文 / 黎志鋒，華夏基石業(yè)務(wù)合伙人，組織能力發(fā)展研究中心資深咨詢(xún)師
來(lái)源：華夏基石e洞察
引言：
“人才，是企業(yè)最寶貴的資源”，稍有抱負的老板都已接受這個(gè)觀(guān)念，并開(kāi)始付出行動(dòng)。在激烈的人才和人心爭奪戰中，老板們卻往往會(huì )遭遇百般坎坷，有時(shí)候被打擊得簡(jiǎn)直要懷疑人生。
在人才策略上，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)與成熟型企業(yè)相比，到底存在什么差別？在吸引人才方面，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)的優(yōu)勢到底在哪里？老板如何才能招募到自己的“十八羅漢”或者“五虎將”？
改變思路才能尋得出路，創(chuàng )業(yè)老板如果能樹(shù)立三種人才思維模式，相信定能走出人才的困境。
（Ⅰ）七成定律：樹(shù)立正確的識人用人理念
創(chuàng )業(yè)老板普遍存在兩個(gè)可能連自己都不愿意、也不容易覺(jué)察的用人誤區，很多本可勝任的人才無(wú)意中已被拒之門(mén)外。
誤區（1）：十全十美
因為付出了“高薪”，老板的期望值也就高了，否則會(huì )感覺(jué)“虧得慌”。
所以，無(wú)論對人才的內在要求，如基本素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能、資歷經(jīng)驗；還是外在形象，如相貌氣質(zhì)、穿著(zhù)打扮，甚至面相風(fēng)水，都求全責備。
誤區（2）：類(lèi)我效應
老板大都是社會(huì )的精英人物。正因為如此，就不那么容易承認別人也是精英。
無(wú)論表面多么尊重人才的差異性，老板內心的主要標準卻是：是否喜歡這人。
創(chuàng )業(yè)老板需要樹(shù)立的第一種人才思維，就是“七成定律”。
七成定律
當候選人具備應征崗位70%的要求時(shí)，就完全可以使用，不必要一開(kāi)始就100%勝任崗位。
工作業(yè)績(jì)能做到70%的人，就不應過(guò)分苛求，而要給予欣賞和激勵。
一個(gè)團隊有70%的人符合要求，工作盡心盡力，就是一個(gè)不錯的團隊。
從字面上看， “七成定律”似乎在勸老板“將就著(zhù)用”，“要知足”一樣。實(shí)則不然，七成定律是完全符合創(chuàng )業(yè)型企業(yè)用人特點(diǎn)的。為什么這么說(shuō)？
1、信任激發(fā)之能量，足以彌補經(jīng)驗之不足
通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)人往往都會(huì )高估自己的能力，而低估別人的能力；高估自己的業(yè)績(jì)，而低估別人的貢獻。這是人性使然。
人才投奔新生企業(yè)，圖的無(wú)非就是兩途：“錢(qián)途和前途”?！板X(qián)”，在創(chuàng )業(yè)起始的很長(cháng)一段時(shí)間內，基本上都是會(huì )處于緊缺狀態(tài)。但 “前途”——成長(cháng)機會(huì )卻是創(chuàng )業(yè)型企業(yè)相比成熟型企業(yè)要豐富得多的一項激勵資源。
如果一個(gè)人在達到崗位要求的70%的時(shí)候給他機會(huì )，他就會(huì )感受到信任和期待，從而激發(fā)他的工作熱情和潛能。否則，假設這個(gè)人已經(jīng)達到100%的崗位要求才用他，所謂的機會(huì )在他看來(lái)只不過(guò)是企業(yè)在“還他的債”而已。
