中國的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系管理從最初的“產(chǎn)品出售”到“銷(xiāo)售產(chǎn)品”而后到“關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)”，再到后來(lái)的“品牌營(yíng)銷(xiāo)”，由單純的產(chǎn)品銷(xiāo)售到現在的立體式的戰略營(yíng)銷(xiāo)。國內的市場(chǎng)是巨大的這誰(shuí)都看到了，中國的市場(chǎng)是分割式的，這大家也應該看到，國內的市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始在各行各業(yè)里不同程度的出現了飽和，包括產(chǎn)品的飽和，服務(wù)的飽和，成本的飽和等，消費者購買(mǎi)商品的聲音越來(lái)越大，經(jīng)銷(xiāo)商的力量也越來(lái)越雄厚，消費者的需求和購買(mǎi)行為更是越來(lái)越復雜。產(chǎn)品的有效生命周期邊的更加短暫，替代的廉價(jià)商品窮出不盡，競爭者越來(lái)越多等等，種種跡象表明，不管是生產(chǎn)商還是經(jīng)銷(xiāo)商，抓住企業(yè)的“命根”——客戶(hù)是唯一的出路。
客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）這一名詞隨之而出，CRM（Customer RelationshipManagement）是以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)整體解決方案，其重點(diǎn)是在于贏(yíng)得客戶(hù)，贏(yíng)得人心，而贏(yíng)得人心不僅局限于滿(mǎn)足需要，更在于是保持客戶(hù)忠誠度，這就要求企業(yè)必須把資金、人才、管理等集中在這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上，CRM包括銷(xiāo)售自動(dòng)化（SFA），營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化，客戶(hù)服務(wù)自動(dòng)化，再加上CALLCENTER（客戶(hù)呼叫中心）或者是800免費電話(huà)等的概念和方式方法的應用。以客戶(hù)為到導向的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)是大勢所趨，今年來(lái)，有關(guān)客戶(hù)管理的文章和書(shū)籍也是如雨后春筍般的冒出來(lái)，客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理也變的很吃香。然而，就我們看到的，很多的外資企業(yè)或本地企業(yè)在中國以失敗而告終的例子不在少數，中國的企業(yè)生命期能超過(guò)5年的也是少得可憐，這些企業(yè)都看到了中國市場(chǎng)的前景，但沒(méi)有看清楚中國市場(chǎng)的本質(zhì)，中國有無(wú)數的城市，而這每一個(gè)城市就是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)地區的人口、消費習慣、人均收入等等都不一樣，就想廣東的“堡湯”和“降火”藥品在我國北方城市的銷(xiāo)售是幾乎可以忽視的?？蛻?hù)也一樣，個(gè)性化的需求在手機愛(ài)好者身上便可以看出，很多消費者都是半年換一部手機。