一：波特五種競爭力分析模型

波特的五種競爭力分析模型，被廣泛應用于很多行業(yè)的戰略制定。

波特認為在任何行業(yè)中，無(wú)論是國內還是國際，無(wú)論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規則都包括在五種競爭力量?jì)取?/p>

這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的開(kāi)發(fā)、供應商的議價(jià)能力、購買(mǎi)者的議價(jià)能力。

這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

（1）競爭對手

企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。

只有那些比競爭對手的戰略更具優(yōu)勢的戰略才可能獲得成功。

為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、產(chǎn)品差異、商標專(zhuān)有、轉換成本、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險等。

（2）新進(jìn)入者

企業(yè)必須對新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。

影響潛在新競爭者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟規模、專(zhuān)賣(mài)產(chǎn)品的差別、商標專(zhuān)有、絕對成本優(yōu)勢、政府政策等。

（3）購買(mǎi)者

當用戶(hù)分布集中、規模較大或大批量購貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個(gè)主要因素。

決定購買(mǎi)者力量的因素有：買(mǎi)方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買(mǎi)方的數量、買(mǎi)方信息、替代品、產(chǎn)品差異、質(zhì)量/性能影響、買(mǎi)方利潤、決策者的激勵。

（4）替代產(chǎn)品

在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì )與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開(kāi)展直接或間接的斗爭。

替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設置了上限，當產(chǎn)品價(jià)格超過(guò)這一上限時(shí)，用戶(hù)將轉向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價(jià)格表現、客戶(hù)對替代品的使用傾向等。

（5）供應商

供應商的議價(jià)力量會(huì )影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時(shí)更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本、供方的集中程度、與產(chǎn)業(yè)總購買(mǎi)量的相關(guān)成本、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。

二：SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個(gè)英文單詞的縮寫(xiě)，這個(gè)模型主要是通過(guò)分析企業(yè)內部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會(huì )和挑戰來(lái)概括企業(yè)內外部研究結果的一種方法。

• S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內部經(jīng)營(yíng)方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；
• W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內部經(jīng)營(yíng)方面相對于其他競爭對手的劣勢；
• O－機會(huì )：分析在目前的市場(chǎng)競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會(huì )；
• T－挑戰：分析在目前的市場(chǎng)競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰。

這種方法的主觀(guān)性比較強。

SWOT分析所涉及的結果是人的認識和理解。

如果人們的理解和認識根植于事實(shí)，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來(lái)對各種群體進(jìn)行相應的分析，并且將分析進(jìn)行比較。

但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全是事實(shí)。

因此在使用SWOT的模型過(guò)程中應該比較謹慎。

在使用過(guò)程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來(lái)全面分析企業(yè)的內外狀況。

三：戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣

戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰略。

SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰略模式。

這個(gè)矩陣的兩個(gè)數軸，分別代表了企業(yè)：

• 兩個(gè)內部因素——財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；
• 兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。

這四個(gè)因素對于企業(yè)的總體戰略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1. 選擇構成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；
2. 對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
3. 將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；
4. 將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；
5. 將X軸的兩個(gè)分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個(gè)分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點(diǎn)；
6. 自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰略類(lèi)型。

SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據盡可能多的事實(shí)信息。

根據企業(yè)類(lèi)型的不同，SPACE矩陣的軸線(xiàn)可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現金、流動(dòng)資金等。

• 向量出現在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說(shuō)明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部?jì)?yōu)勢和外部機會(huì )選擇自己的戰略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。
• 向量出現在保守象限，意味著(zhù)企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過(guò)分冒險，保守型戰略包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。
• 當向量出現在防御象限時(shí)，意味著(zhù)企業(yè)應該集中精力克服內部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。
• 當向量出現在競爭象限時(shí)，表明企業(yè)應該采取競爭性戰略，包括后向一體化、前向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及組建合資企業(yè)等。

四：ECIRM戰略模型

ECIRM模型的構成包括了五個(gè)核心要素：

• 一是E，代表企業(yè)家要素；
• 二是C，代表資本要素；
• 三是I，代表產(chǎn)業(yè)要素；
• 四是R，代表資源要素；
• 五是M，代表管理要素。

五項要素共同耦合成為一個(gè)以企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的公司戰略模型，構成從戰略上系統解析一家企業(yè)的五個(gè)基本維度。

產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現“順時(shí)針”方向的成長(cháng)路徑，而資源型公司和管理型公司則呈現“逆時(shí)針”方向的成長(cháng)路徑。

五：SCP分析模型

SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時(shí)，可能的戰略調整及行為變化。

SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)結果三個(gè)角度來(lái)分析外部沖擊的影響。

六：戰略鐘

“戰略鐘”是分析企業(yè)競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢(xún)顧問(wèn)提供了思考競爭戰略和取得競爭優(yōu)勢的方法。

戰略鐘模型假設不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類(lèi)似，

那么，顧客購買(mǎi)時(shí)選擇其中一家，而不是其他企業(yè)可能有以下原因：

1. 這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；
2. 顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。

戰略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實(shí)際上沿著(zhù)以下8種途徑中的一種來(lái)完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。

