT建設的成就，結合企業(yè)當年業(yè)務(wù)重點(diǎn)、發(fā)展瓶頸及管理難點(diǎn)，考慮IT建設需要重點(diǎn)投入的方面，重點(diǎn)解決的問(wèn)題。通過(guò)這樣的分析，就能保證每年度的IT建設能納入整體建設規劃中，也能保證IT方面的每筆投入都有明確的原動(dòng)力，減少項目的實(shí)施風(fēng)險，從而避免IT建設的盲目投資及獲得最佳投入產(chǎn)出比。
結合這個(gè)案例來(lái)看，正因為缺乏IT規劃，企業(yè)雖然上了辦公自動(dòng)化系統，ERP系統及PDM系統等，但是否具有一定盲目性？是否是最需要的時(shí)候實(shí)施的？各系統有沒(méi)有考慮數據共享，數據規劃及標準化問(wèn)題？在考慮上一個(gè)新系統時(shí)，是否充分考慮到了與原來(lái)系統的接口？是否考慮了發(fā)揮新系統優(yōu)勢，解決老系統不能解決的問(wèn)題，或者借助新系統來(lái)充分發(fā)揮老系統的應用效果？
例如，通常來(lái)看，大型成熟ERP系統在管理模型及數據模型方面非常有優(yōu)勢，但是，往往對最終用戶(hù)的界面（如操作界面及審批界面等）的顯示及操作友好性方面就有一些限制，因此，可以發(fā)揮辦公自動(dòng)化系統在這方面的優(yōu)勢，相互取長(cháng)補短，通過(guò)實(shí)施必要的接口開(kāi)發(fā)工作，來(lái)保證IT應用的整體效果。如果企業(yè)有了整體IT規劃，并根據內外部條件進(jìn)行了實(shí)時(shí)調整，就可以避免上述問(wèn)題的產(chǎn)生。(■ 漢普管理咨詢(xún)(中國)有限公司咨詢(xún)總臨 陳加兵)
學(xué)做中長(cháng)期規劃
針對目前該集團公司硬件設施先進(jìn)、軟件應用豐富、信息孤島的現狀，長(cháng)期規劃的第一任務(wù)，是實(shí)現各應用系統的集成。至于短期規劃，可以是對現有系統做一定程度的整合，也可以是根據長(cháng)期規劃制定的目標，對不符合集成條件的系統做相應調整。
我們實(shí)施過(guò)的客戶(hù)中有不少類(lèi)似于該公司的大型集團，我認為：A主任一定要將IT長(cháng)期規劃和短期規劃結合起來(lái)，指導集團的信息化工作向集成化方向發(fā)展。
IT的長(cháng)期規劃一定要緊密結合企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略，既要同步，又要保證有超前的預見(jiàn)和規劃。同時(shí)，長(cháng)遠目標必須要分解為多個(gè)短期目標來(lái)實(shí)現，因此，該集團的短期規劃也是必不可少的。短期規劃要服從于長(cháng)期規劃，根據現有資源做相應調整，使規劃落實(shí)到切實(shí)可行的計劃上。
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息孤島不是導致數據重復錄入，就是導致信息無(wú)法匯總分析，從而無(wú)法滿(mǎn)足管理的需要。因此，實(shí)現企業(yè)信息化的基本要求是集成，而針對目前該集團公司硬件設施先進(jìn)、軟件應用豐富、信息孤島的現狀，長(cháng)期規劃的第一任務(wù)，必然是實(shí)現各應用系統的集成。
兩種集成模式
關(guān)于企業(yè)應用系統的集成，一般有兩種模式：一種是同一公司的系列產(chǎn)品間的集成，這種集成在產(chǎn)品設計之初就會(huì )考慮，一般比較緊密，基本可以實(shí)現數據雙向實(shí)時(shí)傳遞，可以看作是真正意義上的集成。
但是，目前還沒(méi)有一家公司可以同時(shí)提供企業(yè)信息化需要的全部產(chǎn)品，另外，隨著(zhù)科技的進(jìn)步，管理思想也在進(jìn)步，將來(lái)也很難有哪家公司能全部提供這樣的全套產(chǎn)品。對于本案例中的家電集團來(lái)說(shuō)，包含了制造、科研、投資、貿易等多種業(yè)務(wù)，僅選擇一家公司提供的產(chǎn)品是不能滿(mǎn)足其管理需要的。
