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波特五種競爭力分析模型

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業(yè)的戰略制定。波特認為在任何行業(yè)中，無(wú)論是國內還是國際，無(wú)論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規則都包括在五種競爭力量?jì)?。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的開(kāi)發(fā)、供應商的議價(jià)能力、購買(mǎi)者的議價(jià)能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

Ø         競爭對手

企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰略更具優(yōu)勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過(guò)剩、產(chǎn)品差異、商標專(zhuān)有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘等。

Ø         新進(jìn)入者

企業(yè)必須對新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競爭者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟規模、專(zhuān)賣(mài)產(chǎn)品的差別、商標專(zhuān)有、資本需求、分銷(xiāo)渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內企業(yè)的預期反擊等。

Ø         購買(mǎi)者

當用戶(hù)分布集中、規模較大或大批量購貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個(gè)主要因素。

決定購買(mǎi)者力量的因素又：買(mǎi)方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買(mǎi)方的數量、買(mǎi)方轉換成本相對企業(yè)轉換成本、買(mǎi)方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價(jià)格/購買(mǎi)總量、產(chǎn)品差異、品牌專(zhuān)有、質(zhì)量/性能影響、買(mǎi)方利潤、決策者的激勵。

Ø         替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì )與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開(kāi)展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設置了上限，當產(chǎn)品價(jià)格超過(guò)這一上限時(shí)，用戶(hù)將轉向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價(jià)格表現、轉換成本、客戶(hù)對替代品的使用傾向。

Ø         供應商

供應商的議價(jià)力量會(huì )影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時(shí)更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買(mǎi)量的相關(guān)成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。

SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個(gè)英文單詞的縮寫(xiě)，這個(gè)模型主要是通過(guò)分析企業(yè)內部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會(huì )和挑戰來(lái)概括企業(yè)內外部研究結果的一種方法。

S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內部經(jīng)營(yíng)方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；

W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內部經(jīng)營(yíng)方面相對于其他競爭對手的劣勢；

O－機會(huì )：分析在目前的市場(chǎng)競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會(huì )；

T－挑戰：分析在目前的市場(chǎng)競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰。

SWOT分析模型

這種方法的主觀(guān)性比較強。SWOT分析所涉及的結果是人的認識和理解。如果人們的理解和認識根植于事實(shí)，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來(lái)對各種群體進(jìn)行相應的分析，并且將分析進(jìn)行比較。但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全是事實(shí)。因此在使用SWOT的模型過(guò)程中應該比較謹慎。在使用過(guò)程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來(lái)全面分析企業(yè)的內外狀況。

戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣

戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱(chēng)SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰略組合。

SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個(gè)因素對于企業(yè)的總體戰略地位是最為重要的。 

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1）  選擇構成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；

2）  對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；

3）  將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；

4）  將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；

5）  將X軸的兩個(gè)分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個(gè)分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點(diǎn)；

6）  自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰略類(lèi)型。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據盡可能多的事實(shí)信息。根據企業(yè)類(lèi)型的不同，SPACE矩陣的軸線(xiàn)可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現金、流動(dòng)資金等。

SPACE矩陣的軸線(xiàn)可以代表多種不同的變量

向量出現在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說(shuō)明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部?jì)?yōu)勢和外部機會(huì )選擇自己的戰略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。

向量出現在保守象限意味著(zhù)企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過(guò)分冒險，保守型戰略包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。

當向量出現在防御象限時(shí)，意味著(zhù)企業(yè)應該集中精力克服內部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。

當向量出現在競爭象限時(shí)，表明企業(yè)應該采取競爭性戰略，包括后向一體化、前向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及組建合資企業(yè)等。