用同一種服務(wù)方式來(lái)對待現在的所有消費者已經(jīng)很難滿(mǎn)足他們了，準確的說(shuō)應該是——“每一個(gè)客戶(hù)就是一個(gè)細分市場(chǎng)”，然而，事情并不是像我們想的那么簡(jiǎn)單，客戶(hù)那么多，而且每個(gè)客戶(hù)都是經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦才開(kāi)發(fā)出來(lái)的，但是事實(shí)告訴我們，按照20：80原則，實(shí)際上對我們有用的客戶(hù)卻只有25%，于是，我們把客戶(hù)分為三種來(lái)加于區分，包括VIP客戶(hù)、MGC客戶(hù)、BZ客戶(hù)，VIP客戶(hù)是給企業(yè)創(chuàng )造最大價(jià)值的客戶(hù)，他們創(chuàng )造最大的利潤，而MGC客戶(hù)是最具有增長(cháng)性的潛在客戶(hù)，MZ是給企業(yè)帶來(lái)負增長(cháng)的客戶(hù)，很顯然我們要的是保住開(kāi)發(fā)好VIP客戶(hù)，盡快挖掘出MGC客戶(hù)，并迅速拋棄MZ客戶(hù)。
因為有了這樣的分類(lèi)，現代企業(yè)幾乎顛覆了傳統的“一視同仁”的觀(guān)念，實(shí)行差異化的個(gè)性服務(wù)。我們來(lái)看看這個(gè)例子，于2002年進(jìn)入上海后的花旗銀行浦西支行讓很多中國人大跌眼鏡，與國內的銀行不同的是，上?；ㄆ煦y行浦西支行的營(yíng)業(yè)廳分為上下兩層，現金柜臺卻被安排在了二樓，而方便大眾服務(wù)的一樓則被設置成“一對一”理財咨詢(xún)服務(wù)柜臺和VIP服務(wù)，這樣一來(lái)，那些只想存取現金的人只能花點(diǎn)時(shí)間爬到二樓去了，而相對有閑錢(qián)有投資理財欲望的客戶(hù)則可以在一樓享受“一對一”的個(gè)性化服務(wù)，同時(shí)花旗銀行還規定，總存款低于5000美元的客戶(hù)還要收取6美圓/月的服務(wù)費用，這樣的策略顯然和中國銀行所奉行的傳統服務(wù)是截然不同的，可以預見(jiàn)，“一對一”的營(yíng)銷(xiāo)戰略將會(huì )成為主流方式，而一對一的核心就是：從傳統的“市場(chǎng)份額”轉變成實(shí)用的“顧客份額”，很明顯單純的市場(chǎng)份額很大程度上是導致價(jià)格戰和利潤下跌的罪魁禍手。所以加強管理這25%的大客戶(hù)將是我們研究和管理的重點(diǎn)。
何謂大客戶(hù)（Key Account）？
確切的說(shuō)“對企業(yè)具有戰略意義的”是為大客戶(hù)，當然大客戶(hù)的管理和大客戶(hù)的銷(xiāo)售是完全不一樣的，大客戶(hù)的管理范疇包含很廣，但它的目的只有一個(gè)，那就是“為客戶(hù)提供持續的個(gè)性化服務(wù)/產(chǎn)品”，以此來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的特定需求，從而建立長(cháng)期穩定的大客戶(hù)關(guān)系。當然大客戶(hù)管理必須和企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)戰略相結合。大客戶(hù)通常是某一領(lǐng)域的細分客戶(hù)，而且和傳統的大眾客戶(hù)管理相差甚遠，大客戶(hù)管理能夠最大化的滿(mǎn)足顧客的需求，所以這一意識形態(tài)的東西很快被我們的顧客所認可，并希望供應商能注重這一領(lǐng)域的管理和發(fā)展?；砸陨险f(shuō)法，我們將從以下幾點(diǎn)來(lái)認識大客戶(hù)管理。
一、 大客戶(hù)關(guān)系發(fā)展的類(lèi)型
普通大客戶(hù)：這類(lèi)大客戶(hù)是由大客戶(hù)經(jīng)理與采購方的PMU（決策單位）的關(guān)系來(lái)組成的，主要是一些小值易耗的行業(yè)，像文具零售企業(yè)。
伙伴式大客戶(hù)：這類(lèi)大客戶(hù)涉及到的雙方人員比較多，包括雙方的財務(wù)經(jīng)理、物流經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、總經(jīng)理等等由下而上的，在成本核算等領(lǐng)域的多方面合作。
