《環(huán)球財經(jīng)》雜志記者 葛方新 王羚/文 由在地面上蠕動(dòng)的蟲(chóng)蛹，到振翅高飛的彩蝶，自然界中有那么一類(lèi)生物，總要在經(jīng)歷一場(chǎng)質(zhì)的蛻變之后才能迎來(lái)全新的天地。是做地面上蠕動(dòng)的蟲(chóng)蛹，還是展翅的彩蝶，“走出國門(mén)”也許為不少企業(yè)提供了一次蝶變的機會(huì )。 說(shuō)起走出國門(mén)，在中國對外開(kāi)放20多年后的今天，林林總總的企業(yè)已探索出多條路徑。 其中比較著(zhù)名的如海爾，“走出去”選擇了海外建廠(chǎng)、自創(chuàng )品牌的路子，迄今已建立了分布于歐盟、北美、南美等8個(gè)經(jīng)濟區的13個(gè)生產(chǎn)基地。而新疆德隆集團的出海則選擇了“買(mǎi)店”方式，通過(guò)資本運作控股若干個(gè)擁有龐大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的公司。但也就是這個(gè)一向以資本運營(yíng)高手示人的德隆，最近也因資金鏈繃緊而岌岌可危。TCL的出海之路更像是一套組合拳——收購德國名牌彩電企業(yè)施耐德，與法國湯姆遜公司進(jìn)行股權合作等。 與它們不同，格蘭仕的出海似乎簡(jiǎn)單得多：貼牌生產(chǎn)(OEM)。即在國內生產(chǎn)，讓別人銷(xiāo)售去；通過(guò)用別人的品牌提高自己的實(shí)力及影響，實(shí)現貼牌和創(chuàng )牌并舉。 但就是這個(gè)看似簡(jiǎn)單的貼牌生產(chǎn)，卻使格蘭仕在海外市場(chǎng)屢獲佳績(jì)。1999年，格蘭仕出口創(chuàng )匯突破1.1億美元，成為中國家電出口兩強之一；2000年達到1.5億美元；2001年突破2億美元；2002年達3億美元。 到了2003年，格蘭仕出口額更攀升到5億美元，對于該年銷(xiāo)售突破100億元人民幣的格蘭仕而言，海外市場(chǎng)無(wú)疑幾近占據了整個(gè)集團的半壁江山。如此大的海外比重究竟意味著(zhù)什么？與海爾、TCL、長(cháng)虹相比，這個(gè)始終堅守“世界工廠(chǎng)”多少顯得有些“老土”的制造型企業(yè)，究竟是如何用貼牌生產(chǎn)這一“土辦法”博得良好出海效果的？經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)成為全球微波爐最大生產(chǎn)廠(chǎng)家的格蘭仕，在OEM之后又將做些什么？ 帶著(zhù)這些問(wèn)題，記者親自走訪(fǎng)了位于廣東順德的格蘭仕集團。 在從廣州趕往順德的近一個(gè)半小時(shí)的路程中，記者惟一的感覺(jué)是沉悶。與以往去海爾與長(cháng)虹調研的經(jīng)歷不同，盡管我們一路上看到了格力、科龍等眾多家電知名企業(yè)，但似乎都缺少了一份青島海爾工業(yè)園與長(cháng)虹在綿陽(yáng)市高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區基地的大氣與國際化氛圍。在進(jìn)入到格蘭仕集團大門(mén)之后，記者的心中產(chǎn)生了第一次“落差”：這就是出口5億美元、全球最大的微波爐生產(chǎn)商？高8層的集團大樓、緊湊的廠(chǎng)房，它們全都緊湊地集中在一起，記者到達之時(shí)，正值格蘭仕工人的換班之際，浩浩蕩蕩的人流頗為壯觀(guān)，也頗為雜亂。 但這種落差加疑問(wèn)很快就在嶺南的高溫中冰釋了。 “我們現在有大概近2萬(wàn)名員工，由于大量的訂單，我們的生產(chǎn)工人基本上是三班倒，機器是連軸轉。格蘭仕這些年發(fā)展得很快，特別是在海外市場(chǎng)?！痹诟裉m仕總裁助理趙為民的介紹中，我們直接導入了此次采訪(fǎng)的主題：“格蘭仕是怎樣出海的”。 突破北歐 “2004年5月，商務(wù)部公布了一份2003年中國出口額最大的200家企業(yè)名單，我們格蘭仕已躋身龍虎榜第87位，共出口創(chuàng )匯5億美元。特別是歐洲市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)‘八年抗戰’，格蘭仕已在歐洲市場(chǎng)建立起穩固的‘根據地’和‘戰略合作伙伴關(guān)系’，年銷(xiāo)售額達2億美元?！