老板總希望把機會(huì )留給“有100%把握”的人，本質(zhì)上是“做生意”的思維。但人才背后應對的潛臺詞或許是這樣的：既然你我都互不虧欠，我又為何要嘔心瀝血，許你以驅馳？
2、創(chuàng )業(yè)期工作需要快速迭代，苛求完美沒(méi)有意義
創(chuàng )業(yè)時(shí)期，最為重要的就是企業(yè)能活下去。環(huán)境變化快，業(yè)務(wù)變化快，目標變化快、工作也必然要跟著(zhù)快速發(fā)生調整。因此，在這個(gè)階段的很多工作，業(yè)績(jì)只要達到70%，就足以覆蓋目標的當下意義。
不惜投入，費盡力氣去尋得一個(gè)完美的人（PS.世間本就不存在完美的人），來(lái)做一些目前階段并不要求完美的工作，這筆賬怎么算也是劃不來(lái)的。
3、老板寬以待人，才能攏聚人才
彭劍鋒老師曾寫(xiě)過(guò)一篇文章：有道德潔癖的人當不了老板。大意是，人才都是有缺陷的，老板自身也是有缺陷的。做老板要有懂得灰度，灰度就是寬容，要學(xué)會(huì )裝糊涂，還要懂得善意的示弱。
那么，何謂寬容？曾有老板問(wèn)過(guò)施煒老師這個(gè)問(wèn)題。施老師笑答，如果老板認定這個(gè)人是個(gè)人才，即使折騰了老板小半條命，還能夠給予信任和支持者，謂之寬容。
在管理實(shí)踐中，如何操作“七成定律”?很簡(jiǎn)單，同時(shí)抓住兩點(diǎn)即可。
1、結合企業(yè)所在行業(yè)和業(yè)務(wù)特征，定義3-4項左右的通用素質(zhì)
很多創(chuàng )業(yè)型企業(yè)人數不多，管理卻十分復雜，工作效率低下。
為什么？原因在于經(jīng)常忽視通用素質(zhì)的甄選，更為看重的是能力和經(jīng)驗。
打個(gè)比方。烹飪一份素菜，如果既要有上海青、空心菜，又要放胡蘿卜、萵筍等，因為材料品性不同，各自對加工、火候、調料等要求的差別是非常太大的，這菜要做好就變得相當復雜和艱難了！
什么叫通用素質(zhì)？就是對全體員工（至少包含關(guān)鍵崗位）都要求的某種品性。這些素質(zhì)要適合行業(yè)和企業(yè)的特征，偏向態(tài)度、價(jià)值觀(guān)一類(lèi)的意識層面要求。比如，誠實(shí)、艱苦奮斗、奉獻精神、團隊精神等等。
2、鎖定當期業(yè)務(wù)發(fā)展階段需要的、相關(guān)崗位2-3項核心專(zhuān)業(yè)技能
很多創(chuàng )業(yè)老板用人都喜歡走極端。
錢(qián)多的，經(jīng)常搞人才高消費，超前配置的牛人，卻往往只是裝點(diǎn)了門(mén)面；錢(qián)少的，經(jīng)常搞人才湊合用，弄個(gè)人樁立在那也能心安。
創(chuàng )業(yè)階段，重任所托非人固然是一種悲哀，英雄無(wú)用武之地又何嘗不是一種難堪？合適的才是最好的。從當前發(fā)展階段真正需要的崗位績(jì)效要求和崗位周邊績(jì)效要求入手，擇其緊要的幾項即可，再加上專(zhuān)業(yè)類(lèi)和管理類(lèi)崗位所需的成長(cháng)潛質(zhì)方面的考察，足矣。
（Ⅱ）一將百兵：重新定義人才隊伍的結構
下面說(shuō)的兩種現象，一定會(huì )讓不少老板感到頭疼與困惑。
現象（1）：“人才泡沫”
百把個(gè)人的企業(yè)，擁有副總、總監、高級經(jīng)理、經(jīng)理、主管頭銜者，一摞摞。
工作才幾年，年薪在10萬(wàn)至30萬(wàn)的占比不小，其收入與產(chǎn)出卻十分不對稱(chēng)。
人才動(dòng)不動(dòng)就不滿(mǎn)意，耍性子，談條件，講理由，老板十分嘔火。
現象（2）： “經(jīng)營(yíng)打轉”
老板堅信戰略是正確的，但是企業(yè)老做不出成績(jì)。