戰略性大客戶(hù)：這類(lèi)大客戶(hù)涉及的人員和組織是徹底的，從最基層的銷(xiāo)售員采購員到高層的CEO、董事長(cháng)，并且會(huì )成立不同部門(mén)的聯(lián)合小組，包括產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)合小組、財務(wù)聯(lián)合小組、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)合小組、簡(jiǎn)易單品生產(chǎn)車(chē)間、董事會(huì )聯(lián)合會(huì )議等等滲透性的供求關(guān)系，而且會(huì )有專(zhuān)門(mén)獨立的合作辦公室。
二、大客戶(hù)部在公司的地位
大客戶(hù)部在公司的地位高低主要取決于公司對大客戶(hù)開(kāi)發(fā)和維護的決心，大客戶(hù)部卻因為掌握著(zhù)關(guān)系企業(yè)生存命脈的顧客而顯得重要。源于大客戶(hù)的管理和普通客戶(hù)的管理是不同的，所以這個(gè)部門(mén)經(jīng)常都獨立于營(yíng)銷(xiāo)體系中的區域管理制度，直接歸屬總經(jīng)理或成立大客戶(hù)事業(yè)部的總經(jīng)理管理，大客戶(hù)部在和公司其他如財務(wù)、物流、市場(chǎng)、采購等部門(mén)的溝通協(xié)調中將享有特權，然而這正是眾多已經(jīng)設有大客戶(hù)部的公司所做不到的，在這一方面沒(méi)有給以充分的權利，這樣的的大客戶(hù)部也是名存實(shí)亡的，在花費了前期相當的費用的同時(shí)，大客戶(hù)部卻沒(méi)有實(shí)際的權利，而沒(méi)有發(fā)揮出最佳的價(jià)值，這也正是大客戶(hù)管理最致命的問(wèn)題。如果一個(gè)大客戶(hù)部經(jīng)理負責著(zhù)公司25%的收入來(lái)源，那他期望在公司得到較高的地位和報酬也就不會(huì )令人吃驚了，現在大客戶(hù)經(jīng)理流行的報酬體系都是底薪和傭金各占一半，根據行業(yè)、公司的大小和該部門(mén)在公司的重要程度，其底薪差別也很大，從4000元到10000元不等。大客戶(hù)部在公司的組織架構也出乎很多人的意料，常常和CIO、CFO、CHO排在同一位置上，重量可見(jiàn)一斑。
三、大客戶(hù)部的成員組成
大客戶(hù)部的工作不論是在工作量上還是在涉及的知識范圍都是相當廣泛的，所以其成員要求都是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，其成員包括首席談判家，法律顧問(wèn)，財務(wù)專(zhuān)家，高級培訓師，技術(shù)工程師，大客戶(hù)開(kāi)發(fā)經(jīng)理，市場(chǎng)調查分析員，客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)員等等
四、大客戶(hù)部經(jīng)理應具備的素質(zhì)
根據我們得出的理想大客戶(hù)部經(jīng)理的描繪是現在“不可能達到的”，但最基本的知識是要的，我們分別從不同的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題。首先，對客戶(hù)而言，客戶(hù)需要大客戶(hù)經(jīng)理對客戶(hù)本身的經(jīng)營(yíng)狀況、贏(yíng)利方式要有絕對的了解，其二是有相當強的溝通能力，再就是產(chǎn)品知識豐富，業(yè)務(wù)知識全面，他們期望大客戶(hù)經(jīng)理有能力和其高層溝通并提出建議性的設想，并有能力推進(jìn)合作，經(jīng)我們研究，如果購買(mǎi)方認為大客戶(hù)經(jīng)理在其企業(yè)中缺乏權威，無(wú)法決策問(wèn)題，那么他們將不愿意和這樣的企業(yè)有更深層次的合作。其次，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，大客戶(hù)經(jīng)理首先要忠誠我們的企業(yè)，要有很強的銷(xiāo)售談判能力，在整體的戰略思考、管理計劃、行政組織能力上要更勝一籌，對于產(chǎn)品知識和培訓能力也有一定的要求，最后是能夠知悉法律、財務(wù)的基本知識?？梢钥闯稣w要求素質(zhì)要全面。