痹谂c趙為民，以及其海外業(yè)務(wù)高級經(jīng)理黃振斌、陳旭生等的交談中，格蘭仕的出海路徑逐漸變得明晰起來(lái)。 “當年，格蘭仕海外出口的第一張訂單就是從歐洲開(kāi)始的?！?/p> 據趙為民介紹，早在1995年，在微波爐取得中國市場(chǎng)占有率第一的位置后，格蘭仕就已意識到海外市場(chǎng)的重要，開(kāi)始著(zhù)手開(kāi)拓海外市場(chǎng)了。當時(shí)格蘭仕海外部只有兩三個(gè)人，與海外市場(chǎng)的聯(lián)系主要是通過(guò)香港貿發(fā)局，當年找到的歐盟第一個(gè)客戶(hù)是挪威的耀發(fā)公司，一年的訂單只有兩三千臺，“也就是剛剛有口飯吃”。 但是誰(shuí)都沒(méi)想到，就是憑借著(zhù)這兩三千臺的訂單，從挪威到瑞典，從芬蘭到丹麥，由點(diǎn)到線(xiàn)，格蘭仕竟然慢慢在北歐建立了一小塊“根據地”。 但格蘭仕并不滿(mǎn)足于此。按照趙為民的話(huà)來(lái)講，“占領(lǐng)了北歐市場(chǎng)，只是拿到了小組出線(xiàn)權，要想打入世界前八強，還必須與英、法、德等老牌資本主義勁旅過(guò)招?！?/p> 在格蘭仕看來(lái)，與“骨多肉少”的北歐市場(chǎng)相比，英國、法國、德國、西班牙等西歐強國的市場(chǎng)面積、市場(chǎng)容量更大，投入產(chǎn)出比更高，是下一步攻占的重點(diǎn)。但正因如此，該市場(chǎng)也吸引了眾多世界家電巨頭的角逐，這其中不乏本地家電巨頭西門(mén)子、惠而浦，以及來(lái)自日韓的松下、東芝、三星、LG等顯赫新貴，想要與這樣的選手同臺競技，其難度可想而知。如何在眾多強大的競爭對手中找到自己的合適定位？ 作隱形冠軍 當時(shí)，格蘭仕的出海策略是：作個(gè)“隱形冠軍”。 就品牌而言，中國企業(yè)到國外開(kāi)拓市場(chǎng)有四種辦法：一種是自創(chuàng )品牌，這就是人們所熟知的海爾之路；另一種辦法就是通過(guò)收購對方企業(yè)，以達到收購對方品牌的目的，以使用對方的品牌開(kāi)拓當地市場(chǎng)，TCL收購施耐德就是這個(gè)考慮。第三種辦法就是買(mǎi)牌生產(chǎn)。以浙江幾家領(lǐng)帶廠(chǎng)商為例，這些企業(yè)生產(chǎn)的都是世界名牌領(lǐng)帶，為獲得品牌使用，企業(yè)每年向名牌企業(yè)交付幾百萬(wàn)元不等的費用。再者也就是貼牌生產(chǎn)，格蘭仕選擇的正是這條路。 “當然我們也可以作‘Galanz’自己的品牌，在國內格蘭仕就大都用自己的品牌，但是我們也不一定非要都是自己的品牌，我們出口海外的產(chǎn)品大都是貼牌，我們追求的是什么，就是市場(chǎng)中10臺微波爐有7臺是格蘭仕制造的?！睆内w為民的這段話(huà)中我們不難看出格蘭仕的品牌策略：通過(guò)用別人的品牌提高自己的實(shí)力及影響，以實(shí)現貼牌和創(chuàng )牌并舉。 中國的優(yōu)勢在于豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，抓住世界產(chǎn)業(yè)轉移的機遇，格蘭仕給自己定下的目標十分明確，就是做“世界工廠(chǎng)”。 “中國企業(yè)，特別是廣大民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷史不過(guò)十幾年，出海的年頭也尚淺，缺乏國際化的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，缺乏國際性的知名品牌，也不可能像一些跨國公司那樣積累起幾百億美元，甚至上千億美元的資金實(shí)力。我們這些企業(yè)最大的優(yōu)勢就在于低成本的制造能力。所以格蘭仕明智地選擇了紡錘型模式，以自己的紡錘型模式與跨國公司的啞鈴型模式對接?！?/p> 趙為民認為：“我們和海爾不一樣，所以我們選擇的出海道路也不一樣，海爾是先難后易，他們走的是創(chuàng )牌之路，我們是先易后難，先幫別人打工。我們不像海爾有豐富的資金支持，能去搶占高點(diǎn)陣地，如果格蘭仕也這樣作，那么在這個(gè)高點(diǎn)陣地還未拿下來(lái)的時(shí)候，我們的資源可能就已經(jīng)消耗殆盡了。我們不介意作個(gè)隱形冠軍?！?