老板做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，而基層，卻正在為老板的事情憂(yōu)心忡忡。上上下下普遍很疲憊、很委屈、很迷茫。轉久了、轉多了、也就轉暈了，開(kāi)始不停的換人，最終還是老樣子，搞得老板開(kāi)始懷疑自己的戰略。
為什么會(huì )出現這兩種現象呢？可以用一個(gè)公式來(lái)解釋背后的成因。
成功=正確的戰略+卓越的執行。
姑且認為戰略是沒(méi)有問(wèn)題的，我們主要從縱向和橫向兩個(gè)角度來(lái)分析“執行”存在的問(wèn)題。因為在老板看來(lái)，這才是他高薪聘請的人才需要干的事情。
所謂縱向角度，指戰略、策略、戰術(shù)的一體化組合，即戰略執行的連貫。
什么叫策略？策略就是尋找實(shí)現企業(yè)戰略背景下既定系列目標的，最直接、最有效的路徑及謀略，當然還包括執行的計劃。
問(wèn)題就往往出現在“策略”這個(gè)環(huán)節。因為凡是有些能力的人，都想找個(gè)平臺證明自己的存在，都想在企業(yè)里面有一定的話(huà)語(yǔ)權。對于創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，如果“半生不熟”的中間人才多了，會(huì )經(jīng)常導致策略上舉棋不定！執行上爭論不休！出了問(wèn)題還找不到責任人！
所謂橫向角度，指團隊橫向協(xié)同運作，即戰略執行的效率。
管理大師明茲伯格指出，三個(gè)要素實(shí)現標準化：技能標準化、流程標準化、輸出成果標準化，是組織高效協(xié)同的基礎。
好比一輛車(chē)。如果它的發(fā)動(dòng)機是寶馬的，輪胎是奇瑞的，制動(dòng)系統是長(cháng)安的，燃油可能是91號的……（技能不標準）；一會(huì )要在高速上跑，一會(huì )又要在鄉間小道上竄……（流程不標準）；車(chē)上的油表、跑速、發(fā)動(dòng)機轉速等儀表盤(pán)顯示也是自相矛盾的……（輸出成果不標準）。
這樣的車(chē)能讓人開(kāi)著(zhù)奔跑起來(lái)才怪！
要改變上述兩種現象，老板需要樹(shù)立的第二個(gè)思維就是“一將百兵”。
一將百兵
以策略型和果敢型人才為將，以“職場(chǎng)小白”為兵，削減中間混沌層，做到“眼明手快”。
組織扁平化，命令短程化。
充分授予“將軍”指揮、管理士兵的權力。
什么樣的人才，具備“將才”之資？
創(chuàng )業(yè)型企業(yè)大多是弱小的，唯一強大的，可能只有老板的夢(mèng)想。
若有成名之將愿意舍身追隨，固然是幸運，但是這種情況畢竟是少數的。
歷史告訴我們，諸葛亮受命之前，不過(guò)是躬耕于南陽(yáng)的闊論書(shū)生，韓信拜將之前，也不過(guò)是項羽帳中的執戟衛士。阿里巴巴的董文紅曾經(jīng)也只是一個(gè)前臺，華為的孟晚州當年是從接線(xiàn)員干起。
老板要善于去發(fā)掘尚隱囊中的毛遂，要敢于啟用文秘出身的衛鞅。
具備“將才”之資的人才特征
先公后私：大局觀(guān)強，公司利益先于、高于個(gè)人利益。
客戶(hù)思維：善于站在他人角度思考問(wèn)題。
現場(chǎng)意識：實(shí)事求是，不想當然，工作接地氣。
分析能力：能夠全面系統分析問(wèn)題，抓得住問(wèn)題的要害，可化復雜為簡(jiǎn)單。
成就動(dòng)機：追求進(jìn)步，肯吃苦，具有極強的毅力和耐力。
那么，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)老板應如何選“將”？
1、先理清楚戰略
戰略是老板的事情，不要將戰略的混沌，轉嫁為對“人才”的依賴(lài)。