另一種集成則是不同公司不同產(chǎn)品間的集成，這種集成目前也分兩種情況：較緊密較成熟的集成，以及專(zhuān)門(mén)為特定客戶(hù)提供的集成。
前者一般是比較成熟的產(chǎn)品預留了一些與其他產(chǎn)品的接口，這些接口可能不是實(shí)時(shí)的，也可能不是雙向的，但是相對靈活，可以滿(mǎn)足一些基本的需要且可以擴展。
后者則是專(zhuān)門(mén)為特定的客戶(hù)特定的產(chǎn)品所做的集成，能滿(mǎn)足特定需求，但是擴展性較差。
不過(guò)，這只是目前的狀況，既然一家公司很難提供全套信息化產(chǎn)品，那么將來(lái)發(fā)展的趨勢必然是將多家產(chǎn)品集成到一起，并且是實(shí)時(shí)的、雙向的，是真正意義的集成。隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，這個(gè)目標必定能實(shí)現。
從以上分析可以看出，選擇兩種集成方式都有其合理性，最終都可以滿(mǎn)足數據共享的需要。這就需要在制定IT長(cháng)遠規劃時(shí)給予充分的考慮。
建議長(cháng)期規劃可以制定為：同一類(lèi)型的公司以及同一內容的管理要統一為一種產(chǎn)品；不同類(lèi)型的公司或不同的管理內容可以選擇不同的產(chǎn)品，如：同屬于制造公司的ERP統一為一種產(chǎn)品，HRM（人力資源管理系統）可以使用其他廠(chǎng)商的產(chǎn)品，而研究院所統一使用另一家廠(chǎng)商的PDM，當然，這些不同的應用系統間都需要集成。
長(cháng)期規劃一定要緊密結合企業(yè)的發(fā)展目標與戰略規劃，充分考慮每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展以及需求，站在一個(gè)總設計師的角度，考慮總體市場(chǎng)的需求變化趨勢，以及這種趨勢可能會(huì )帶給集團業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。這樣再細分考慮下去，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的重點(diǎn)方向，以及整體IT的中期框架基本可以看到了。
注意的是，在長(cháng)期規劃過(guò)程中必須要有點(diǎn)超前的規劃，避免業(yè)務(wù)發(fā)展太快而IT系統被動(dòng)落后的局面出現。需要借助企業(yè)的戰略部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)的研究報告，公司總體的發(fā)展規劃，以及與具體業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，還要與IT供應商多溝通，從多方面吸收經(jīng)驗，包括和同類(lèi)型的集團交流經(jīng)驗。要選擇可以隨著(zhù)企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(cháng)可以擴展的IT系統，避免投資的浪費。
IT規劃有助于業(yè)務(wù)的成長(cháng)，這將是信息部門(mén)今后獲得集團領(lǐng)導和業(yè)務(wù)部門(mén)支持的重要手段。
對于短期規劃，則要結合長(cháng)期規劃、目前信息孤島的現狀，以及其他資源包括資金條件來(lái)考慮，可以是對現有系統做一定程度上的整合，也可以是根據長(cháng)期規劃制定的目標，對不符合集成條件的系統做相應調整。
在此案例中，僅僅認識了規劃的重要性就學(xué)著(zhù)做規劃是遠遠不夠的。A主任需要做的是：根據企業(yè)長(cháng)期規劃先做IT的長(cháng)期規劃；根據長(cháng)期規劃以及目前集團信息化現狀制定短期規劃；實(shí)際建設依據短期規劃及資源情況制定具體的項目計劃；以及實(shí)現項目計劃
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