五、大客戶(hù)開(kāi)發(fā)步驟
1、 對現有或潛在大客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)
根據公司經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展的重點(diǎn)，將公司現有客戶(hù)或準客戶(hù)按照產(chǎn)品類(lèi)別、客戶(hù)性質(zhì)、服務(wù)內容等方式來(lái)加以分類(lèi)，以便我們的大客戶(hù)小組的分類(lèi)開(kāi)發(fā)能更有效。
就拿辦公文具行業(yè)來(lái)說(shuō)，如果是辦公用紙（復印打印紙）生產(chǎn)商的話(huà)，按橫向可以劃分為機器設備生產(chǎn)商（歐梅、申貝、科密），通用耗材生產(chǎn)商（天威、納斯達、格力），傳統文具生產(chǎn)商（寧波得力、深圳齊心、香港通用）等等，這些生產(chǎn)商都是行業(yè)內的巨頭，他們的部分商品也都是行業(yè)內市場(chǎng)份額最高的，這樣的合作就像海爾洗衣機和寶潔洗衣粉、金龍魚(yú)食用油和蘇泊爾鍋之間的合作。如果是縱向的可以分為終端和通路兩種，終端的有各地市的政府部門(mén)、行政機關(guān)、銀行、電信部門(mén)等這種用量特別大的客戶(hù)，如果是通路則可以分為大型文具零售企業(yè)（北京歐瑪特、廣東今日合作），超市商場(chǎng)（沃爾瑪、麥德龍），傳統批發(fā)商（深圳榮風(fēng)華、上海環(huán)中、南京萬(wàn)華）等等。
如果是對文具行業(yè)的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，像深圳的都都文具公司，它的客戶(hù)則可以分為深圳市政府、區政府、上市公司（中興通訊、大族激光）、跨過(guò)集團（富士康、IBM、EPSON、三洋）、大型企業(yè)（華為、TCL、康佳、招商局）、金融系統（招商銀行總部、交通銀行）等等，這些單位每月的文具采購量都在5萬(wàn)元以上，對于文具行業(yè)在開(kāi)發(fā)大客戶(hù)、小客戶(hù)都要付出相同成本的情況下，這些的企業(yè)的價(jià)值和其產(chǎn)生的贏(yíng)利狀況都是相當不錯并值得開(kāi)發(fā)的。
2、 對大客戶(hù)進(jìn)行分析
我們在開(kāi)發(fā)每一個(gè)大客戶(hù)之前都必須首先了解客戶(hù)，知道客戶(hù)的優(yōu)勢和劣勢，及其可利用的資源，這樣有利于我們更全面的了解并迅速開(kāi)發(fā)出其潛在需求，并通過(guò)我們的產(chǎn)品/服務(wù)來(lái)擴大我們的優(yōu)勢，把劣勢縮小到最小，我們主要分析的內容有：
客戶(hù)的流動(dòng)資產(chǎn)率——客戶(hù)是否有買(mǎi)單的現金實(shí)力是很關(guān)鍵的
客戶(hù)的凈利潤率——這個(gè)可以衡量整個(gè)公司的收益狀況
客戶(hù)的資產(chǎn)回報率——這個(gè)可以比較客戶(hù)的投資與收益，并用來(lái)評估客戶(hù)公司的管理水平
回款周期——可衡量客戶(hù)公司內部的現金是用來(lái)償還貸款還是作為流動(dòng)資金來(lái)使用的
存貨周期——可以衡量出客戶(hù)的銷(xiāo)售能力或實(shí)際使用量，還可以看出其現金流動(dòng)的速度
調查一個(gè)大客戶(hù)如何管理這些核心的工作是大客戶(hù)小組的中心工作，如果選擇大客戶(hù)失誤將給公司帶來(lái)莫大的損失，包括人力資源、物流配送的浪費、成本的上升、應收款的危險等等問(wèn)題。當然客戶(hù)狀況需要我們了解的內容還有很多，比如說(shuō)，我們的產(chǎn)品被客戶(hù)轉賣(mài)到了哪里？商品最終被誰(shuí)買(mǎi)走了？是什么層次什么性別什么年齡的人買(mǎi)的？為什么會(huì )買(mǎi)我們的商品？我們的客戶(hù)又是用什么方式來(lái)賣(mài)我們的商品？怎樣運輸、保管？等等這些內容都需要我們花時(shí)間去了解，分析這些內容可以更有利于我們提高服務(wù)的效益，提高我們的競爭力，以便我們在客戶(hù)碰到問(wèn)題時(shí)我們能第一時(shí)間的給以解決，從而加以改進(jìn)，這樣的顧問(wèn)式銷(xiāo)售可以給企業(yè)帶來(lái)更多的本質(zhì)變化。