在用人上問(wèn)題上總是猶豫難決，其實(shí)都是戰略問(wèn)題沒(méi)有真正想清楚。
2、在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心環(huán)節確立唯一的、策略型的領(lǐng)軍人物
根據波特的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，如有必要，部分環(huán)節可進(jìn)一步細分。
細分到什么程度比較合適？每一個(gè)環(huán)節對于產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現都具備可衡量的、明確的、有重要的成果產(chǎn)出為準。這些環(huán)節相互勾連，但關(guān)系明確。
3、老板要花1/2以上的時(shí)間在物色將才上。
坐等釣魚(yú)的是姜太公，三顧茅廬的是劉備。
老板要想盡一切辦法，拿出足夠誠意，安排足夠時(shí)間主動(dòng)去物色將才。
（Ⅲ）營(yíng)銷(xiāo)思維：精準設計人才引進(jìn)的流程
人才缺位是企業(yè)浪費時(shí)間，錯失發(fā)展機遇的最大原因！以最快的速度，最合適的代價(jià)去物色人才，并讓人才以最佳的狀態(tài)參與戰斗——應是創(chuàng )業(yè)階段人才引進(jìn)的主導思想。
創(chuàng )業(yè)階段，企業(yè)和人才相比較，總體上屬于弱勢一方。
因此，創(chuàng )業(yè)企業(yè)要樹(shù)立的第三個(gè)人才思維是：營(yíng)銷(xiāo)思維。在設計人才引進(jìn)流程的時(shí)候，要突破HR專(zhuān)業(yè)局限，要將眼光延伸到企業(yè)外部的地方。
當然，以下四個(gè)要素不是獨立考慮的，需要思路一致，動(dòng)作連貫。
1、P（Production）產(chǎn)品——崗位需求和人才需求的識別
百把人的公司，不必要找資深的HRD。50萬(wàn)用戶(hù)的APP，不必要找一個(gè)大數據和高并發(fā)領(lǐng)域的大拿。這是崗位需求的甄別。
舍身處境站在人才的角度，主動(dòng)、細致地考慮他們的顯性和隱性需求，妥善平衡相關(guān)待遇和條件。這是人才需求的甄別。很多企業(yè)很容易輕視這一點(diǎn)，要么以賣(mài)方姿態(tài)去審視，要么以媒婆心思去撮合。
只有較為準確的對接了二者需求，才能做到人崗合一，而不是同床異夢(mèng)。
2、P（Price）定價(jià)——薪酬策略
可能是受蔡崇信放棄70萬(wàn)美元年薪，以500元月薪加盟阿里巴巴的刺激，創(chuàng )業(yè)老板遇到質(zhì)優(yōu)價(jià)高的人才，都喜歡砍砍價(jià)?？伤麄儧](méi)有注意馬云的另外一句話(huà)：人才不高興，主要兩個(gè)原因——心委屈了，錢(qián)沒(méi)給夠。
第1步：在候選人給出價(jià)格之前，讓其充分了解企業(yè)真實(shí)情況。
為了完成任務(wù)，HR總喜歡為企業(yè)涂脂抹粉，尤其是在老板重壓之下。
可曾想，相親時(shí)面若桃花，洞房時(shí)滿(mǎn)臉雀斑，接下來(lái)雙方怎么可能一起好好過(guò)日子？
要知道，創(chuàng )業(yè)艱難百戰多，剛毅堅持天方闊。如果對現實(shí)沒(méi)有清醒的認知，企業(yè)靠忽悠蒙騙把人才搞進(jìn)來(lái)，又怎么可能同甘共苦，患難與共？緊要關(guān)頭，又怎敢對托付重任？
疑人勿用，用人勿疑！
黃埔軍校建校伊始，大門(mén)就貼有這樣一副對聯(lián)：貪生怕死莫入此門(mén)，升官發(fā)財請往他處。所以，老板一定要對自己和自己的事業(yè)保持充分自信。革命形勢越是嚴峻的時(shí)候，能夠“嚇跑”革命投機分子，只會(huì )是一件幸事。
