隨著(zhù)市場(chǎng)的開(kāi)放，企業(yè)的競爭日益激烈，企業(yè)由價(jià)格競爭轉向核心能力競爭和創(chuàng )新競爭，其關(guān)鍵是企業(yè)文化和人才的競爭。如何發(fā)揮人才潛能，是建立企業(yè)核心競爭力，促使持續快速發(fā)展的重要環(huán)節。這也正是企業(yè)文化與人力資源管理所共同關(guān)注和需要解決的問(wèn)題。
企業(yè)文化和人力資源管理都是基于以人為核心的管理，強調以人為本，人是兩者之間的聯(lián)結點(diǎn)。企業(yè)文化從無(wú)形的價(jià)值觀(guān)、思維方式影響人的精神狀態(tài)，而人力資源管理則通過(guò)具體的制度措施、方法作用于人。人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境，會(huì )使人力資源管理更加有效率。人力資源作為企業(yè)管理的一部份，通過(guò)或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界。
建立以本企業(yè)文化為指導的人力資源管理體系，為企業(yè)的人力資源管理提供了文化基礎和共同的價(jià)值方向。本文通過(guò)詳實(shí)的事例和具體的做法，對員工招聘、培訓、績(jì)效管理、報酬體系等工作進(jìn)行了探討，并提出了總體思路和具體的措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化、人力資源管理
目錄
一、企業(yè)文化建設理論 3
1、企業(yè)文化的概念 3
2、企業(yè)文化的內容及特征 4
3、企業(yè)文化的功能 5
二、人力資源管理理論及發(fā)展方向 5
三、企業(yè)文化對人力資源管理的影響 6
四、建立企業(yè)文化導向的人力資源管理系統 8
1、員工招聘 8
2、員工培訓 9
3、績(jì)效評估 10
4、報酬體系 11
五、以制度建設推動(dòng)文化為導向的人力資源管理建設12
結束語(yǔ) 13
伴隨經(jīng)濟全球化，中國企業(yè)的發(fā)展如火如荼。特別是自中國加入WTO后，中國企業(yè)以其強勁的增長(cháng)勢頭，在國民經(jīng)濟中有著(zhù)舉足輕重的作用。但是，隨著(zhù)市場(chǎng)的開(kāi)放，企業(yè)的競爭日益激烈，企業(yè)由價(jià)格競爭向核心能力競爭和創(chuàng )新競爭過(guò)渡。然而，競爭的關(guān)鍵是人才的競爭。企業(yè)的發(fā)展依賴(lài)高素質(zhì)的員工，如何選人、育人、用人、留人，體現人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是關(guān)系一個(gè)企業(yè)能否保持長(cháng)久的競爭優(yōu)勢，不斷建立企業(yè)核心競爭力，持續快速發(fā)展的重要環(huán)節。這也正是企業(yè)文化與人力資源管理所共同關(guān)注和需要解決的問(wèn)題。以企業(yè)文化為導向的人力資源體系為人力資源管理管理提供了文化內涵和精神支柱，必然會(huì )提高企業(yè)人力資源管理的有效性，提高企業(yè)的核心競爭力。
一、企業(yè)文化的具體內涵
1、企業(yè)文化的概念
企業(yè)文化作為一種管理理論，在20世紀80年代，誕生于經(jīng)濟高度發(fā)達的美國。近年來(lái)，國內也興起了企業(yè)文化建設的高潮。企業(yè)文化是隨著(zhù)現代工業(yè)文明的發(fā)展，在一定的民族文化傳統中，企業(yè)組織逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價(jià)值觀(guān)念、道德規范、規章制度、行為準則、文化環(huán)境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。它是企業(yè)內部成員的共同價(jià)值觀(guān)體系，表現為企業(yè)的風(fēng)格，并以企業(yè)宗旨、企業(yè)理念和企業(yè)價(jià)值觀(guān)的形式得到精煉和概括。因此企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展觀(guān)上，表達了企業(yè)成員對推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的共識，使企業(yè)成員的價(jià)值取向、行為模式趨于一致。