3、 客戶(hù)購買(mǎi)習慣/過(guò)程分析
因為是大客戶(hù)的原故，所以這些采購者所涉及的資金都是相當龐大的，其購買(mǎi)決策并不是一、二個(gè)人就能決定的，甚至這些產(chǎn)品的采購（經(jīng)銷(xiāo)）會(huì )改變該公司的經(jīng)營(yíng)方向和贏(yíng)利方式，所以其購買(mǎi)過(guò)程就會(huì )顯得漫長(cháng)和復雜，首先，購買(mǎi)（經(jīng)銷(xiāo)）的類(lèi)型有三種
a. 初次購買(mǎi)（經(jīng)銷(xiāo)）——這類(lèi)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)時(shí)間是比較長(cháng)的，有的甚至超過(guò)1年，像二手車(chē)、叉車(chē)之類(lèi)的大宗產(chǎn)品，讓這類(lèi)客戶(hù)認識我的產(chǎn)品/公司本來(lái)就需要一段時(shí)間，難度也會(huì )很大，需要從頭到尾的一個(gè)銷(xiāo)售周期。
b.二次或多次購買(mǎi)（經(jīng)銷(xiāo)）——這是在已經(jīng)購買(mǎi)了我們的產(chǎn)品以后，第二次購買(mǎi)，這個(gè)過(guò)程就相對很短了，他們在前期已經(jīng)認可了我們的產(chǎn)品/公司，不需要解說(shuō)最基本的東西，這是他們在出現需要時(shí)就會(huì )發(fā)生的，他們所關(guān)注的內容也會(huì )有變化，他關(guān)心的是你的服務(wù)標準變了嗎？產(chǎn)品質(zhì)量一樣嗎？?jì)r(jià)格能更便宜？有足夠的庫存嗎？等等這樣的問(wèn)題。
c.購買(mǎi)（經(jīng)銷(xiāo)）其他產(chǎn)品——有時(shí)候客戶(hù)需要調整公司的戰略或者產(chǎn)品/服務(wù)，因此也要求供應商做出相應的調整，這時(shí)候其實(shí)是對我們更重要的考驗，一定要把握好，一點(diǎn)點(diǎn)的失誤就會(huì )前功盡棄，把原來(lái)的產(chǎn)品/服務(wù)一起讓給了競爭對手了，不過(guò)這樣的采購（經(jīng)銷(xiāo)）可以讓我們加強和客戶(hù)的DMU關(guān)系，而讓DMU對我們的評價(jià)越來(lái)越高，最終大大減少競爭對手的機會(huì )。
4、 影響客戶(hù)購買(mǎi)（經(jīng)銷(xiāo)）的因素
a. 費用——購買(mǎi)的費用占客戶(hù)支出額越大，則其決策人職位就越高，決策速度就越慢，決策過(guò)程就越復雜，他們要考慮采購成本是不是過(guò)高？利息是高還是低？市場(chǎng)對這個(gè)產(chǎn)品的接受程度如何？他們有能力銷(xiāo)售好給產(chǎn)品嗎？等等都是他們要著(zhù)重考慮的問(wèn)題。
b. 購買(mǎi)（經(jīng)銷(xiāo)）產(chǎn)品是否有足夠的科技含量——他們要考慮這類(lèi)產(chǎn)品/服務(wù)是否太超前了，能跟上技術(shù)發(fā)展的步伐嗎？多久就會(huì )被新技術(shù)取代等等。
c. 購買(mǎi)（經(jīng)銷(xiāo)）的復雜程度——我們所提供的產(chǎn)品/服務(wù)越復雜，客戶(hù)所需要處理的技術(shù)問(wèn)題就越多，潛在成本也就越高，而且必要時(shí)還要另請專(zhuān)業(yè)人士。
