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喜之郎：認知之道與品牌擴張作者：張兵武  來(lái)源：本站整理  發(fā)布時(shí)間：2006-7-3 14:48:00  發(fā)布人：admin增大字體單一產(chǎn)品市場(chǎng)占有率達83%，對于一個(gè)大眾消費品品牌而言意味著(zhù)什么呢？ 　　一個(gè)難以重現的奇跡和難以逾越的標桿！ 　　99年央視調查咨詢(xún)中心“全國城市消費者調查”結果顯示，喜之郎果凍的市場(chǎng)占有率高達83%，比第二品牌領(lǐng)先80%，是唯一一個(gè)擁有絕對“第一”市場(chǎng)占有率的本土品牌。單這一個(gè)數據，就足以讓喜之郎的品牌故事象呈上市場(chǎng)研究者的案頭并讓人為之拍案擊節。 　　在中國市場(chǎng)可能很難再找到喜之郎這樣一個(gè)品牌： 　　原本偏安于一隅的地區性品牌，由于執行了全新的品牌策略，在國內諸多品牌(其中不乏一些外資品牌)的夾擊中，迅速逾越行業(yè)前輩，榮登一哥寶座，成為全球最大的果凍生產(chǎn)企業(yè)。 　　它的成功帶動(dòng)所在產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命性的變化，由芥末之身發(fā)展為與眾所周知的產(chǎn)業(yè)； 　　這種成功，加上它簡(jiǎn)潔的廣告語(yǔ)，使得這一品牌成為所在產(chǎn)業(yè)的代名詞； 　　它所開(kāi)發(fā)的另一個(gè)同類(lèi)品牌，在短時(shí)間內成為行業(yè)一線(xiàn)品牌，在市場(chǎng)上創(chuàng )造了一家獨占兩元的奇跡，而且這一品牌裂變運動(dòng)多年來(lái)不斷展開(kāi)。 　　這一品牌管理活動(dòng)自1996年廣東平成廣告負責其整體代理開(kāi)始，至今進(jìn)入第8個(gè)年頭，表現十分成功的品牌擴張路線(xiàn)仍在延續。 當果凍還是“布丁” 　　在消費者了解到喜之郎之前，果凍作為一新興產(chǎn)業(yè)形態(tài)在國內市場(chǎng)尚鮮為人知。 　　了解喜之郎的成功，必先明了果凍產(chǎn)品的基本特點(diǎn)及其在中國市場(chǎng)的發(fā)展背景。 　　果凍是用果汁和海藻提取物合制而成的小食品，前身是被稱(chēng)為“布?。≒udding）”的西餐點(diǎn)心，水嫩嫩的模樣，就像水做的寶石，十足賞心悅目。舶來(lái)品的味道十足，低附加值、低技術(shù)含量、高度同質(zhì)化是這類(lèi)產(chǎn)品的基本屬性。以當初的市場(chǎng)眼光來(lái)評判，這種低關(guān)注度的產(chǎn)品品牌化的必要性與可能性都不大。 　　國內最早出現果凍生產(chǎn)廠(chǎng)家是在1985年，先行者是天津長(cháng)城食品廠(chǎng)。次年深圳瓊膠工業(yè)公司作為第二廠(chǎng)家推出SAA牌果凍，并逐漸占據市場(chǎng)領(lǐng)導者地位。1990年起，各地的果凍生產(chǎn)廠(chǎng)家一窩蜂地冒出來(lái)，在廣東汕頭地區，家庭果凍工業(yè)作坊遍地開(kāi)花，單揭陽(yáng)市一個(gè)叫錫場(chǎng)的小地方就有100多條生產(chǎn)線(xiàn)。1993年喜之郎介入該領(lǐng)域已比整個(gè)行業(yè)起步晚了8年，此時(shí)SAA牌果凍仍為市場(chǎng)第一品牌。 　　1996年，40萬(wàn)元起家、歷經(jīng)三年發(fā)展的喜之郎在市場(chǎng)上雖然略有所成，但在大眾消費品領(lǐng)域仍是鮮為人知的地方性品牌，相對于飲料、奶制品等傳統食品行業(yè)，果凍仍處于極為邊緣的市場(chǎng)地帶，作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)的概念在消費者認知中幾乎還是一片空白，其市場(chǎng)地位就象“布丁”般微不足道。 　　是年，為實(shí)現自身發(fā)展的突破，喜之郎委托廣東平成廣告公司負責其整體品牌推廣，由此開(kāi)始了中國當代廣告史上一段為人稱(chēng)道的合作佳話(huà)。