第2步：對人才要正確的估值定價(jià)。
對人才的估價(jià)要根據人才給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，而不是他目前的薪酬成本。
如果要談到成本，其隱性成本也許要遠遠高于顯性成本（工資和獎金）。隱性成本包括溝通成本、管理成本、團隊成本，最重要的是機會(huì )成本。這些成本不像支出，很難量化，也不會(huì )在財務(wù)報表上體現出來(lái)，但最終都會(huì )通過(guò)你的目標是否能夠預期達成上顯現出來(lái)。
老板付薪，購買(mǎi)的是人才的未來(lái)，而不是他的過(guò)去；購買(mǎi)的是人才的能力，而不是他的經(jīng)驗。
我們用一個(gè)公式說(shuō)明下這個(gè)關(guān)系。
人才估值 = 人才創(chuàng )造價(jià)值 - 人才成本
如果能給企業(yè)帶來(lái)一個(gè)億的價(jià)值，人家要一千萬(wàn)，你會(huì )覺(jué)得貴嗎？
道理不難懂，難就難在如何對人才進(jìn)行正確的估值。
首先，老板要對自己的戰略和以及階段內目標的戰略?xún)r(jià)值進(jìn)行充分考量。
其次，老板要熟悉人才績(jì)效創(chuàng )造的基本原理。
斯蒂芬· P·羅賓斯教授指出，績(jì)效受能力、激勵、機會(huì )三種內外部因素的綜合影響。其中，機會(huì )指組織的環(huán)境支持，機遇，業(yè)務(wù)運作原理等。企業(yè)越大、越成熟，外在因素對于員工績(jì)效的影響比率就越大，甚至占主要部分。
當企業(yè)評估人才價(jià)值的時(shí)候，不要被對方以往的光環(huán)所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源于外部因素，還是個(gè)人能力，其業(yè)績(jì)產(chǎn)生的原理是否適合新的情境。
第3步：薪酬約談不砍價(jià)。
平時(shí)購買(mǎi)一個(gè)稍有品牌的物件都很難砍價(jià)，何況人才乎？
在我看來(lái)，薪酬砍價(jià)這個(gè)事情，是對人才的一種侮辱（對方情愿降薪除外）。對于優(yōu)質(zhì)人才，如果他提出的薪酬要求偏低，老板要主動(dòng)加價(jià)才對，不要竊喜撿了個(gè)便宜。
當然，企業(yè)首先要制定一個(gè)符合戰略要求的薪酬策略，先預設一個(gè)合理的崗位薪酬區間，不是說(shuō)來(lái)者不拒。
有兩種情況會(huì )讓老板犯難：（1）雖然在預設薪酬區間內，但總感覺(jué)對方的能力不值他提出的那么多，怎么辦？（2）人才的確很不錯，但他提出的薪酬過(guò)高，又當如何？
第1種情況好辦。如果有把握甄別對方的能力，就坦誠告訴對方你對他的判斷，如果對方服氣，給個(gè)你愿意支付的價(jià)格。如果不服氣，不可要他；如果沒(méi)有把握甄別，也不可要他，更別去談價(jià)，因為談不清爽，只會(huì )談出怨恨和憋屈。
第2種情況就更好辦。不要他。他和你有緣無(wú)分。不是你的菜，強行咽下去一定會(huì )胃疼。
最終目的，只有一個(gè)：讓人感受到誠意，來(lái)之能安，安之愿戰。
第4步：風(fēng)險管控——成果和資源約束。
人才入職之前，就能夠進(jìn)行準確的甄別，此為上策。
但是，面試官再資深，談的再深入，總有一些問(wèn)題是無(wú)法預見(jiàn)的。比如團隊的融合，文化的契合，技能的遷移，態(tài)度的提升等。