/p> 抱定了做“世界工廠(chǎng)”的信念，格蘭仕迎來(lái)了開(kāi)拓海外市場(chǎng)的好時(shí)機。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，日、韓家電企業(yè)紛紛收縮全球戰線(xiàn)，同時(shí)迫于現金壓力，紛紛低價(jià)傾銷(xiāo)，被歐盟反傾銷(xiāo)起訴制裁，日、韓微波爐廠(chǎng)商被逐出市場(chǎng)。歐洲微波爐市場(chǎng)上出現了空白！這無(wú)疑為格蘭仕微波爐大規模進(jìn)軍西歐核心板塊打開(kāi)了缺口。 1997年，為了與急于在中國市場(chǎng)擴張的美國惠而浦合資，著(zhù)名的蜆華公司不得不放棄了為其他跨國公司的貼牌，被迫與法國大客戶(hù)翡羅利公司分手。于是，翡羅利公司開(kāi)始尋找新的合作伙伴。該公司抱著(zhù)試一試的心態(tài)找到了正在國內迅速崛起的格蘭仕，兩家公司的合作從1000臺訂單試起。 當時(shí)在國內已頗有名氣的格蘭仕并未嫌“肉太瘦”，反而認為這是一次難得的機會(huì )，于是成立了專(zhuān)門(mén)小組與翡羅利公司對接，務(wù)求全方位、高標準地滿(mǎn)足翡羅利公司的各項要求。由于在試用期的良好表現，1998年，格蘭仕迎來(lái)了翡羅利10萬(wàn)臺的大單。 通過(guò)與翡羅利公司的緊密合作，格蘭仕逐步建立了海外樣板市場(chǎng)。1999年，格蘭仕提出了海外營(yíng)銷(xiāo)要聚焦大品牌，高度重視為國際性大品牌做OEM的策略。在這一思想的指導下，格蘭仕開(kāi)始成為意大利的德龍、美國的GE、日本的三洋等大品牌的OEM合作伙伴。 “大品牌一般都要求多，要求高，但一旦達成合作，訂單大而穩定。為了能跟大品牌合作，公司為此從質(zhì)量控制和檢驗、專(zhuān)線(xiàn)生產(chǎn)、模具制造、技術(shù)攻關(guān)、專(zhuān)門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面組織專(zhuān)門(mén)力量，成立公關(guān)小組，集中力量，跟進(jìn)各項工作?！碑斈曦撠熤?zhù)手跟進(jìn)與意大利德龍合作的格蘭仕海外高級業(yè)務(wù)經(jīng)理黃振斌回憶到：“從1999年開(kāi)始，經(jīng)過(guò)了三年的磨合了解和談判，直到2001年我們才最終促成了與德龍的合作?！?/p> 不可否認，隨著(zhù)國際資源的再分配，對處于經(jīng)濟鏈下游的發(fā)展中國家來(lái)說(shuō)，貼牌生產(chǎn)無(wú)疑具有入門(mén)門(mén)檻低、出?？?、資金回收快、可直接學(xué)習國際先進(jìn)生產(chǎn)等特點(diǎn)。正是倚仗著(zhù)OEM這種方式，包括格蘭仕在內的許多企業(yè)都走出了國門(mén)。 但是，時(shí)至今日，OEM的弊端也逐漸顯現出來(lái)，較低的產(chǎn)品附加值附帶的是較低的利潤率，較低的進(jìn)入門(mén)檻意味著(zhù)很大的被替代風(fēng)險，貼牌出海也意味著(zhù)淡化自身品牌，為他人做嫁衣裳。這不能不說(shuō)是像格蘭仕這樣依靠OEM走出國門(mén)的制造型企業(yè)的隱憂(yōu)。 與跨國巨頭稱(chēng)兄弟 盡管存在種種隱憂(yōu)，但在當時(shí)，OEM方式卻是格蘭仕出海的殺手锏。 依靠低成本的優(yōu)勢，以及過(guò)硬的產(chǎn)品，格蘭仕先主攻英、法、德三個(gè)市場(chǎng)，搶占歐洲市場(chǎng)制高點(diǎn)，再由點(diǎn)及面各個(gè)擊破，實(shí)現著(zhù)扇形擴張、滾動(dòng)發(fā)展。在聚焦中心市場(chǎng)的同時(shí)，格蘭仕又開(kāi)始集中資源主攻超市。 “家樂(lè )福在全球有9000家分店，一個(gè)店賣(mài)一臺，就是9000臺，這不僅是一個(gè)分銷(xiāo)渠道，也是一個(gè)傳播渠道，通過(guò)家樂(lè )福強大的分銷(xiāo)能力，可以提高格蘭仕的品牌效應和競爭力。公司高層很早就預計超市將在世界市場(chǎng)上占據重要的位置，像法國家樂(lè )福、德國麥德龍、法國歐尚等世界超級終端目前都已相繼成為公司的重要客戶(hù)?！壁w為民說(shuō)。 