企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中：它是一種文化現象，價(jià)值觀(guān)、哲學(xué)思想和行為準則等均表現為企業(yè)獨有的文化心態(tài)和氛圍；它又是一種管理理念，即肯定人的主觀(guān)能動(dòng)性，以企業(yè)文化引導為手段，激發(fā)員工的自覺(jué)行為。因此，企業(yè)文化是以管理為目的的文化和文化為載體的管理理論的有機結合，是企業(yè)的靈魂所在。
2、企業(yè)文化的內容及特征
企業(yè)文化的根本是人本管理，它可以看做是由物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層次的內容構成的同心圓體系。其中，物質(zhì)層又稱(chēng)為企業(yè)的物質(zhì)文化，是企業(yè)文化的表層部份，它是形成制度層和精神層的必要條件；制度層即企業(yè)的制度文化，是企業(yè)文化的中間層次，是指對企業(yè)及其成員行為產(chǎn)生約束影響的規范性部份，它集中體現了企業(yè)文化的物質(zhì)層及精神層對企業(yè)及其行為的要求；精神層即企業(yè)的精神文化，它是企業(yè)文化的靈魂，主要是指企業(yè)的全體成員共同信守的基本理念、價(jià)值標準、職業(yè)道德及精神面貌，也就是所謂的企業(yè)理念，它是企業(yè)文化的核心，是形成物質(zhì)層和制度層的基礎和原則，它既是企業(yè)個(gè)性的追求也是企業(yè)個(gè)性的體現。
企業(yè)文化的內容非常豐富，具體包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值、企業(yè)精神、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)習俗、企業(yè)形象、企業(yè)制度、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)禮儀、企業(yè)風(fēng)尚等等形態(tài)及與之相適應的文化結構。
作為一種現代企業(yè)的管理需要，企業(yè)文化所具有的顯著(zhù)特征是構建企業(yè)價(jià)值觀(guān)，營(yíng)造和諧的環(huán)境氛圍，形成以人為主體的人本化，實(shí)施軟管理。企業(yè)文化使不同的企業(yè)相互區別開(kāi)來(lái)；促使企業(yè)成員形成對企業(yè)的一種認同感；使企業(yè)成員不僅僅注重自我利益，更考慮企業(yè)利益；并助于增強企業(yè)的穩定性。文化是一種黏合劑，它通過(guò)為企業(yè)成員提供言行舉止的標準，而把整個(gè)企業(yè)聚合起來(lái)。
3、企業(yè)文化的功能
企業(yè)文化雖然無(wú)形，卻可以在一定時(shí)間內創(chuàng )造有形的價(jià)值?？偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)文化在企業(yè)管理中主要有以下幾大功能：
1、導向功能。企業(yè)文化反映了整體的共同追求、共同價(jià)值觀(guān)和共同的利益，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者的思想、行為產(chǎn)生導向作用。
2、凝聚功能。在特定的文化氛圍下，全體員工通過(guò)自己的切身感受，對本企業(yè)的企業(yè)目標、準則和觀(guān)念形成強烈的認同感和歸屬感，使員工八自己的思想、感情、行為與整個(gè)企業(yè)聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力。
3、激勵功能。企業(yè)文化通過(guò)營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍，激發(fā)全體成員的積極性和創(chuàng )造性，使全體成員團結一致、共同拼搏。
4、約束功能。通過(guò)企業(yè)文化的制度、道德規范和共同的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)成員自覺(jué)地規范組織行為和個(gè)人行為，以滿(mǎn)足企業(yè)的文化要求。
5、營(yíng)銷(xiāo)功能。優(yōu)秀的企業(yè)向社會(huì )展示其良好的企業(yè)文化，塑造良好的企業(yè)形象，贏(yíng)得社會(huì )和消費者的認可，實(shí)現社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)的功能。
二、人力資源管理體系及發(fā)展
在競爭激烈的當今社會(huì )，企業(yè)的人力資源是當代企業(yè)最寶貴的資源，因此在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中以人為本，尊重人才，愛(ài)護人才，最大限度激發(fā)人才的創(chuàng )造力，既是企業(yè)文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。
