【案例
1
】格蘭仕
格蘭仕前身是梁慶德在
1979
年成立的廣東順德桂洲羽絨廠(chǎng)。
1991
年，格蘭仕最高決
策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業(yè)轉移到一個(gè)
成長(cháng)性更好的行業(yè)。
經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調查，
初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域
(
格蘭仕所在地廣東順
德及其周?chē)貐^已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地
)
；
進(jìn)一步地，
格蘭仕選定小家電為主攻方
向
(
當時(shí)，大家電的競爭較為激烈
)
；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品
(
當時(shí)，
國內微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有
4
家，其市場(chǎng)幾乎被外國產(chǎn)品壟斷
)
。
1993
年，
格蘭仕試產(chǎn)微波爐
1
萬(wàn)臺，
開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)主為。
自
1995
年至今，格蘭仕微波爐國內市場(chǎng)占有率一直居第
1
位，且大大超過(guò)國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定
的壟斷線(xiàn)
(30
％
)
，達到
60
％以上，
1998
年
5
月市場(chǎng)占有率達到
73.5
％。格蘭仕頻頻使用價(jià)
格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導地位。
1996
年到
2000
年，格蘭仕先后
5
次大幅度降價(jià)，每次
降價(jià)幅度均在
20
％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高
10
％以上。
格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰略。格蘭仕的規模
經(jīng)濟首先表現在生產(chǎn)規模上。據分析，
100
萬(wàn)臺是車(chē)間工廠(chǎng)微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規模，格蘭
仕在
1996
年就達到了這個(gè)規模，
其后，
每年以?xún)杀队谏弦荒甑乃俣妊杆贁U大生產(chǎn)規模，
到
2000
年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規模達到
1200
萬(wàn)臺，是全球第
2
位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規
模的迅速擴大帶來(lái)了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰略的重要環(huán)節。格蘭
仕規模每上一個(gè)臺階，價(jià)格就大幅下調。當自己的規模達到
125
萬(wàn)臺時(shí)，就把出廠(chǎng)價(jià)定在
規模為
80
萬(wàn)臺的企業(yè)的成本價(jià)以下。
此時(shí)，
格蘭仕還有利潤，
而規模低于
80
萬(wàn)臺的企業(yè)，
多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著(zhù)的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的利基市場(chǎng)
獲得微薄贏(yíng)利，但同樣的技術(shù)來(lái)源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來(lái)
當規模達到
300
萬(wàn)臺時(shí)，格蘭仕又把出廠(chǎng)價(jià)調到規模為
200
萬(wàn)臺的企業(yè)的成本線(xiàn)以下，使對手缺乏追趕上
其規模的機會(huì )。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游
勇的小企業(yè)淘汰出局。
格蘭仕雖然利潤極薄，
但是憑借著(zhù)價(jià)格構筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線(xiàn)。
格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對的統治地位，低成本領(lǐng)先戰略是其發(fā)展壯大的戰略組合
中的重要—環(huán)。
格蘭仕：
堅持要對方將成套的、
最先進(jìn)的設備或生產(chǎn)線(xiàn)拿到格蘭仕要想讓對方交出設
備和技術(shù)，
就必須有不可抗拒的誘惑力
——
低到他們無(wú)法達到的價(jià)格。
為跨國公司打工
做
“
貼牌
”
，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，
而且巧妙地避開(kāi)了反傾銷(xiāo)、反壟斷的嫌疑；甩掉
了市場(chǎng)風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險，不花錢(qián)或花小錢(qián)就收購了別人的資產(chǎn)，獲得了別人現
成的市場(chǎng)，鎖定了自己的利潤空間。這是一種比股市圈錢(qián)還高明的擴張方式，是格蘭仕的
核心競爭力。格蘭仕沒(méi)有微波爐里的變壓器生產(chǎn)線(xiàn)。
日本變壓器的價(jià)格是
23
美元
/
個(gè)
美
國變壓器的成本是
30
美元
/
個(gè)
格蘭仕經(jīng)核算，是
10
美元
/
個(gè)
格蘭仕擁有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)
能力，
并能認清自己的目標和底線(xiàn)。
2003
年
10
月，國務(wù)院發(fā)布了關(guān)于改革現行出口退稅機制的決定。受此影響，家電產(chǎn)
品的出口退稅率下調了
4%
。出口退稅率下調
1%
，相當于貿易出口成本增加
1%
，
意味著(zhù)
企業(yè)利潤減少
1%
。
家電行業(yè)中空調業(yè)首當其沖。與彩電、電冰箱等產(chǎn)品不同由于節省了
安裝、服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用，一般空調企業(yè)的出口利潤要高于內銷(xiāo)市場(chǎng)，海外市場(chǎng)已經(jīng)成
3
為空調企業(yè)的盈利來(lái)源。
格蘭仕空調出口平均單價(jià)為
180
美元（合
1480
元人民幣）
，每
臺利潤為
4%
左右。
（內銷(xiāo)空調的
平均價(jià)格為
1300
—
1400
元人民幣）如果出口退稅
下調
4%
，
則出口利潤損失巨大。
格蘭仕計劃提高空調出口單價(jià)
4%
，
但風(fēng)險是
有可能喪失海外
客戶(hù)，
尤其是大單客戶(hù)。
美的則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，
從內部消化政策的影
響。如調整內部經(jīng)營(yíng)管理，
加大技術(shù)創(chuàng )新力度降低綜合成本等。
格蘭仕的問(wèn)題與發(fā)展
1.