當年，在與家樂(lè )福的接觸中，家樂(lè )福曾給格蘭仕提出了8點(diǎn)要求：有出口權；有價(jià)格優(yōu)勢；有歐盟配額；有良好質(zhì)量；有大批量生產(chǎn)能力；有迅速的反應力；有學(xué)習精神；能準時(shí)交貨。盡管有壓力，但在格蘭仕看來(lái)，這8點(diǎn)就是進(jìn)入全球市場(chǎng)的“競爭力標桿”，也是敲開(kāi)其他零售巨頭大門(mén)的必備條件。 與流通大鱷家樂(lè )福的牽手，讓格蘭仕得出一套“大生產(chǎn)—大流通”的法則：全球制造嫁接全球渠道，以銷(xiāo)定產(chǎn)，雙贏(yíng)互動(dòng)。此外，流通大鱷們更讓格蘭仕摸索出一套專(zhuān)門(mén)的操作方法：1.要參與零售戰略的制定；2.重視其專(zhuān)有機型的開(kāi)發(fā)；3.提供售后技術(shù)支持；4.參與物流的安排。以家樂(lè )福為例，家樂(lè )福的新店開(kāi)到哪里，格蘭仕的微波爐就供應到哪里。格蘭仕牢牢抓住了全球的分銷(xiāo)主渠道，在歐盟市場(chǎng)全面撒網(wǎng)，勢如破竹，最大一單是2600萬(wàn)美元。 但通過(guò)對歐洲市場(chǎng)的多次走訪(fǎng)，格蘭仕高層也發(fā)現了這樣一個(gè)問(wèn)題，雖然公司與家樂(lè )福、歐尚、麥德龍、METRO等零售巨頭結成了戰略聯(lián)盟，雖然格蘭仕的家電產(chǎn)品在海外市場(chǎng)上占有率高，但產(chǎn)品的上架率并不理想，有一些產(chǎn)品是被當作促銷(xiāo)產(chǎn)品大量銷(xiāo)售出去的。這也許是今日之格蘭仕不得不思考的問(wèn)題。 為了改變這一現狀，提升當地商家、消費者對“中國造”的認知，格蘭仕集團技術(shù)研發(fā)中心針對歐盟市場(chǎng)特點(diǎn)和消費者偏好，為歐盟市場(chǎng)量身定制了多款技術(shù)含量高、款式新穎的家電新品，如熱風(fēng)對流微波爐、耐高溫的電腦型烤箱等。為了將新產(chǎn)品以最快的速度推向歐盟市場(chǎng)，格蘭仕甚至決定移師海外，實(shí)現從“產(chǎn)地展”到“銷(xiāo)地展”，于今年6月15日在巴黎舉辦一次格蘭仕新品展。但這種做法能否治本還有待觀(guān)察。 成靠專(zhuān)業(yè)化，發(fā)展靠多元 2000年，格蘭仕迎來(lái)了戰略大調整的一年。格蘭仕做出了一個(gè)叫業(yè)內大吃一驚的決定，進(jìn)軍空調行業(yè)。這無(wú)疑向人們清楚地傳達了這樣一個(gè)信息，即格蘭仕開(kāi)始將目標市場(chǎng)由專(zhuān)一的微波爐行業(yè)轉向全家電行業(yè)。 盡管進(jìn)軍空調業(yè)是格蘭仕集團一次重大的戰略調整，但格蘭仕的戰略調整并未對其一貫的戰術(shù)，特別是出海戰術(shù)產(chǎn)生影響。也許是微波爐的OEM出海經(jīng)驗太過(guò)成功，因此它很快被平行地移植到空調領(lǐng)域。 格蘭仕在進(jìn)軍相關(guān)行業(yè)時(shí)的手法可以歸納為兩點(diǎn)：一是大投入、大產(chǎn)出，二是依托海外做大自身。 四年前，格蘭仕號稱(chēng)投資20億元進(jìn)軍制冷業(yè)，企圖借助大力度促銷(xiāo)一舉沖入空調行業(yè)“前三甲”。結果出師不利，中途遭遇到競爭對手聯(lián)名狀告，活動(dòng)被迫停止，格蘭仕可謂損失慘重。近幾年，與新科、奧克斯等在市場(chǎng)上頗為活躍的新品牌相比，格蘭仕空調顯得過(guò)于沉默。 就在人們快要淡忘格蘭仕空調之際，2003年10月，在廣東順德召開(kāi)的格蘭仕空調全球經(jīng)銷(xiāo)大會(huì )上，格蘭仕又出豪言壯語(yǔ)：繼三年前投資20億元進(jìn)軍空調業(yè)后，格蘭仕將再追加20億元，在廣東中山圈地3000畝，打造世界上最大的空調生產(chǎn)基地。 因為今時(shí)已不同往日。 經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，空調業(yè)的競爭日益白熱化，正規軍與雜牌軍，本土企業(yè)與跨國公司交叉混戰，行業(yè)利潤以降至微利，全行業(yè)可謂屢遭霜雪。當不少企業(yè)都在逃離之際，格蘭仕卻偏偏走進(jìn)了別人眼中的“死胡同”，而且一“砸”就是40億，相當于格蘭仕所有產(chǎn)品年銷(xiāo)售收入的一半左右。 