隨著(zhù)這一佳話(huà)的展開(kāi)，廣東喜之郎集團開(kāi)始施展其讓市場(chǎng)瞠目的品牌迷蹤拳，邁向一條品牌擴張的非常之道，果凍業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的大幕也由此拉開(kāi)。逆向定位：大眾方立 　　美國掌上電腦領(lǐng)頭羊、在PDA領(lǐng)域擊敗過(guò)微軟的Palm公司有一句知名禪語(yǔ)“一只大猩猩怎樣才能學(xué)會(huì )飛行？怎樣才能將一座山放入一個(gè)茶杯中？怎樣防止一只蜥蜴從峭壁上掉下來(lái)？。” 　　一只大猩猩怎樣才能學(xué)會(huì )飛行？Palm的答案是，只有在放棄大猩猩本性的情況下才能學(xué)會(huì )飛行。在注定要成為中國果凍業(yè)發(fā)展史上最動(dòng)蕩不安年份的1996，當喜之郎遇到平成，首先要做的一件事情就是“放棄大猩猩本性”，開(kāi)辟全新的市場(chǎng)進(jìn)攻路線(xiàn)。 　　這一新的市場(chǎng)策略在兩個(gè)層面展開(kāi)：從地區性品牌轉向全國市場(chǎng)；從小眾市場(chǎng)延伸到大眾領(lǐng)域。 　　平成認為中國作為新興大眾市場(chǎng)，在整體消費版塊內部所發(fā)生的結構性位移都將帶來(lái)跳躍性的消費浪潮。市場(chǎng)規模主要來(lái)自大眾消費，改革開(kāi)放以來(lái)眾多領(lǐng)域所出現的每一個(gè)消費高峰都是來(lái)自于市場(chǎng)的主力—中間階層，形成消費熱點(diǎn)的商品共性都是中、低價(jià)產(chǎn)品，產(chǎn)品同質(zhì)性強，基本上采用的是高投入啟動(dòng)，快速形成市場(chǎng)規模的營(yíng)銷(xiāo)策略（參見(jiàn)賴(lài)莎《品牌與平成·中國消費市場(chǎng)的系統特征》）?；谶@一認識，平成建議其跳離原有地區性品牌框架，定位于全國性品牌參與行業(yè)競爭，從此，喜之郎開(kāi)始其在中央電視臺投放廣告的歷史，以全國性品牌的形象出現在消費者面前。正因為喜之郎1997年率先投放中央電視臺廣告并加大地方媒體廣告投放力度，拉動(dòng)果凍類(lèi)別需求升溫，當年年底央視調查中心資料顯示，果凍、布丁市場(chǎng)份額猛增至30個(gè)億。 　　后來(lái)平成所參與的金正與波導的品牌跳躍運動(dòng)與此一同證明了，對中國消費市場(chǎng)動(dòng)態(tài)跳躍特征的準確把握對于本土的發(fā)展有多么重要。這一認識印證了亨利·亞當斯“加速度定律”所言不虛：“13世紀到20世紀間，從統一性到多樣性的運動(dòng)變化速度依次被打破，其變化的加速度越來(lái)越快”，“人們的思維需要跳躍發(fā)展”。遺憾的是，在中國市場(chǎng)爭食的許多本土企業(yè)以及跨國公司，都未能正視這一頗具中國特色的市場(chǎng)特征。 　　在此之前，整個(gè)行業(yè)將果凍定位于兒童食品，是孩子的專(zhuān)利，在產(chǎn)品的廣告傳播上突出強調其食品特性與營(yíng)養特點(diǎn)，這給自身的發(fā)展設置了天然的壁壘，消費空間有限，長(cháng)期反復購買(mǎi)的可能性也不大，產(chǎn)業(yè)規模與生命力都只能停留在較初級的層次。喜之郎要實(shí)現市場(chǎng)的突破，必須先推動(dòng)整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)“擴容”，這個(gè)市場(chǎng)不做大，喜之郎難以打破市場(chǎng)格局。 　　平成認為，喜之郎要達到這一目的，首先要重新界定市場(chǎng)領(lǐng)域，擴大果凍的消費層次及范圍，這是引起產(chǎn)品銷(xiāo)量大增的重要途徑。當然，這需要經(jīng)營(yíng)者有克服傳統重新定位的勇氣；另一方面，還必須改變消費者對果凍原有的印象，這一過(guò)程比思維創(chuàng )見(jiàn)更艱難。必須有全新的品牌策略與廣告對消費者實(shí)施潛移默化的啟蒙。為此，喜之郎與平成決定在突破傳統的行業(yè)作法，逆向定位，擴大產(chǎn)品消費群體：雖然喜之郎是作為兒童食品進(jìn)入市場(chǎng)，但不應將品牌局限為兒童食品，而應定位于大眾食品。