利潤率過(guò)低
單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟效益是非常有限的。
格蘭仕年平均利潤率只
有
1%
—
2%
。格蘭仕
2000
年的銷(xiāo)售收入是
7
億美元；
2001
年的銷(xiāo)售收入是
10
億美元；
（合
68
億人民幣）
；
日本松下的年銷(xiāo)售量比不上格蘭仕，但銷(xiāo)售額卻超過(guò)格蘭仕
2.
缺少核心技術(shù)
格蘭仕只有壟斷市場(chǎng)，
沒(méi)有壟斷利潤，
原因就在于格蘭仕沒(méi)有自己的核心
技術(shù)。松下、
GE
都擁有獨家技術(shù)。
（長(cháng)虹
/
索尼）
鼓勵科技創(chuàng )新，在關(guān)鍵領(lǐng)域和若干科技發(fā)展前沿掌握核心技術(shù)和擁有一批自主知識產(chǎn)權。
（
《學(xué)習文選》第
17
頁(yè)）
3.
勞動(dòng)力成本優(yōu)勢不會(huì )長(cháng)久
格蘭仕依靠勞動(dòng)強度和勞動(dòng)時(shí)間降低生產(chǎn)成本不可能長(cháng)久。
如：會(huì )涉及到勞動(dòng)法等問(wèn)題。中央電視臺《焦點(diǎn)訪(fǎng)談》曾經(jīng)暴光格蘭仕勞動(dòng)強度的問(wèn)題。
4.
基礎問(wèn)題：格蘭仕去年向銀行借
600
多萬(wàn)。
高速發(fā)展、高速膨脹必然會(huì )帶來(lái)基礎問(wèn)題。
5.
反傾銷(xiāo)、反壟斷問(wèn)題
反傾銷(xiāo)：國外價(jià)格大于國內價(jià)格，所以不存在反傾銷(xiāo)問(wèn)題。
反壟斷：
2000
年在阿根廷，當格蘭仕的品牌占有率超過(guò)
70%
時(shí)，雖然沒(méi)有壟斷利潤，但還
是遇到了反壟斷問(wèn)題，
花費四年心血打下的江山就這樣放棄了
給格蘭仕的教訓是：
降低
品牌的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。
今后的競爭點(diǎn)是資本競爭，不是品牌競爭（海爾）
6.
目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領(lǐng)域中，格蘭仕已經(jīng)沒(méi)有太強大的對手，容易喪失競爭
意識。俞堯昌說(shuō)：如果將來(lái)有一天格蘭仕失敗的話(huà)，打敗它的對手就是它自己。所以，現
在的格蘭仕就把自己看成是假想的對手，在戰略上藐視，在戰術(shù)上重視。
7.
家電企業(yè)的機制問(wèn)題
我國目前家電企業(yè)普遍的問(wèn)題是自我造血功能
不行，
大部分靠輸
血活著(zhù)，不會(huì )長(cháng)久。中國家電
重新
“
洗牌
”
后，倒下的必然是上市公司，吃完財
政吃股民，
靠財政發(fā)展就象是對鴉片的依賴(lài)，
總有倒霉的一天。
例如：海爾的問(wèn)題就是資本、張瑞
敏的神化問(wèn)題。海爾的發(fā)展應該是靠機制，
而不是靠張一個(gè)人（在美國，總統出了問(wèn)題，
國家不會(huì )亂）
。所以，張瑞敏
不是一個(gè)企業(yè)家，而是一個(gè)政治活動(dòng)家。今年《商業(yè)周刊》
對海爾的評價(jià)文章
是：中國的家電還能走多遠？
再如：科龍，去年企業(yè)虧損
15.5
億人民
幣，而三個(gè)老總年薪就拿走
1900
萬(wàn)
人民幣（合
50
萬(wàn)
/
月）
。
由此看出，改革的最大障礙
是利益再分配問(wèn)題。
回答下面問(wèn)題：
1
、格蘭仕是怎樣成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的？（
5
分）
2
、
在實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的過(guò)程中，
格蘭仕公司是否存在風(fēng)險？若存在風(fēng)險，
具體體現
在哪些方面？（
8
分）
3
、
格蘭仕公司的成本領(lǐng)先戰略的成敗經(jīng)驗對目前中國家電行業(yè)的發(fā)展有何啟示？（
12
分）