面對記者的疑問(wèn)，一直負責格蘭仕空調出口業(yè)務(wù)的高級業(yè)務(wù)經(jīng)理陳旭生給出了這樣的答案：“別看我們這幾年國內市場(chǎng)的動(dòng)靜不大，事實(shí)上，格蘭仕是避開(kāi)了競爭激烈的國內空調市場(chǎng)，在海外市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)，目前已經(jīng)躋身中國空調出口四強，與海爾、格力、美的等老牌勁旅并肩而立?！?/p> 據陳旭生介紹，格蘭仕空調是從2001年開(kāi)始出口的，第一年的出口量?jì)H為5萬(wàn)套，2002年為18萬(wàn)套，到了2003年更是激增至65萬(wàn)套，根據目前的出口勢頭，陳旭生估計，2004年格蘭仕的空調出口將有望突破200萬(wàn)套。 “與其在國內大家拼得你死我活，利潤率又低，還不如到國外去割一塊肥肉回來(lái)。海外市場(chǎng)價(jià)格也好，利潤也高，而且在我們的努力下，國外的市場(chǎng)也獲得了急速的膨脹?！标愋裆嗌儆行┳院赖卣f(shuō)。 看來(lái)誰(shuí)也不敢保證，集中資源做大海外市場(chǎng)的格蘭仕，會(huì )在競爭對手資源實(shí)力減弱之時(shí)來(lái)個(gè)回馬槍?zhuān)匦掳l(fā)力國內市場(chǎng)。 細節取勝 當然，格蘭仕生產(chǎn)空調，之所以能“玩”出依托海外殺回國內這一招，是因為其微波爐已在海外建立了現成的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，格蘭仕空調可以拿來(lái)就用；二來(lái)其微波爐出海的成功經(jīng)驗也可以迅速被“復制”到空調上來(lái)。據陳旭生介紹，目前格蘭仕空調出口50%的渠道來(lái)自原有的微波爐渠道。此外，由于格蘭仕已與家樂(lè )福、沃爾瑪等流通大腕合作，其空調一出口就可以進(jìn)入歐美市場(chǎng)主渠道快速分銷(xiāo)，這是其他企業(yè)難以做到的。 “說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，我們剛開(kāi)始做空調的時(shí)候，很多業(yè)務(wù)員的接單業(yè)績(jì)常常是零或者說(shuō)只有十幾臺的樣機?！标愋裆f(shuō)。 為了將原有的微波爐客戶(hù)發(fā)展為空調客戶(hù)，陳旭生和他的同事們經(jīng)常是見(jiàn)縫插針，借著(zhù)客戶(hù)與微波爐部門(mén)同事談判的空隙推薦格蘭仕空調，常常是為了10分鐘的見(jiàn)面機會(huì )而等上6、7個(gè)小時(shí)。 格蘭仕空調還將目標瞄準了競爭對手的海外客戶(hù)，只要對手稍有不慎，格蘭仕就有可能乘虛而入。受SARS影響，某國內空調老牌企業(yè)不得不停產(chǎn)1個(gè)月，無(wú)法向其一老客戶(hù)如期交貨。該客戶(hù)抱著(zhù)試一試的心理，找到了一直保有聯(lián)系，但尚無(wú)合作的格蘭仕，并下了2000臺的訂單，要求是1個(gè)月內交貨，而格蘭仕的回答是10天，這讓該客戶(hù)大吃一驚，“如果你們能在10天內交貨，我們就將所有的空調訂單交給你們負責?！本瓦@樣格蘭仕成功地從競爭對手那里挖取了客戶(hù)。 “中國企業(yè)不缺勤勞不缺智慧，最缺的是做細節的精神，企業(yè)只有在每一個(gè)細節上做足功夫，才能保證基業(yè)常青。開(kāi)拓市場(chǎng)，特別是海外市場(chǎng)更是如此?！弊⒅亍凹毠潯笔顷愋裆_(kāi)拓海外市場(chǎng)的又一心得。 一個(gè)意大利客戶(hù)來(lái)到格蘭仕，工作人員首先端上來(lái)的是咖啡而不是茶，大家首先談?wù)摰脑?huà)題是意甲足球而不是業(yè)務(wù)。一個(gè)客戶(hù)用完午餐準備去廣州乘飛機，提出要一瓶可口可樂(lè )帶走，業(yè)務(wù)員送他時(shí)無(wú)意中得知他喝可樂(lè )是為了防暈車(chē)。事隔幾月后，客戶(hù)二次拜訪(fǎng)，業(yè)務(wù)員就提前準備好可樂(lè )送給他并提醒旅途注意防暈車(chē)，客戶(hù)深受感動(dòng)，很少有人記得他有喝可樂(lè )防暈車(chē)的習慣。 