在中國連鎖零售業(yè)的王者之戰中，區域低成本擴張、精耕細作的物美很有可能成為最終的贏(yíng)家
當聯(lián)華超市的董事長(cháng)王宗南和物美超市的董事長(cháng)張文中面對面，他們很容易從對方身上發(fā)現自己：王比張大七歲，個(gè)頭相仿，都戴眼鏡，文質(zhì)彬彬。讓他們越發(fā)神似的是相似的工作經(jīng)歷：王曾是上海市黃浦區的商委主任、副區長(cháng)，而張此前是國務(wù)院研究發(fā)展中心的研究員。1995年前后，他們各自告別政府生涯，開(kāi)始從商。2003年，他們所管理的超市又先后登陸香港股市，皆受到投資者強烈追捧。
這種“猶在鏡中”的局面或許將會(huì )持續很長(cháng)時(shí)間——他們的目標也非常一致：成為中國連鎖零售業(yè)的王者——現實(shí)目標的唯一方式，就是走出一條他人無(wú)法復制之道，或者徹底擊敗對方。
事實(shí)上，如果仔細觀(guān)察他們的擴張風(fēng)格，你會(huì )發(fā)現其中別有意味之處：就像按照沃爾瑪的英文名Walmart將物美命名為Wumart，張文中也嚴謹復制了沃爾瑪區域擴張的策略：把重點(diǎn)放在北京地區及其周邊市場(chǎng)。
而王宗南則一直進(jìn)行著(zhù)看上去更富進(jìn)攻性的擴張，“到 2006 年，聯(lián)華在全國將開(kāi)設 6000 家分店”，這將為其提供97 億美元的銷(xiāo)售額，王宗南說(shuō)：“對于零售業(yè)來(lái)講，沒(méi)有規模就不可能持續贏(yíng)利。”
就像兩支風(fēng)格迥異的球隊，聯(lián)華是快攻高手，物美擅長(cháng)陣地戰。當他們狹路相逢，誰(shuí)將成為勝利者？
目前看來(lái)，領(lǐng)跑者是聯(lián)華，從2004年以來(lái)其股價(jià)已經(jīng)由招股時(shí)的3.875元一路攀升到10元以上，市值接近7.5億美元。它還獲得了由《亞洲貨幣》頒發(fā)的2003年度中國“最佳小型上市公司”獎和中國“最佳新上市公司”獎的榮譽(yù)。而物美的股價(jià)更為平穩，考慮到其6.22元的招股價(jià)，目前8元左右的股價(jià)并不足以讓人眼前一亮，其市值也僅有2.8億美元。
不過(guò)，在ING霸菱于2004年2月中推出的報告中，雙方獲得了截然相反的評級：售出聯(lián)華，買(mǎi)進(jìn)物美——“物美有更有效的運營(yíng)，更令人看好的擴張策略，以及更吸引人的評估。這一切都使得物美比聯(lián)華更有魅力，”報告中如是寫(xiě)道。
后繼乏力
1995年，王宗南開(kāi)始擔任上海內外聯(lián)綜合商社（今友誼集團）總經(jīng)理的時(shí)候，他面對的是一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”。內外聯(lián)商社旗下的聯(lián)華超市，注冊資本1200萬(wàn)元，網(wǎng)點(diǎn)41家，累計虧損560萬(wàn)元。后經(jīng)過(guò)一輪國資增資，凈資產(chǎn)上升到5000萬(wàn)元。
當時(shí)而言，選擇積極擴張不失為一種頗具膽識的選擇。1996年初，王宗南利用政策保護壁壘與法國家樂(lè )福共同組建了上海聯(lián)家超市有限公司。1997年初，聯(lián)華超市引進(jìn)了上海實(shí)業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、日本三菱商事株式會(huì )社等社會(huì )資本8000多萬(wàn)元，使公司資本金達到了1.8億。2000年，聯(lián)華超市又作價(jià)3.1億將其51%的股權賣(mài)給了友誼股份（600827）。
數年之間，聯(lián)華已經(jīng)脫胎換骨?，F在聯(lián)華擁有2259家店鋪，2003年上半年的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達到119.77億元，且已經(jīng)連續三年名列中國連鎖100強的第一位。這意味著(zhù)聯(lián)華的營(yíng)業(yè)面積年均增長(cháng)75.7%，銷(xiāo)售額年均增長(cháng)123.63%，利潤額年均增長(cháng)283.52%。當然，還有高達67%的資產(chǎn)負債率。