d. 政治因素——政府的政策是否對我們的行業(yè)或客戶(hù)、客戶(hù)的客戶(hù)有影響呢？法律議案對市場(chǎng)會(huì )造成沖擊嗎？像前不久在我國的宏觀(guān)調控、貸款控制，這一政策規定對我國的尤其是房地產(chǎn)和汽車(chē)業(yè)的沖擊是無(wú)法算計的，對該行業(yè)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)也是致命的打擊。
e. 當然還包括該DMU在公司所處的地位，決策人在公司的地位，決策人的性格等等，我們就不一一例舉了，通常成功的大客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理在談判之前都會(huì )先了解買(mǎi)家決策者所要面臨的種種壓力，其最關(guān)心的問(wèn)題、操作程序等等相互關(guān)聯(lián)問(wèn)題
5、 分析公司與客戶(hù)的交易記錄
主要包括客戶(hù)每月的銷(xiāo)售額、采購量，我們的產(chǎn)品在該的所占的份額，單品銷(xiāo)售分析等等
6、 做SWOT的競爭分析
任何公司都希望最大利益化的滿(mǎn)足客戶(hù)需求，以獲得客戶(hù)較高的價(jià)值認同，要做到這些就必須和最大的競爭對手進(jìn)行比較，并做好決策，同時(shí)也要看到我們的開(kāi)發(fā)風(fēng)險。
7、 費用、銷(xiāo)售預測分析
包括銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售利潤，需要的庫存利息、人員的支出、差旅費、風(fēng)險系數高低、開(kāi)發(fā)客戶(hù)所帶來(lái)的管理和經(jīng)營(yíng)費用等等，從而真正得出該大客戶(hù)是否有價(jià)值開(kāi)發(fā)
8、 我們給大客戶(hù)提供什么？
這是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，要根據不同行業(yè)不同產(chǎn)品進(jìn)行區分，在辦公設備公司我們將為大客戶(hù)創(chuàng )造不同一般的價(jià)值和服務(wù)，包括
a) 減低綜合采購成本——勞動(dòng)成本、設備損耗、保養費用、庫存利息、能源開(kāi)發(fā)等
b) 增加收益——提高銷(xiāo)售、加強生產(chǎn)線(xiàn)、提高利潤率等
c) 避免浪費——減少對新人員的需求、減少對新設備的需求和維修次數
d) 提高工作效益——簡(jiǎn)化采購流程、優(yōu)化采購組織
e) 解決方案——真正為客戶(hù)解決實(shí)際的問(wèn)題
f) 無(wú)形價(jià)值——提高該公司的聲益、加快決策過(guò)程
六、大客戶(hù)的檔案管理
1、 基本信息——包括客戶(hù)公司電話(huà)、地址、傳真、電郵、采購員、采購經(jīng)理、采購總監、財務(wù)總監、銷(xiāo)售經(jīng)理、配送經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長(cháng)等各層次人員的權限、聯(lián)系方式、性格、愛(ài)好等基本信息
2、 重要信息——包括客戶(hù)集團組織架構、公司發(fā)展歷史、經(jīng)營(yíng)目標、發(fā)展方向、產(chǎn)品定位、銷(xiāo)售狀況，客戶(hù)的競爭對手狀況、客戶(hù)供應商狀況、客戶(hù)的資源及客戶(hù)狀況，我們所提供的產(chǎn)品銷(xiāo)售有多少、競爭對手有多少、利潤如何等
3、 核心信息——我們的計劃和提供的策略，并檢查其效果以便隨時(shí)改正
4、 過(guò)程管理信息——包括所有的談判記錄、談判參與人的身份，我們的談判過(guò)程的回答，下一步的策略，客戶(hù)產(chǎn)品的訂購、庫存增降情況的記錄
七、大客戶(hù)談判技巧