無(wú)可比擬的成本優(yōu)勢、過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量、精耕細作情感營(yíng)銷(xiāo)，格蘭仕空調率先撬開(kāi)了西班牙市場(chǎng)的大門(mén)，緊接著(zhù)意大利成為了格蘭仕在歐洲最大的市場(chǎng)。同時(shí)格蘭仕也開(kāi)始以黎巴嫩市場(chǎng)為灘頭陣地，繼而搶占中東市場(chǎng)。目前格蘭仕已經(jīng)占領(lǐng)了黎巴嫩30％左右的空調市場(chǎng)。 盡管如此，格蘭仕空調的出海還是面臨著(zhù)來(lái)自各方面的壓力。首先是格蘭仕有限的系列產(chǎn)品。秉著(zhù)格蘭仕一向集中資源找準一點(diǎn)，做精、做透、做深、做大的“聚焦原則”，初涉空調制冷行業(yè)的格蘭仕，將分體式空調作為了突破口和聚焦點(diǎn)，盡管在分體式空調方面，格蘭仕已經(jīng)建立起了較為完善的產(chǎn)品線(xiàn)，特別是在高端新一代高效環(huán)保冷媒方面，格蘭仕一直掌握著(zhù)主動(dòng)權，但是格蘭仕目前仍不能向顧客提供包括窗機、柜機、中央空調在內的全系列空調產(chǎn)品。 再者就是價(jià)格壓力了?！皬娜ツ觊_(kāi)始，奧克斯空調也開(kāi)始出口，這對我們的價(jià)格產(chǎn)生了一定的壓力，”但是陳旭生認為：“格蘭仕有的不光是低價(jià)，還有良好的售后和服務(wù)，這使得格蘭仕產(chǎn)品的價(jià)格有底氣比競爭對手高出5美元?！?/p> 除此之外，日、韓等家電企業(yè)也開(kāi)始了收復失地的大戰。無(wú)論是微波爐還是空調，格蘭仕都感受到了競爭對手的壓力?！氨M管市場(chǎng)的放量不小，LG等日、韓的反攻實(shí)力也不可小視，特別是2003年，LG與我們拼得很兇！” 堅忍者不好做 其實(shí)格蘭仕此次進(jìn)軍空調行業(yè)，從微波爐行業(yè)轉向家電全行業(yè)的戰略調整，不能不說(shuō)是格蘭仕發(fā)展到一定階段后的必然產(chǎn)物。 目前，格蘭仕在國內微波爐市場(chǎng)占據60%以上的份額，在國際市場(chǎng)占據著(zhù)40%左右的份額，競爭暫時(shí)處于均衡狀態(tài)，再擴大市場(chǎng)份額的空間和可能性都非常小。二是微波爐市場(chǎng)屬于小家電，本身市場(chǎng)容量很小，粗略計算一下中國的市場(chǎng)容量不超過(guò)80億元人民幣，全球市場(chǎng)不超過(guò)30億美元，這樣的小市場(chǎng)有少數幾家的競爭者分享還算可觀(guān)，即使你占據大量的市場(chǎng)份額，也不會(huì )有太大的絕對銷(xiāo)售額。 從格蘭仕的業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，其主營(yíng)業(yè)務(wù)比較單一，可以說(shuō)只有微波爐一個(gè)主打產(chǎn)品，而且已經(jīng)發(fā)展到十分成熟的階段，不可能再支持業(yè)績(jì)的大幅增長(cháng)。如果微波爐行業(yè)進(jìn)入衰退，就會(huì )直接威脅到格蘭仕的生存。格蘭仕也有必要選擇新的市場(chǎng)進(jìn)行多元化的擴張。 經(jīng)過(guò)微波爐生產(chǎn)的多年積累，格蘭仕已具有獨到的制造成本控制能力，這種能力無(wú)疑可以支持格蘭仕以較低的代價(jià)進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。與微波爐一樣，空調市場(chǎng)也屬于“低技術(shù)”進(jìn)入壁壘行業(yè)，盡管通過(guò)多年的市場(chǎng)競爭，國內的空調行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到微利時(shí)代，但相對微波爐而言，這類(lèi)“大家電”利潤仍相對較高。 在行業(yè)內，人們一直稱(chēng)格蘭仕為微利時(shí)代的堅忍者、價(jià)格屠夫。