所謂人力資源管理是指采用現代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理、行為進(jìn)行有效的管理（包括對個(gè)體和群體的思想、心理、行為的協(xié)調控制與管理），充分發(fā)揮人的潛能、主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才，進(jìn)而達到企業(yè)目標。因而，人力資源管理要做的工作是人的工作，要進(jìn)行的管理是人的管理，“人”處于人力資源管理的核心位置，這是與傳統人事管理的根本區別。企業(yè)人力資源管理具體包括人員招聘與選擇、培訓與職業(yè)規劃、效績(jì)評估、薪酬體系等多方面。
21世紀，資本、技術(shù)、智力的全球流動(dòng)與擴散，企業(yè)逐漸趨向于“無(wú)界”。人力資源管理模式也沖破了原有剛性管理模式的有形界限，它不依賴(lài)于固定的組織結構、穩定的規章制度進(jìn)行管理，而是隨著(zhù)時(shí)間、外部環(huán)境等客觀(guān)條件的變化而變化，是一種反映敏捷、靈活多變的嶄新的、柔性化的人力資源管理模式。人力資源管理的柔性化也就是在人力資源管理的過(guò)程中要體現出“和諧、融洽、協(xié)作、靈活、敏捷、韌性”等柔性特征。柔性管理本質(zhì)上是一種“以人為本”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開(kāi)發(fā)人力資源。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中，企業(yè)要使顧客（外部上帝）滿(mǎn)意，首先要以員工(內部上帝)滿(mǎn)意作為基礎和條件。人力資源的柔性管理是在尊重人的人格獨立與個(gè)人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實(shí)行的分權化的管理。柔性管理的最大特點(diǎn)，在于它主要不是依靠外力（如上級的發(fā)號施令），而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng )造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)不斷開(kāi)拓新的優(yōu)良業(yè)績(jì)，成為企業(yè)在全球性劇烈的市場(chǎng)競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。
三、企業(yè)文化對人力資源管理的影響
眾所周知，人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，創(chuàng )造最大的利益空間，使企業(yè)達到最大的績(jì)效目標。但是，該如何達到這樣的目標，有很多的問(wèn)題擺在管理者的面前?，F在的企業(yè)狀況是，能夠招聘到優(yōu)秀的員工，但如何留住員工、使員工工作達到最大的主觀(guān)能動(dòng)性，充分發(fā)揮員工的智力資源，現在的管理者卻一片茫然，不知從何處著(zhù)手進(jìn)行這方面的工作，這種情況在國有企業(yè)特別嚴重。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的員工，并且要用好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一個(gè)良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立在人之上的，是對人力資源管理體系的完善和推動(dòng)。
企業(yè)文化運用于人力資源管理，確立的是以人為本，以?xún)r(jià)值觀(guān)的塑造為核心的文化管理模式，主要是通過(guò)企業(yè)文化來(lái)引導、調控和凝聚人的積極性和創(chuàng )造性，并把人看作生產(chǎn)、管理的中心，看作企業(yè)的主人，管理的主人而非機器附屬物。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本；基于對人的嶄新認識：人是企業(yè)的核心，人是企業(yè)真正的資源，企業(yè)的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng )造精神等上，以此促進(jìn)人與企業(yè)的發(fā)展。只不過(guò)，人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形硬管理，而企業(yè)文化則是實(shí)施無(wú)形軟管理。因此，企業(yè)文化與人力資源管理之間有著(zhù)天然聯(lián)系——以人為本，企業(yè)文化通過(guò)精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過(guò)措施與方法，員工（以人為本）是它們之間的聯(lián)結點(diǎn)，以此不斷指引與開(kāi)發(fā)人力資源的潛能，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實(shí)的人力資源基礎