因為行業(yè)關(guān)注度與認知度都不高，消費者尚未形成“果凍就是兒童食品”的認知定勢，在此情況下在消費者大腦中建立大眾休閑食品聯(lián)想的可能性很大。 　　從競爭的角度來(lái)考慮，這一策略也為作為挑戰者的喜之郎重新定義了競爭的規則、參數和范圍，并創(chuàng )造新的競爭優(yōu)勢；畢竟，在一場(chǎng)實(shí)力并不懸殊的“爭霸賽”中，獲勝的常常是在主場(chǎng)作戰的一方，而在現代商站中，誰(shuí)制定規則誰(shuí)就占據主場(chǎng)。從消費者入手改造品牌認知 　　逆向定位為品牌的發(fā)展贏(yíng)得了新空間，但要充分把握這樣一次機會(huì )，必須在對手的不斷攻擊中確立自己的領(lǐng)先地位。很多人將喜之郎成功的關(guān)鍵因素歸結為率先在央市投廣告并長(cháng)期重金把持黃金時(shí)段，殊不知在喜之郎做央視廣告大戶(hù)的8年中有多少拖著(zhù)“標王”的耀眼光芒隕落的品牌彗星。很快，而且是越來(lái)越快，競爭對手就會(huì )意識到一個(gè)“洗牌者”的威脅。喜之郎明白，在果凍這樣一個(gè)無(wú)技術(shù)、研發(fā)等天然屏障可守的市場(chǎng)，成功品牌所面臨的威脅無(wú)時(shí)不在。剛開(kāi)始時(shí)競爭對手可能還會(huì )懵懵懂懂，但很快就會(huì )適應新的競爭環(huán)境充分調動(dòng)自身優(yōu)勢，因此在這種情況出現之前，必須建立盡可能堅固的壁壘。 　　人們憑什么選擇喜之郎并愿意反復購買(mǎi)，如何在消費者和產(chǎn)品之間建立長(cháng)久而有意義的互動(dòng)關(guān)系，進(jìn)而在消費者大腦中建立排他性的購買(mǎi)決策機制？這是喜之郎建立自身品牌知名度與忠誠度以及市場(chǎng)競爭壁壘的核心問(wèn)題。 　　平成認為，果凍作為休閑食品，對于消費者來(lái)說(shuō)并不是生活必需品，也不可能成為主導性的營(yíng)養品，是可有可無(wú)的選擇，要成為消費者愿意選擇并經(jīng)常選擇的產(chǎn)品，在傳播策略上必須有所突破。要讓消費者對此類(lèi)市場(chǎng)關(guān)注度較低的產(chǎn)品產(chǎn)生品牌忠誠度，品牌主張必須從產(chǎn)品屬性層面跳出，拓展品牌訴求的外延，在產(chǎn)品與消費者之間建立更高的關(guān)聯(lián)度，采用情感訴求廣告策略，著(zhù)手塑造足以左右其思想、意愿和行動(dòng)的情感屬性。 　　因此，平成認為，惟有跳出產(chǎn)品之皮相，在消費者的認知上做文章，喜之郎才能在消費者大腦中真正占據“一席之地”。喜之郎消費群定位擴展到大眾后，要能觸動(dòng)不同年齡層次的消費者的認知機制，品牌訴求應針對作用于每一個(gè)時(shí)代的心理認知大眾的文化心理積淀。“人同此心，心同此理”，基于文化心理積淀所形成的社會(huì )普遍認知是廣告傳播與大眾消費者進(jìn)行對話(huà)得以成為可能的前提。據此，平成提出喜之郎的品牌解決之道是：立足“親情”這一中國人的基本心理認知進(jìn)行訴求——即使社會(huì )和家庭結構發(fā)生了巨大的變化，親情無(wú)價(jià)依然綿延五千年沉淀、扎根在國人心靈上。這一很傳統、包容面很寬的價(jià)值觀(guān)，能為儒家文化大本營(yíng)中不同年齡的人所接受，是一個(gè)足夠涵蓋中國人大眾情感的訴求。 　　找到了這一具有普遍性的認知元素之后，接下來(lái)就是要充分運用傳播手段調動(dòng)消費者的認知向這一情感訴求靠近，產(chǎn)生共鳴。 　　圍繞“親情無(wú)價(jià)”這一品牌特有的價(jià)值觀(guān)，喜之郎堅持不斷地塑造親情、溫馨的品牌形象：健康快樂(lè )的喜之郎卡通形象和男孩女孩一起練習芭蕾和柔道，浪漫永恒的喜之郎情侶，幸福溫馨的喜之郎家庭……這些巧妙有效的廣告一步一步地向消費者提供這樣的信息：吃果凍的可以是兒童、少年、青年、中年人和的老年人，老幼皆宜；果凍既可在運動(dòng)后品嘗，也可娛樂(lè )休息時(shí)吃一口，也適宜于全家分享——果凍不只是口感好與有益健康的食品，更是促進(jìn)不同年齡人群的交流的介質(zhì)，是適于表達親情的載體。