如果實(shí)在沒(méi)有把握甄別，或者根本不知道怎么甄別的時(shí)候，入職之前通過(guò)雙方都能接受的、明確的成果要求和資源條件進(jìn)行約束，是最后一道防線(xiàn)，此為中策。
雙方稀里糊涂，虛情假意，半推半就，等入職后再去扯皮，相互指責，此為失策。
3、P（Place）渠道——通道場(chǎng)景
單把人買(mǎi)過(guò)來(lái)是不夠的，更重要的是把“心”一起帶過(guò)來(lái)。
所以，引進(jìn)通道的設計，絕不僅是選擇幾個(gè)合適的招聘渠道。從可能的意向者，可能接觸招聘信息的那一刻起，到他融入和認可企業(yè)過(guò)程中的所有情境，都是設計通道場(chǎng)景時(shí)需要斟酌的。要像和情人對話(huà)一樣去考慮其間的關(guān)鍵細節，要讓人才感到舒服、方便、坦誠。
整個(gè)過(guò)程中，人才大致要經(jīng)歷四個(gè)角色的轉變：有意向前，是受眾角色；溝通時(shí)，是購買(mǎi)者角色；入職前期，是體驗者角色；融入后，是傳播者角色。
在每一個(gè)角色轉變的環(huán)節，要反復問(wèn)以下幾個(gè)問(wèn)題：他會(huì )在什么地方，以什么方式注意到我？怎么才能引起他的興趣？怎么才能打動(dòng)他？他有哪些疑慮？怎么消除他的疑慮？
4、P（Promotion）推廣——招聘廣告/解說(shuō)/話(huà)術(shù)
不要總在講企業(yè)有多么的好，對一些貌似高大上的東西，大家都是心知肚明的。
溝通時(shí)重要的是，要站在對方的角度說(shuō)話(huà)，“給客戶(hù)一個(gè)購買(mǎi)的理由”，“給人才一個(gè)心動(dòng)的理由”。
這就要求對潛在人才的潛在需求提前進(jìn)行細致到位的分析。什么類(lèi)型的人最有可能來(lái)我這里？他為什么要來(lái)我這里？來(lái)這里他要舍棄什么？希望得到什么？我能給他需要的嗎？要圍繞這個(gè)邏輯去策劃招聘廣告、溝通話(huà)術(shù)等。
（Ⅳ）結語(yǔ)
三種思維最好一體運行的，否則在操作上，企業(yè)總會(huì )覺(jué)得有些互相矛盾的地方。
不認可“七成定律”，你就一定會(huì )經(jīng)常陷入薪酬談判的糾結當中，因為沒(méi)有幾個(gè)漂亮又賢淑的姑娘愿意帶著(zhù)豐厚的嫁妝下嫁給一個(gè)前途未卜的“窮鬼”。
不接受“一將百兵”，你就不會(huì )，也無(wú)法用心去體諒將才說(shuō)出口了的和沒(méi)法說(shuō)出口的需求，因為“大才、小才”太多，他們的需求你根本考慮不過(guò)來(lái)。
不運用“營(yíng)銷(xiāo)思維”去做人才引進(jìn)，真正的將才是很難迅速歸于麾下的，因為士為知己者死，女為悅己者容。
另外，愿意嘗試的企業(yè)最好符合這兩個(gè)條件：認認真真做產(chǎn)品，誠心正意待人才。因為這三種思維的背后，隱藏的是一種富有責任擔當的、充滿(mǎn)信任和誠意的、腳踏實(shí)地的運作邏輯。
——————————————
華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢(xún)業(yè)開(kāi)拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢(xún)專(zhuān)家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng )辦，我們努力提供最具原創(chuàng )性、思想性和實(shí)踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創(chuàng )中國管理思想策源地。權威、理性、睿見(jiàn)，高級管理者必讀！
聯(lián)系客服