任何管理都是有其特定的文化背景的。人力資源管理基于以人為核心的管理，強調方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。其實(shí)，管理上的差異更主要地體現在不同的企業(yè)文化之中。從傳統上看，任何企業(yè)都是有自己的企業(yè)文化，而且它是個(gè)較為復雜的價(jià)值觀(guān)念體系，行業(yè)特征，發(fā)展歷史，領(lǐng)導風(fēng)格，人員素質(zhì)和觀(guān)念都是影響這一價(jià)值體系的變量；同時(shí)企業(yè)文化又是全體員工認同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念，它規定了人們基本思維模式和行為模式，或者說(shuō)習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來(lái)的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。這就意味著(zhù)，一種管理理念或管理方法（比如人力資源管理）在這一企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。因而，不適應企業(yè)文化要求的人力資源管理體系是必不符合共同價(jià)值觀(guān)下員工的思維方式，勢必將行不通，受到員工的對抗，人力資源管理結果也就不會(huì )達到預期的效果。這一點(diǎn)，企業(yè)兼并因為人力資源管理的措施與方法和企業(yè)文化的價(jià)值觀(guān)念與思維方式的差異而失敗的例子比比皆是，最常見(jiàn)的情況是發(fā)生在民營(yíng)企業(yè)兼并國有企業(yè)的情況。很多原國有企業(yè)的老員工因適應不了民營(yíng)企業(yè)嚴格、不重視資歷重績(jì)效的人力資源管理模式，與管理層發(fā)生對抗，最終使得企業(yè)購并后難以正常整合，導致并購失敗。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。人力資源作為企業(yè)管理的一部份，通過(guò)或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界。
四、建立企業(yè)文化導向的人力資源管理體系
1、員工招聘
招聘是企業(yè)選擇人才的過(guò)程，也是企業(yè)人力資源管理的重要一步。因此, 在招聘階段就要開(kāi)始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的導向, 就是要將企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念與選人標準相結合起來(lái)。企業(yè)人力資源管理者要通過(guò)招聘過(guò)程有目的地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價(jià)值觀(guān)念，基本的原則和宗旨。接下來(lái)要用合理的測試手段分析判定應聘者的價(jià)值傾向與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)體系是否一致。在這時(shí)候，誰(shuí)能被雇用，最終決定就顯著(zhù)受到了對候選人是否適合于企業(yè)文化的判斷的影響，忽視這一點(diǎn)是不明智的。
例如，朗訊的招聘考察的重點(diǎn)有兩個(gè)方面：一種是專(zhuān)用技能，例如主考官可能會(huì )關(guān)心應聘者的專(zhuān)業(yè)和工作背景及經(jīng)驗，你所具備的技能。另一項非常重要的考察是朗訊的文化尺度行為：GROWS，看應聘者是否能夠適應朗訊的文化，朗訊在招聘時(shí)就考慮了文化優(yōu)先權。GROWS簡(jiǎn)單地講就是五個(gè)方面，G代表全球增長(cháng)觀(guān)念，R代表注重結果，O代表關(guān)注客戶(hù)和競爭對手，W代表開(kāi)放和多元化的工作場(chǎng)所，S代表速度。就在五個(gè)不同方面，主考會(huì )問(wèn)不同的問(wèn)題，以進(jìn)行考察。最后面試官會(huì )將綜合技能經(jīng)驗評分與GROWS文化評分，確定你是否符合朗訊的要求。