針對這些不同的層面，主推產(chǎn)品與表現形式雖然各異，但都被整合于“親情”這一核心概念之下。 　　為進(jìn)一步強化“親情”概念，喜之郎特別針對中國人“親情”體現最突出的傳統節日作文章，不斷推出節日系列——《新年篇》、《中秋篇》。不同的節日、喜之郎總有不同的親情主題和消費者進(jìn)行親密接觸?！缎履昶穼⒁荒陙?lái)廣告中出現的人物來(lái)了個(gè)大匯演；《中秋篇》黃色的燈籠、黃色的月亮，甜蜜的家庭，是孩子們心目中最甜蜜的回憶；不同的節日，不變的是喜之郎濃濃的親情。 　　喜之郎，正如其名稱(chēng)所暗示的那樣，其品牌名成為了一個(gè)表示開(kāi)心和親情的字眼——實(shí)際上確實(shí)如此：人們提到它時(shí)面部表情肌肉都會(huì )作出愉悅的反應。 　　在果凍產(chǎn)品認知度與關(guān)注度都還相當低的情況下，喜之郎巧妙地將大眾消費品的品牌印象與人性化情感特征移植到消費者大腦認知當中，在有效擴大其市場(chǎng)基礎的同時(shí)為產(chǎn)品帶來(lái)更高的關(guān)注度。品牌傳播聚焦于消費者的心理認知而非產(chǎn)品本身，使得“果凍布丁喜之郎”在可替代產(chǎn)品領(lǐng)域建立了不可替代的品牌概念，這正是喜之郎成功之道的核心秘密。 　　但是，曾經(jīng)與喜之郎一同起步、成長(cháng)經(jīng)歷十分相似的國內果凍行業(yè)老二金娃，卻將市場(chǎng)份額遠遠超過(guò)它的品牌領(lǐng)導者的制勝之本視為“阿基里斯之踵”，于2002年初張起“營(yíng)養果凍”和“社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)”兩面大旗，向喜之郎的王座發(fā)起攻擊。金娃認為，即使喜之郎因其品牌策略取得很好的市場(chǎng)效應，但偏離功能營(yíng)養，為一個(gè)休閑品牌注入親情訴求并營(yíng)造出愉悅化的效果是不合適的，將果凍當做“愉悅性產(chǎn)品”來(lái)經(jīng)營(yíng)雖然能獲得一時(shí)利益，終究會(huì )遭到消費者的反感，而且將此定性為“反社會(huì )性營(yíng)銷(xiāo)”。 　　從消費者需求、產(chǎn)品特性來(lái)看，以“營(yíng)養果凍”為訴求缺乏吸引力、很難有什么作為。作為休閑食品，其出現是在人類(lèi)基本需求層級，當然包括對營(yíng)養的需求，得到滿(mǎn)足之后出現的輔助性產(chǎn)物。也就是說(shuō)果凍的主要目標消費群的基本營(yíng)養需求已經(jīng)通過(guò)消費牛奶、水果等營(yíng)養食品得到滿(mǎn)足，在他們的心理認知中果凍被排除出營(yíng)養食品之列。過(guò)分強調果凍的營(yíng)養價(jià)值，在現代商業(yè)社會(huì )，無(wú)異于讓麥當勞不再賣(mài)歡樂(lè )卻兜售營(yíng)養，其結果可想而知。所以，喜之郎雖有“中國營(yíng)養學(xué)會(huì )推薦”的尚方寶劍在手，卻始終緊扣“親情無(wú)價(jià)”的主題。金娃只知營(yíng)養乃社會(huì )之所需，卻不知親情作為社會(huì )價(jià)值超越于營(yíng)養之上，現代社會(huì )營(yíng)養過(guò)剩、親情稀缺。喜之郎淡化產(chǎn)品具體功能，強化親情無(wú)價(jià)的價(jià)值觀(guān)，不僅不是“反社會(huì )性營(yíng)銷(xiāo)”，而且處于金娃所說(shuō)“社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)”的更高層次。 　　以子之矛，攻子之盾，可見(jiàn)這是一個(gè)從根本上就存在缺陷的戰略。精心設計針對領(lǐng)導品牌的兩大訴求，結果卻將自己置于品牌營(yíng)銷(xiāo)的初級階段，這一切都值得金娃深思！ 　　喜之郎改變了既定的行業(yè)品牌規則，使得原本勢均力敵的對手難以與其競爭，眾多競爭者顯然并沒(méi)完全意識到其市場(chǎng)業(yè)績(jì)背后更為深遠的意義。 　　這就是規則的力量，如果你被原有的舊規則所束縛，就很難從其他角度來(lái)觀(guān)察周?chē)氖澜纭?div style="height:15px;">