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)，平均降幅達40％；1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價(jià)，降幅在29％—40％之間；1998年，格蘭仕微波爐以“買(mǎi)一贈三”和抽獎等形式進(jìn)行變相降價(jià)；2000年，格蘭仕第四次掀起價(jià)格大戰，降幅仍高達40％，而微波爐的這一價(jià)格策略也同樣被帶到空調上來(lái)了。格蘭仕于2002年打響空調價(jià)格大戰第一槍后，市場(chǎng)上空調產(chǎn)品的價(jià)格比一兩年前顯著(zhù)下滑。原來(lái)一臺一匹分體機價(jià)格在3000元左右，現在1000多元的一匹分體機隨處可見(jiàn)。 “微利時(shí)代的到來(lái)，更適合總成本領(lǐng)先、進(jìn)行低成本擴張的企業(yè)發(fā)展?！备裉m仕是這樣創(chuàng )造微波爐奇跡的，同樣，格蘭仕也打算將其克隆到格蘭仕空調的身上。 然而“堅忍者”的滋味并不好受。在低成本擴張，貼牌生產(chǎn)為格蘭仕的企業(yè)發(fā)展和出海創(chuàng )造奇跡的同時(shí)，較低的技術(shù)進(jìn)入門(mén)檻和較低貼牌生產(chǎn)門(mén)檻也意味著(zhù)低下的利潤率，脆弱的產(chǎn)品出口以及被他人取代的風(fēng)險。 格蘭仕副總裁俞堯昌曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：格蘭仕這些年“甜”的方面，是通過(guò)兩萬(wàn)多員工的共同努力創(chuàng )造的業(yè)績(jì)，勝過(guò)了國外的主要競爭對手，搶占了歐洲市場(chǎng)。然而“苦”的方面，是我們的資本力量有限，只好艱苦創(chuàng )業(yè)，直到現在我們還是要做苦行僧。 資本實(shí)力有限，其實(shí)也從另一個(gè)方面反應出國家在對待民企出海方面缺乏強有力的政策、資金支持。 “騎樓式”經(jīng)營(yíng)的局限 在格蘭仕，記者始終在思索一個(gè)問(wèn)題：格蘭仕通過(guò)貼牌生產(chǎn)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，也通過(guò)貼牌生產(chǎn)走向海外市場(chǎng)，目前，格蘭仕公司生產(chǎn)的微波爐全球市場(chǎng)占有率高達40%，格蘭仕產(chǎn)品銷(xiāo)往全球80多個(gè)國家。但產(chǎn)品走向世界，是否就意味著(zhù)企業(yè)已經(jīng)與世界接軌了呢？盡管這是目前中國許多出海企業(yè)的通病，但格蘭仕是怎樣解決這個(gè)問(wèn)題的呢？ 客觀(guān)而論，格蘭仕的身上有著(zhù)太過(guò)濃厚的嶺南經(jīng)營(yíng)理念，這也許和該集團的創(chuàng )始人，格蘭仕集團的董事長(cháng)梁慶德是地地道道的順德人不無(wú)關(guān)系。 25年前，一袋花生、一顆公章，梁慶德開(kāi)始了他在荒灘上的創(chuàng )業(yè)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的考察，他最后選定了目前這個(gè)名叫細 工業(yè)區的格蘭仕廠(chǎng)址，細 河就在廠(chǎng)房、車(chē)間之間流過(guò)。嶺南文化的種種特點(diǎn)使“平民化”成為了梁慶德經(jīng)營(yíng)理念的核心，而這種理念也直接影響到了他的兒子梁昭賢(格蘭仕的CEO)。 傳統廣東人的商鋪都是騎樓建筑，樓上是住家，樓下是商鋪。格蘭仕集團的布局正是這種典型的騎樓風(fēng)格，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、辦公，企業(yè)所有的職能與設計都被濃縮到一定的空間之內。穿過(guò)產(chǎn)品展示廳，你就能到達辦公區，穿過(guò)辦公區就是微波爐的生產(chǎn)車(chē)間，緊挨著(zhù)的就是空調生產(chǎn)線(xiàn)。這種“前店后廠(chǎng)”的產(chǎn)業(yè)布局，在企業(yè)發(fā)展初期也許能起到聚集人氣、有效縮短產(chǎn)業(yè)鏈、控制成本的作用，但是隨著(zhù)企業(yè)的不斷壯大，以及對國際市場(chǎng)的融入，這種“前店后廠(chǎng)”的布局是否還能適應于這個(gè)海外業(yè)務(wù)占據半壁江山的企業(yè)呢？ 