2、員工培訓
人力資源工作中的重要一環(huán)就是通過(guò)員工培訓，使員工成為適合企業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)專(zhuān)家、能手的過(guò)程。以企業(yè)文化為導向的員工培訓不光是知識的傳授、技能的提高，更重要的是觀(guān)念的更新、態(tài)度的改變，是員工對本企業(yè)文化的認知和養成的過(guò)程。
企業(yè)成員在參加某一企業(yè)之前都有各自的經(jīng)歷，都帶了形形色色的價(jià)值觀(guān)進(jìn)入企業(yè)。在同一個(gè)客觀(guān)條件下，對于同一個(gè)事物，如果人們的價(jià)值觀(guān)不同就會(huì )產(chǎn)生不同的行為。比如，對同一個(gè)規章制度，認為其合理的人就會(huì )認真貫徹執行，認為其錯誤的人就會(huì )拒不執行。而這兩種截然相反的行為將對企業(yè)目標的實(shí)現起著(zhù)完全不同的作用。因此，員工培訓，不僅要向員工直接導入企業(yè)文化體系的相關(guān)內容，而且要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)的各種培訓之中，以使企業(yè)價(jià)值觀(guān)念在培訓活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統一明確的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)。這樣，培訓帶給企業(yè)人力資源管理的不光是培訓目標的完成，而且是具有相同企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)的人力資源，無(wú)疑將促進(jìn)以企業(yè)文化為導向的企業(yè)人力資源管理工作與企業(yè)的經(jīng)濟效益。
3、績(jì)效評估
效績(jì)評估是一種衡量、評價(jià)、影響員工工作表現的正式系統，以此來(lái)揭示員工工作的有效性及其未來(lái)工作的潛能,從而使員工和企業(yè)共同受益。成功的企業(yè)的績(jì)效評估系統都會(huì )體現出特定的企業(yè)文化，或者說(shuō)，有什么樣的企業(yè)文化，也就有什么樣的績(jì)效評估系統。
績(jì)效評估是人力資源管理工作中最能體現企業(yè)文化精神的一個(gè)環(huán)節?？?jì)效評估的具體內容和評估的過(guò)程都向員工明確了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和目標。它清楚地告訴員工“我們的價(jià)值什么”“我們推崇什么樣的行為與方式”。一旦員工的績(jì)效評估與企業(yè)文化不符，甚至相矛盾，必然會(huì )使員工無(wú)所適從、迷惑、甚至造成員工對企業(yè)文化的誤解和對企業(yè)的不信任感，這必然會(huì )對人力資源管理帶來(lái)負面影響。因此，不同的企業(yè)文化對績(jì)效評估的標準和重點(diǎn)應是不同的。例如，對于注重“團隊精神”的企業(yè)文化，績(jì)效評估應突出對“合作” 、“奉獻”及“對團隊的影響”等體現團隊精神和團隊業(yè)績(jì)的相關(guān)要求的考核。而對于強調創(chuàng )新與競爭的企業(yè)文化，在績(jì)效評估體系中就要突出對個(gè)人業(yè)績(jì)與個(gè)人能力的評價(jià)。對于其它類(lèi)型的企業(yè)，在績(jì)效考評系統中都應有與各自企業(yè)文化相適應的不同重點(diǎn)和方法。
例如安利（中國）績(jì)效考評就是建立在突出員工間的伙伴的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。安利員工除了其要有適應去崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門(mén)提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的７項才能要素：即負責的行動(dòng)、創(chuàng )新的精神、坦誠的溝通、周詳的決策、團隊精神、持續學(xué)習的態(tài)度和有效的程序管理?？?jì)效評估特別強調“團隊精神”和“持續學(xué)習的態(tài)度”的重要性，在經(jīng)理級員工的績(jì)效考評表里，這兩點(diǎn)就總共設計了五大方面16個(gè)問(wèn)題。也就是說(shuō)，安利的業(yè)績(jì)考評不鼓勵“個(gè)人競爭”，而是強調了員工的學(xué)習能力與團隊的共同進(jìn)步。