隨著(zhù)聯(lián)華規模的擴大，它從供應商那里得到的銷(xiāo)售返點(diǎn)已經(jīng)有了大幅度的提高——從以前的1.7%提高到了5%。但是問(wèn)題在于，與此同時(shí)，它的毛利卻從2002年的16%下降到了現在的14%。
聯(lián)華的成長(cháng)神奇也為王宗南贏(yíng)得了更多的信任。“王宗南是少有的幾個(gè)讓政府感到欣慰的國有控股企業(yè)掌門(mén)人”，上海市一位不愿透露姓名的政府官員說(shuō)。2002年，上海組建商業(yè)艦隊上海百聯(lián)，王宗南順理成章地成為掌門(mén)。
“但現在情勢不一樣了。”羅蘭貝格國際管理咨詢(xún)（上海）有限公司的零售業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)張峰說(shuō)。所謂“情勢”是：聯(lián)華70%的銷(xiāo)售額和80%的凈利潤目前仍來(lái)自上海市場(chǎng)，但它已經(jīng)接近飽和了。
作為中國最成熟的零售市場(chǎng)，只占全國總人口1%的上海占了中國總零售銷(xiāo)售額的5%，2003年達到1000多億人民幣，連鎖店的銷(xiāo)售額達到了全上海零售銷(xiāo)售額的36%，同樣是全國最高的。但多年持續開(kāi)拓之后，其零售市場(chǎng)格局已經(jīng)成熟。以便利店為例，2003年底，上海每家便利店的滲透比例大約為4000人/店，這與3300人/店的臺灣和3400人/店的日本等成熟市場(chǎng)的指標已經(jīng)非常接近。
聯(lián)華顯然意識到了這一點(diǎn)。2003年初，它啟動(dòng)了年內1000家超市在華東、華南、華中、華北、東北等地區大面積鋪開(kāi)的計劃。但這也極大地挑戰了聯(lián)華的管理能力?，F在至少已有兩個(gè)案例證明了它的失敗。在海南，據當地媒體的報道，在聯(lián)華第一批開(kāi)張的三家店中，有兩家已經(jīng)關(guān)門(mén)大吉。該媒體描述稱(chēng)，聯(lián)華在沒(méi)有多少成本核算的情況下就殺進(jìn)了?？?，100平米每月租金15萬(wàn)的地皮毫不猶豫地就拿下，400平米25萬(wàn)租金的房子也照租不誤，而且都是在人氣較淡的地區路段；而據湖南當地媒體的報道，2003年初稱(chēng)要開(kāi)100家店的聯(lián)華，最終也只有一家店開(kāi)張。
“在許多城市，聯(lián)華的網(wǎng)點(diǎn)都只有一到兩家，聯(lián)華不僅沒(méi)有從中得到規模帶來(lái)的好處，反而帶來(lái)了物流費用的增加”，ING霸菱的分析師Lilian Leung說(shuō)：“我們并不期待這個(gè)企業(yè)能進(jìn)行侵略性的擴張。”
“高速擴張的確給我們帶來(lái)了挑戰。”王宗南承認。但他更愿意將此歸結為人才問(wèn)題。
聯(lián)華便利店的管理人員已經(jīng)注意到，其同店銷(xiāo)售額在2003年已經(jīng)有所下降并且將繼續加劇。在2004和2005年，聯(lián)華超市和便利店的每店平均年收入可能會(huì )下降2.5%和2.0%?？紤]到聯(lián)華的凈利潤率為3%，它的毛利率降低一個(gè)點(diǎn)，將會(huì )帶來(lái)33%的凈利潤的損失。
聯(lián)華提出的對策是增加自有品牌的貨品的銷(xiāo)售比重，這能為其多提供2-3%的利潤。在2001年和2002年，自有品牌的銷(xiāo)售額已經(jīng)達到了總銷(xiāo)售額的4-5%，而它則希望在將來(lái)的2到3年里提高到10-15%。據聯(lián)華的管理層稱(chēng)，在其他城市和一些不夠集中的地區，未來(lái)擴張將主要以加盟店的形式進(jìn)行，這是一種更快更簡(jiǎn)單的擴張方法。
在聯(lián)華想盡的各種辦法里面，似乎唯一沒(méi)有的就是加強管理。盡管它已經(jīng)與家樂(lè )福合作多年，目前的店面評效（每平方米銷(xiāo)售額）仍比對方低30%。