可以說(shuō)，銷(xiāo)售談判的成功與否意味著(zhù)生意的成交與否，前面所做的所有工作都可能因為談判的失敗而導致全盤(pán)皆輸，所以談判技巧就顯得無(wú)比重要了，我們都知道傳統的會(huì )談過(guò)程包括開(kāi)場(chǎng)白（寒暄） 產(chǎn)品特征描述 開(kāi)放和封閉的問(wèn)題 異議處理收場(chǎng)白技巧（無(wú)數次的要求或暗示客戶(hù)簽單）。這一會(huì )談模式風(fēng)靡了整個(gè)20世紀，然而，不幸還是提前來(lái)了，顧客的購買(mǎi)越來(lái)越理性，而且壓價(jià)水平越來(lái)越強，這種針對小生意的談判自然就無(wú)法再為我們服務(wù)了，就談判來(lái)說(shuō)，最少可以當做一篇文章來(lái)寫(xiě)，我們這里就簡(jiǎn)單的說(shuō)一些。談判的過(guò)程主要有以下四個(gè)：
a) 初步接觸
包括自我介紹和怎樣開(kāi)始會(huì )談的方法，其實(shí)開(kāi)場(chǎng)白的好壞和大客戶(hù)的談判成功與否沒(méi)有很重要的聯(lián)系，但也不能輕視，這里需要注意四點(diǎn)：
i. 解決你是誰(shuí)？你來(lái)這里干什么？你的目的？
ii. 問(wèn)合理的背景問(wèn)題（不談產(chǎn)品）
iii. 盡快切入正題——在時(shí)間比什么都重要的現代社會(huì )，誰(shuí)還有時(shí)間在上班時(shí)候和你寒暄？何況說(shuō)太多無(wú)關(guān)緊要的話(huà)只會(huì )讓你談?wù)?jīng)生意的時(shí)間更少，這是新銷(xiāo)售員最容易犯的錯誤
iv. 不要在還沒(méi)有了解你客戶(hù)時(shí)就拿出你的解決方法——當你還不了解你客戶(hù)的現狀和需求時(shí)，就告訴客戶(hù)：“我能幫你做什么”，那除了是騙人還是騙人，而且這是最容易引火燒身的一種做法，那就是聽(tīng)到了可怕的異議（尤其是價(jià)格異議）
b) 了解客戶(hù)，挖掘明確需求
幾乎所有的生意都是要通過(guò)提問(wèn)的方式來(lái)了解客戶(hù)的，在所有銷(xiāo)售技巧中，了解客戶(hù)可謂是精華中的精華，在大客戶(hù)的會(huì )談中跟是至關(guān)重要的，頂級的談判專(zhuān)家曾做過(guò)研究，所有成功的銷(xiāo)售都是了解客戶(hù)的工作占70%，銷(xiāo)售簽單的工作占30%，而失敗的銷(xiāo)售剛好相反。了解客戶(hù)并挖掘明確需求的提問(wèn)技巧主要有以下四種：
i. 問(wèn)背景問(wèn)題——目的是找出客戶(hù)現在狀況的事實(shí)，比如說(shuō)“貴公司有多少人？”，“貴公司的銷(xiāo)售（使用）額是多少？”。建議事先做好準備工作，去除不必要的問(wèn)題。
ii. 問(wèn)難點(diǎn)問(wèn)題——目的是找出客戶(hù)現在所面臨的困難和不滿(mǎn)。比如“貴公司的復印機復印速度會(huì )不會(huì )太慢？”，“你的打印機是不是經(jīng)常要維修？”。建議以解決客戶(hù)難題為導向，而不是以我們的產(chǎn)品和服務(wù)做導向。
iii. 問(wèn)暗示問(wèn)題——目的是找出客戶(hù)現在所面臨困難所帶來(lái)的影響。比如“打印機老是出錯會(huì )增加您的成本嗎？”，“復印機的速度太慢回影響你的工作效益嗎？”“碎紙機的聲音會(huì )影響你們工作嗎？”。建議問(wèn)這樣的問(wèn)題之前請先策劃好，而不會(huì )讓人覺(jué)得生硬影響效果。
iv.問(wèn)利益問(wèn)題——目的是讓客戶(hù)深刻地認識到并說(shuō)出我們提供的產(chǎn)品/服務(wù)能幫他做什么。比如“比針式打印機更加安靜的激光打印機對你們有什么幫助嗎？”，“如果每天可以減少50P的廢紙量，能讓你們節約多少成本”等等。建議問(wèn)這些問(wèn)題要對客戶(hù)有幫助性、建設性，并一定要讓客戶(hù)自己親口告訴你提供的產(chǎn)品/服務(wù)的利益所在。
c) 證明能力，解決異議
證明你的策略對客戶(hù)是有幫助的有三個(gè)方法：
i. 特征說(shuō)明——描述一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的事實(shí)。如“我們有40個(gè)技術(shù)支持人員和5量配送車(chē)”