其中一些的路線(xiàn)可能是成功的路線(xiàn)，而另外一些則可能導致企業(yè)的失敗。

（1）低價(jià)低值戰略：

采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對價(jià)格非常敏感的細分市場(chǎng)的情況。企業(yè)采用這種戰略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。

（2）低價(jià)戰略：

采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價(jià)格。

在這種情況下，如果一個(gè)企業(yè)不能將價(jià)格降低到競爭對手的價(jià)格以下，或者顧客由于低價(jià)格難以對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準確的判斷，那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。

要想通過(guò)這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位。

因此，這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰略。

（3）差別化戰略：

采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過(guò)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲得更多的市場(chǎng)份額，或者通過(guò)稍高的價(jià)格提高收入。

• 企業(yè)可以通過(guò)采取有形差異化戰略，如產(chǎn)品在外觀(guān)、質(zhì)量、功能等方面的獨特性；
• 也可以采取無(wú)形差異化戰略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)、品牌文化等來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。

（4）混合戰略：

采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。

而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎，并且難以被模仿。

（5）集中差別化戰略：

采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價(jià)格為用戶(hù)提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。

但是采用這樣的競爭策略意味著(zhù)企業(yè)只能在特定的細分市場(chǎng)中參與經(jīng)營(yíng)和競爭。

（6）高價(jià)撇脂戰略：

采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營(yíng)地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊附加值。

企業(yè)采用這種經(jīng)營(yíng)戰略的前提是市場(chǎng)中沒(méi)有競爭對手提供類(lèi)似的產(chǎn)品和服務(wù)。

否則，競爭對手很容易奪得市場(chǎng)份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。

七：波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型主要用來(lái)協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個(gè)變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場(chǎng)的增長(cháng)程度和所占據的市場(chǎng)份額。

每個(gè)象限中的企業(yè)處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。

• 金牛：在低增長(cháng)市場(chǎng)上具有相對高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。
• 瘦狗：在低增長(cháng)市場(chǎng)是具有相對低的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。
• 明星：在高增長(cháng)市場(chǎng)上具有相對高的市場(chǎng)份額通常需要大量的現金以維持增長(cháng)，但具有較強的市場(chǎng)地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態(tài)。
• 問(wèn)題：在迅速增長(cháng)的市場(chǎng)上具有相對較低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)需要大量的現金流入，以便為增長(cháng)籌措資金。

波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋?zhuān)绻渌治龇椒ㄒ黄鹗褂脮?huì )產(chǎn)生非常有益的效果。

通過(guò)波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)情況，通過(guò)擠“現金?！钡哪虂?lái)資助“企業(yè)的明星”，檢查有問(wèn)題的孩子，并確定是否賣(mài)掉“瘦狗”。

但是這個(gè)矩陣的假設基礎是經(jīng)驗曲線(xiàn)在市場(chǎng)中起作用，并且具有最大的市場(chǎng)份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。

這個(gè)矩陣模型過(guò)于簡(jiǎn)單，企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況要復雜得多。

八：GE行業(yè)吸引力矩陣

這個(gè)模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。

這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位。

一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過(guò)對這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的。

通過(guò)對這兩個(gè)變量進(jìn)行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來(lái)確定對該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。

對于市場(chǎng)吸引力，需要考慮的因素主要有：

• 行業(yè)：絕對市場(chǎng)規模、成長(cháng)率、價(jià)格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場(chǎng)競爭、供應商等；
• 環(huán)境：政府法規、經(jīng)濟氣候、通貨風(fēng)險、社會(huì )趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。

對于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

• 目前優(yōu)勢：市場(chǎng)份額、市場(chǎng)份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價(jià)格地位等。
• 持久性：成本、后勤、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、客戶(hù)形象、技術(shù)等。

在打分的時(shí)候，每個(gè)標準都有三個(gè)等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應該進(jìn)行加權，從而得到一個(gè)更為平均的分數。

• 1——選擇性/收益；
• 2——重組/收割；
• 2——有風(fēng)險/退出；
• 2——再投資/領(lǐng)導地位；
• 5——投資/增長(cháng)；
• 6——目標增長(cháng)。

通過(guò)確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰略可能是：

1. 投資建立地位；
2. 通過(guò)平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位；
3. 放棄并退出市場(chǎng)。

企業(yè)通過(guò)這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合，與現金產(chǎn)生和現金使用的內在一致性來(lái)平衡業(yè)務(wù)。

九：ROS/RMS矩陣

ROS/RMS矩陣也稱(chēng)做銷(xiāo)售回報和相對市場(chǎng)份額矩陣，主要是用來(lái)分析企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰略。

這個(gè)模型認為，企業(yè)某個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售額應該與其在市場(chǎng)中的相對份額成正比，并且該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷(xiāo)售額越高，該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷(xiāo)售回報就應該越高。

如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷(xiāo)售額在由低向高不斷增加，其相對市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售回報也在一個(gè)“通道”內由低向高不斷增加。

如果該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷(xiāo)售額增加，而其對企業(yè)的銷(xiāo)售回報或相對市場(chǎng)份額降低，那么企業(yè)就不應該在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入其他領(lǐng)域，應該著(zhù)重改善這個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況。