而且，聯(lián)華的另一個(gè)風(fēng)險就是與家樂(lè )福的關(guān)系。兩家公司組成的合資公司目前其實(shí)是聯(lián)華最賺錢(qián)的企業(yè)。聯(lián)華占股45%，家樂(lè )?？毓?5%。目前在上海有6個(gè)賣(mài)場(chǎng)，以“家樂(lè )福”的名義運營(yíng)。它占的聯(lián)華總稅前利潤分別是2002年的40%和2003年的30%。“零售市場(chǎng)開(kāi)放以后，家樂(lè )福單干的情形是看得見(jiàn)的。”張峰說(shuō)。
增長(cháng)故事
相比之下，已在北京占有1/10市場(chǎng)份額的物美似乎遠未看到自己的成長(cháng)瓶頸。
全北京，2001年連鎖店的銷(xiāo)售額目前僅占了全市零售銷(xiāo)售額的20%-22%，而據第三方的預測，2005年這一比重也才達到26%。在上海便利店的滲透率已經(jīng)達到4000人/店的時(shí)候，這里卻是14200人對應一家店。“我們相信物美現在只是處于一個(gè)強勢增長(cháng)周期的初級階段”，羅蘭貝格的張峰說(shuō)。
目前物美主要有四種連鎖店的模式：占總營(yíng)業(yè)額58%的超市有26個(gè)代理商，另外的半壁江山便利店中的125個(gè)為自有，200個(gè)為加盟店。而高級百貨商店和藥店港開(kāi)始經(jīng)營(yíng)不久，對公司貢獻尚少。
這樣的規模在目前的全國零售連鎖百強中，僅居第12位。但它的增長(cháng)性足以令所有對手提高警惕。
物美正以超過(guò)60%的速度發(fā)展。2001年物美只有34家店，但2002年已經(jīng)發(fā)展到76家；同時(shí)，單店營(yíng)業(yè)額從651786元上升1028269元。這并沒(méi)有帶來(lái)毛利率的降低，2001年，物美的毛利率為14.43%；2002年則上升到16.2%。分析師預測，2004年，物美的毛利率更是達到17.5%的水平。而在利潤率方面，物美一直把它保持在令人矚目的4.31%的水平。2004年，外界預期它能上升到6.7%。
從1994年第一家店開(kāi)張，物美就非常注重贏(yíng)利能力。“我們是零負債的。”物美高級副總裁吳堅忠說(shuō)。
為了降低成本，物美非常注重以與小型國有商店協(xié)作的方式進(jìn)行擴張。目前它50%的超市是從傳統的個(gè)體和國內小型連鎖店轉化而來(lái)。“在許多案例中，它都能夠在1到2年的時(shí)間里轉變這些店鋪。” 張峰稱(chēng)，“在這些方面他們極富經(jīng)驗。”
就送貨的準時(shí)到達率來(lái)講，行業(yè)的平均水平是70-80%，但是今年1月的指標顯示，物美已經(jīng)達到98%，供應商的準時(shí)送貨率，一般是50%上下，但是從12月份開(kāi)始，物美這方面已經(jīng)達到100%。而就平均定貨周期來(lái)講，物美平均是每12-15天定貨一次。這大大壓縮了資金占用時(shí)間。
“做零售業(yè)必須抓好每一個(gè)細節，沒(méi)有竅門(mén)”，張文中說(shuō)：“必須認清大方向，形成自己的風(fēng)格和嚴明的紀律”。他努力將此文化貫穿于企業(yè)運轉中的每一個(gè)細節。
在物美總部，如果在開(kāi)會(huì )的過(guò)程中手機響鈴，你便要被罰200元。輕微過(guò)失，比如遲到會(huì )罰50-100元，而如果是重大過(guò)失，比如印刷品中的公司標志圖案有誤，則罰1000-2000元。在店面運營(yíng)方面，物美則有“運營(yíng)50項”，包括了門(mén)店前的自行車(chē)怎么停放。運營(yíng)部的人士會(huì )每個(gè)月?lián)藱z查。生鮮部門(mén)則有生鮮部門(mén)的“50項”。
擁有強有力的管理為基礎，現在的物美開(kāi)始步上聯(lián)華之路——全力擴張——而其對手，卻開(kāi)始步步為營(yíng)。戰爭，剛剛開(kāi)始。
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