4、報酬體系
報酬是指組織對那些為實(shí)現企業(yè)目標付出勞動(dòng)的員工的物質(zhì)回報。它主要由工資、獎勵和福利三部分組成。眾所周知，企業(yè)的報酬體系必須是符合公平原則。而不同的企業(yè)由于文化的不同，企業(yè)成員的價(jià)值觀(guān)念與道德準則是不同的，其對公平的理解也會(huì )有所不同。例如，日本企業(yè)文化強調員工對企業(yè)的忠誠，講究論資排輩，薪資分配必然傾向于資深員工。而美國企業(yè)的文化更強調員工的表現與價(jià)值，因此，薪資分配則更看重員工的業(yè)績(jì)與能力。這樣一來(lái)，對日本企業(yè)公平的原則，對美國企業(yè)就變成了不公平?？梢?jiàn)，報酬體系應是在企業(yè)文化的引導下，并能充分體現企業(yè)的價(jià)值取向與發(fā)展目標。
采用怎樣的報酬體系，并無(wú)一定的形式，重點(diǎn)在于是否與企業(yè)文化相適應。對于不同的企業(yè)文化，報酬系統的設計應有所不同。對與推崇“個(gè)人英雄主義”的企業(yè)，強調組織內的競爭與個(gè)人成就，企業(yè)會(huì )以個(gè)人績(jì)效支付報酬，報酬的差距會(huì )很大；而強調團隊精神組織合作的企業(yè)會(huì )以團隊績(jì)效支付報酬，報酬相對平均；而風(fēng)險型的企業(yè)應采用高工資、低福利的方式；而穩重型的企業(yè)則應采用低工資、高福利的方式。
總之，在企業(yè)要在人力資源管理的各方面，以本企業(yè)的文化為指導，建立和諧向上、富有成效的管理體系，并不斷培養企業(yè)員工的企業(yè)精神，推進(jìn)企業(yè)文化建設的進(jìn)步。
五、以制度建設推動(dòng)文化為導向的人力資源管理系統建設
目前國內一些企業(yè)的企業(yè)文化的宣傳培訓活動(dòng)豐富，各級經(jīng)理也把本企業(yè)的文化內容常掛嘴邊，但是與文化一致的制度很少。特別是企業(yè)文化對人力資源的影響僅是處與理論指導的地位，缺少具體的措施和制度保證。任何優(yōu)秀的企業(yè)文化都是依靠管理實(shí)施的，沒(méi)有與之相對應的企業(yè)制度，如考核制度、激勵機制、員工生涯規劃、企業(yè)目標計劃等，怎么可能讓員工感受和認同的企業(yè)文化呢？
以文化為導向的人力資源管理體系的實(shí)施的操作者是企業(yè)的各級管理者，在具體的執行過(guò)程中必然會(huì )出現差異，這種差異會(huì )削弱企業(yè)文化的導向作用，有時(shí)甚至是有害的。而企業(yè)的程序、規章、條例、標準、紀律、指標等企業(yè)文化的有效載體可以有效的降低這些差異，確保人力資源管理保持在正確的文化方向上。
以文化為導向的人力資源管理體系必須通過(guò)具體的制度和措施來(lái)保證企業(yè)文化的導向作用。許多成功的企業(yè)對此都有許多好的做法。如：韓國企業(yè)的“修訂福利制度”“員工持股制度”“終身員工”等制度；朗訊的“GROWS測評”；安利（中國）在績(jì)效評估中設置16類(lèi)48個(gè)企業(yè)文化方面的問(wèn)題。這些制度和措施有效地推進(jìn)了文化為導向的人力資源管理體系的建設，并體現了良好的效果。
結束語(yǔ)
企業(yè)文化與人力資源管理是相輔相成的。一方面，根據企業(yè)文化制定的人力資源管理措施，更容易獲得員工的認可、支持和執行，使人力資源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因為企業(yè)文化要求貫穿于人力資源管理的行為之中，這就對企業(yè)文化的培養和完善施加了長(cháng)期穩定的保證，強化了企業(yè)文化的影響。企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系是相互影響，相互促進(jìn)的，二者的有機結合就能更有效地管理人，使人的潛能最大化，從而也就達到了企業(yè)在競爭過(guò)程中人力資源的優(yōu)勢。因此，在競爭日益激烈的今天，中國企業(yè)只有把握自身的文化優(yōu)勢，推進(jìn)人力資源體系的不斷進(jìn)步，才能真正構筑中國企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻
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2、 侯貴松編著(zhù)．企業(yè)文化怎樣落地．北京．中國紡織出版社，2005
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