ii. 優(yōu)點(diǎn)說(shuō)明——說(shuō)明一個(gè)特征是如何能幫助客戶(hù)的。如“我們專(zhuān)業(yè)的維修人員可以減低機器故障的出現”
iii.利益說(shuō)明——說(shuō)明一個(gè)利益能解決客戶(hù)被前面談判是挖掘出來(lái)的明確需求。如“我們可以提供像你所說(shuō)的每周六送一次貨”。這個(gè)利益說(shuō)明可以讓你防止異議的出現，而不是必須“處理”異議；還可以幫助會(huì )談人員為你在其公司內部幫我們銷(xiāo)售（真正的銷(xiāo)售是客戶(hù)企業(yè)內部進(jìn)行的?。?；最重要的是能贏(yíng)得會(huì )談人員對你策略的支持或證實(shí)。建議在證實(shí)能力之前，要先完成前面的“了解客戶(hù)并挖掘明確需求”階段，而且讓客戶(hù)表達出你能滿(mǎn)足他的明確需求。這里有幾點(diǎn)是要說(shuō)明的：其實(shí)異議并不是購買(mǎi)信號，我們接到的異議越多，我們的成功就越渺茫，而且大部分異議都是由銷(xiāo)售方自己造成的，更多的異議上由于銷(xiāo)售方在不知道客戶(hù)的明確需求時(shí)過(guò)早地拿出你的策略的緣故。
d) 總結利益，得到承諾
最后是應該把你今天的會(huì )談內容做個(gè)總結，在小生意中便可要求客戶(hù)簽單了，像文具這個(gè)行業(yè)，通常是一次二次的會(huì )談就知道銷(xiāo)售是否成功，而大客戶(hù)則不是，經(jīng)常出現的問(wèn)題是，沒(méi)有成功也沒(méi)有失敗，只是暫時(shí)的不成交，前面說(shuō)過(guò)，因為成交的金額比較大，采購匯報程序也比較復雜，但每次都可以更進(jìn)一步得到你想要的，比如“舉辦一個(gè)產(chǎn)品演示會(huì )或做一次培訓”，“和上一層的領(lǐng)導見(jiàn)面”。這一階段，我在給別人做培訓時(shí)通常稱(chēng)之為“得到進(jìn)展”。
八、大客戶(hù)管理的未來(lái)
從以上內容我們可以看出，其實(shí)做銷(xiāo)售、做管理，其實(shí)就是做“細節”，在不久的將來(lái)大客戶(hù)管理將在我們的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中占有重要地位，然而，這一大客戶(hù)管理也不是所有的企業(yè)都適合的，但不可否認是的大客戶(hù)管理將會(huì )在超大型的聯(lián)盟或企業(yè)里占據著(zhù)統治的地位，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，大客戶(hù)管理慢慢的會(huì )由原來(lái)的“客戶(hù)關(guān)系管理”轉變到“客戶(hù)行為價(jià)值管理”——“是指客戶(hù)為企業(yè)帶來(lái)的利潤，可以由客戶(hù)在某一領(lǐng)域或時(shí)間內的合作產(chǎn)生，主要體現在客戶(hù)的收入構成，客戶(hù)在你這里采購（經(jīng)銷(xiāo)）所花的錢(qián)占其總采購（經(jīng)銷(xiāo)）的比例是多少？客戶(hù)和你合作時(shí)間有多長(cháng)？”，買(mǎi)方和賣(mài)方會(huì )更加緊密的協(xié)同合作，以便使整個(gè)供應鏈條得到更好的提升，這種合作不僅是在本企業(yè)的內部，而且會(huì )不斷的以不同方式在各個(gè)關(guān)聯(lián)公司部門(mén)里產(chǎn)生，現在的競爭也已經(jīng)不是企業(yè)和企業(yè)的競爭了，而是涉及到整個(gè)供應鏈和資源整合的競爭。買(mǎi)方和賣(mài)方的身份區別將變的不再重要，而最終會(huì )被“客戶(hù)行為價(jià)值管理”所取代。我們應該對大客戶(hù)管理充滿(mǎn)信心，這是成本競爭的結果。
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