只用了10多年的時(shí)間，華為就從一家代理銷(xiāo)售交換機的小公司，逐步發(fā)展壯大為擁有自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和核心技術(shù)的跨國公司。其核心的秘密在哪里？這一切都離不開(kāi)華為充分利用馬斯洛的需求層次理論，設計符合員工需求的愿景，不斷激勵員工們艱苦奮斗的華為文化。
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求被劃分為五個(gè)層次：生理需求（人類(lèi)維持自身生存所必須的最基本的需求）、安全需求（希望人身得到安全保障，免受威脅，包括經(jīng)濟上的、心理上的以及工作上的）、社交需求（有愛(ài)和歸屬的需求）、尊重需求和自我實(shí)現需求（此是最高層次的需求，指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望）。這些需求層次是從低級到高級依次排列的，滿(mǎn)足需求的順序也同樣如此，只有當低一層的需求得到基本滿(mǎn)足之后，人們才會(huì )去追求更高層次的需求?？纯慈A為是如何充分應用馬斯洛需求論來(lái)激勵員工的：
“全員持股”的特定激勵政策滿(mǎn)足員工最大生理需求和安全需求
先看一看下面這些股權激勵下的員工收入數據。 0級主管，30個(gè)人年薪6000萬(wàn)。 1級主管，120個(gè)人能年薪1500萬(wàn) 2級部門(mén)總監，350個(gè)人年薪350萬(wàn) 3級部門(mén)主管，1500個(gè)人年薪100萬(wàn) 4級部門(mén)正負經(jīng)理，5000個(gè)人年薪50萬(wàn) 基層員工，60000個(gè)人年薪10萬(wàn)
華為公司的股權激勵說(shuō)明，任何一個(gè)員工只要努力工作，不僅可以以拿到豐厚的工資，而且還可以獲得可觀(guān)的股權分紅。甚至有的員工的分紅是其工資的數倍。這種方法不僅激發(fā)了員工的工作積極性，還充分滿(mǎn)足員工的生理需求和安全需求，使員工不會(huì )為自己的生存擔憂(yōu)。
團結協(xié)作，集體奮斗的企業(yè)文化滿(mǎn)足員工的歸屬感
在公司里上下平等，不平等的部分已經(jīng)通過(guò)工資形式表現出來(lái)，華為員工無(wú)權享受特權。大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，獎個(gè)人努力融入集體拼搏之中，在華為得到充分體現。這樣團結協(xié)作的氛圍給予員工歸屬感，而且同事之間的合作是員工感受到他人的幫助和關(guān)愛(ài)。讓員工的社交需求得到滿(mǎn)足。
公司未來(lái)客觀(guān)的前景和雙向晉升渠道滿(mǎn)足員工自尊需求和自我實(shí)現的需求
華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運營(yíng)商前50強中的36家，2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績(jì)下滑，而華為實(shí)現合同銷(xiāo)售額233億美元，同比增長(cháng)46%，其中75%的銷(xiāo)售額來(lái)自國際市場(chǎng)。同時(shí)，華為設計了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專(zhuān)家作為自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路。在達到高級職稱(chēng)之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專(zhuān)家之間的工資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間還可以相互轉換。如此誘人的晉升和發(fā)展前景讓追求成功和實(shí)現自身價(jià)值的員工更加努力工作。
華為通過(guò)員工需求的不同，定位不同的員工愿景，采取不同的激勵方式，滿(mǎn)足不同層次的需求，充分調動(dòng)各個(gè)層次的員工工作熱情，為實(shí)現華為的企業(yè)愿景而團結協(xié)作，集體奮斗。符合層次需求的愿景才有號召力。
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