目前，格蘭仕已經(jīng)意識到了這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)始向資本市場(chǎng)進(jìn)軍，并重新界定企業(yè)跨國資本運營(yíng)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，相信不久后會(huì )以全新的面目示人。 資本軟肋？ 作為一個(gè)出色的企業(yè)，格蘭仕并不拒絕資本市場(chǎng)。其實(shí)，格蘭仕最近一兩年也想過(guò)資本運營(yíng)，但鑒于中國資本市場(chǎng)目前的隱形歧視和條塊分割，最終無(wú)奈地不了了之。 2004年年初，格力電器、華凌的國有股轉讓?zhuān)鹆烁裉m仕的高度興趣。格蘭仕的想法很簡(jiǎn)單，順德已經(jīng)沒(méi)有進(jìn)一步擴張的地皮了，格蘭仕想把空調生產(chǎn)線(xiàn)從順德搬離出來(lái)。盡管格蘭仕在中山的空調基地已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)工，但如果格蘭仕與格力的空調資源能夠整合，那么，格蘭仕愿意再在珠海開(kāi)發(fā)區圈3000—5000畝地，首期先把空調的銅管生產(chǎn)廠(chǎng)搬過(guò)去。至于華凌，格蘭仕看中的是其當年以5億元從日本引進(jìn)的空調生產(chǎn)線(xiàn)，以及其良好的管理基礎。 為此，格蘭仕于2004年春節前曾向珠海、廣州的國資管理部門(mén)遞交了相關(guān)函件。據悉當時(shí)已經(jīng)有四大國際財團愿意成為格蘭仕的戰略投資者，它們可以為格蘭仕融資超過(guò)30億元。格蘭仕的CEO梁昭賢甚至牽頭成立了一個(gè)臨時(shí)工作小組，一起研討收購的可行性及相關(guān)事宜。據當時(shí)有關(guān)媒體披露的情況，為了能成功地收購格力股權，格蘭仕給珠海方面開(kāi)出了“絕不搬遷格力生產(chǎn)基地，繼續在珠海開(kāi)發(fā)區追加投資”等相當優(yōu)惠的條件。 原本以為空調行業(yè)的重組大戲將會(huì )上演，結果等來(lái)的卻是珠海方面的全盤(pán)否認。對此俞堯昌表現得極為無(wú)奈。其實(shí)，格蘭仕一直在尋找資本運作的好對象，并不是一時(shí)心血來(lái)潮。格蘭仕不只是對格力關(guān)注，對所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的轉讓都會(huì )關(guān)注。格蘭仕也曾為科龍的轉制多次與順德區政府交涉過(guò)，后來(lái)因為擔心收購后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，所以才失之交臂。 對于格力以及華凌的股權收購，也許存在著(zhù)政策壁壘或政府壁壘的因素，但需要指出的是，資本運營(yíng)似乎已經(jīng)成為了格蘭仕的軟肋。 以其出口為例，盡管格蘭仕已經(jīng)形成相當規模的出海，但大多仍然停留在沒(méi)有資本支撐的產(chǎn)品出海的層次之上。在產(chǎn)品挺進(jìn)國際市場(chǎng)、企業(yè)做到“世界工廠(chǎng)”的同時(shí)，格蘭仕并未打造出國際資本鏈條，依然游離在國際資本流之外。在國際化的市場(chǎng)環(huán)境中，單純的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)必然是脆弱的，由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉入資本經(jīng)營(yíng)才能增強抗風(fēng)險的能力，參與國際資本循環(huán)的中國企業(yè)才能從本質(zhì)上實(shí)現國際化。 在任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程當中，特別是像格蘭仕這樣快速增長(cháng)的企業(yè)，資金對其來(lái)說(shuō)都是非常重要的。如何吸引國際優(yōu)質(zhì)資金，如何降低企業(yè)擴張風(fēng)險，利用資本為企業(yè)發(fā)展、企業(yè)出海保駕護航也許將成為格蘭仕下一步需要思考的問(wèn)題。同樣，更是政策的制定者們不得不思考的問(wèn)題。 |
聯(lián)系客服
